Культура

Понятие «культура» в целом определяется так, как это сделал П. Сорокин – это способы и результаты жизнедеятельности людей.

То, как мы растим детей, проводим праздники, общаемся и познаем мир, является нашей культурой. Наше доверие к миру, в котором мы живем, наши верования и мифы, наши ценности и то, что мы не можем принять – все это культура. Важно подчеркнуть, что огромную долю того, что мы умеем делать, мы усваиваем «из воздуха», просто взаимодействуя с детства со старшими, которые раньше уже прошли «культурное опыление». Культура – это «мягкое программирование человеческого разума» (67). Безусловно, есть много навыков и умений, которые мы осваиваем, проходя специально организованную подготовку (в школе, университете и т.п.). Однако, роль и эффективность специально организованных процедур не стоит переоценивать. К примеру, для эффективной подготовки в университете, присутствие «приличных» специалистов и ученных гораздо важнее наличия изощренных программ, методов обучения и организационных структур.

В современной литературе есть много противопоставлений культуры, которую создает человек и природы, которая несет невосполнимые потери от этой культуры. Но культура – это способ жизнедеятельности человека и на этом пути мы можем видеть как высокие достижения человека действующего, так и его поражения. Человек не может свернуть с этого пути, все, что он может сделать – это совершить правильный выбор в обустройстве своей жизни, созидая культуру, органично сочетая высокие достижения человеческого духа и требований, предъявляемых ему природой.

Поскольку в дальнейшем мы будем излагать дизайн различных общностей, мы будем вводить частные понятия культуры: этническая культура, религиозная культура, организационная культура, культура семьи или поселения. В свою очередь, любая из этих культур может разбиваться на определенные типы, например, организационная культура может быть разбита на четыре типа (административный, клановый, конкурентный и предпринимательский).

Системные идеи, развивающиеся со второй половины ХХ века, позволяют рассматривать социальные системы, как способные развиваться, отвечая на вызовы времени, более того, разрабатывать методологию и методы выращивания таких систем. «Антропосоциетальный подход находится в русле этой тенденции. Его объект обладает более высокой организованностью – это неравновесная, нелинейная система; она подвержена угрозам рисков, катастроф, но она и обладает способностью спонтанно порождать из беспорядка и хаоса порядок и организацию; аккумулируем эти ее особенности в одном предикате – гибкая система»(59). Социальный дизайн – это понимание природы существующих систем, конструирование новых и способность осознанно и профессионально изменять их к лучшему.

треугольник

Темпы и характер организационных изменений имеют определенную закономерность. Знания человека можно изменить в течение нескольких дней, несколько труднее изменить его поведение – т.е. состав и способы привычных действий, однако и этот процесс укладывается в неделю – другую. Гораздо труднее изменить или ввести новые организационные структуры или позиции групп влияния. Самое трудное – изменить организационную культуру: ее символы, ценности и принятые в организации нормы деятельности, привычные настолько, что их никто уже не может воспринимать критически.

Тот факт, что отдельный человек способен изменяться быстрее, нежели организация или культура не должен вести к ложному выводу о том, что человека изменить проще, чем социальную систему. Даже отдельный человек – это микрокосм – сложнейшая система. Если, например, попытка изменить человека исходит извне и не связанна с его устойчивым мотивом и ценностями, вся «затея» с такими изменениями может бесславно провалиться. Тогда как совпадение структуры мотивации и ценностей человека и нововведений «творят чудо» - человек преображается на глазах. Люди должны понимать и в основном принимать смысл предлагаемых изменений, а для этого они должны изменяться сами. Самое простое - изменять багаж познаний людей. Люди достаточно легко усваивают информацию, если это не «угрожает их «Я-концепции», позиции в социальной системе и личным интересам. Несколько медленнее идет освоение новых задач, новых методов работы и норм ведения дел. Однако, для нормального протекания всех этих изменений есть весьма эффективное «снадобье» - изменяться должны все в организации. Эту мысль можно оформить в виде более строгой аксиомы: любая подсистема организации, отвечающая за развитие всей организации, должна развиваться сама. Если эта аксиома не выполняется, например, руководство организации пытается изменить людей, отказывая себе в этом удовольствии, издержки по проведению организационных изменений становятся огромными.

Приобретенные человеком знания, а также совпадение позиции человека и его интересов с проводимыми в организации изменениями благотворно влияют на его индивидуальное поведение.

Способность каждого отдельного человека к позитивным («осмысленным») изменениям находится, также, в большой зависимости от той культурной среды, в которой он вырос и сформировался. Так что культура влияет на способности человека к развитию в двух своих проявлениях: в виде культуры этноса (общества) в котором сформировался человек и в виде организационной культуры, которая оказывает непосредственное влияние на его установки в конкретных ситуациях обучения. На первое проявление культуры социальный дизайнер не может серьезно влиять, а вот организационная культура может рассматриваться как «средство или как «условие» изменений человека.

Как уже отмечалось, работая в организации, человек погружается в ее культурную реальность:

• Символы – слова, вещи и жесты, которым в этой организации придается особое значение. Символы проявляются во внешнем виде сотрудников и в их сленге, интерьере офисов и рабочих помещений; «героях», которых боготворят сотрудники данной организации; организационных мифах, которые повторяются из уст в уста.

• Ценности, культивируемые в организации – не подлежащие обсуждению для большинства сотрудников «основания» по которым они различают: добро и зло; хорошо сделанную работу и плохо; предательство коллеги и поддержку в трудной ситуации; приличное и не приличное поведение коллег и руководства.

• Глубоко усвоенные («интернализированные») способы деятельности сотрудников, составляющих ядро организации. Документооборот в организации и способы проведения праздников; интеллектуальные ритуалы и «вольности» допустимые (не осуждаемые большинством) на каждом уровне иерархии, все это элементы сложившейся организационной культуры.

Изменение или появление новых организационных структур; постановка новых стратегических целей и вытекающих из них новых функций; возникновение новых позиций и интересов у старых и новых групп влияния требует времени, кропотливой и профессиональной работы.

Важно усвоить, что мы говорим не только и не столько о зримых структурах организации – иерархии соподчинения людей и подразделений, информационных потоков, утвержденных руководством и отраженных в положениях и диаграммах. Все эти структуры лежат на поверхности и мало влияют на судьбу организации именно поэтому о них так много написано в учебниках по менеджменту. Мы же говорим о менее «зримых», но, крайне важных структурах, которые пронизывают организации. Что же это за структуры? Две, важнейшие для дизайна эффективных социальных систем, структуры будут рассмотрены в соответствующей лекции:

- Структура власти и принятия решений.

- Структура карьеры и развития персонала.

Все выше сказанное позволяет нам ввести понятие антропо-социо-культурного сценария (АСК-сценария), характерного для динамики всех социальных систем. На всех этапах жизни социальных систем (зарождение, становление, расцвет и деградация (или перерождение)) три подсистемы «человек», «структуры», «культура», взаимодействуя сложным образом, порождают определенный ход событий – закономерность, исходы которой поддаются вероятностным оценкам.

После революционных работ К. Поппера, Уайтхеда, И. Пригожина, можно обоснованно сформулировать основные черты АСК-сценария:

А. Необратимость социального времени. Это означает, что с возникновением социальных систем с демократическими институтами и либеральными структурами попытки развернуть стрелу времени к рабству (или его современным формам, тоталитаризму) это всего лишь «фантомные боли» утраченного.

Б. Принципиальное различение стационарных и нестационарных состояний социальных систем. Это означает, что всем социальным системам присуща динамика, ведущая к состояниям стационарности или нестационарности. В области нестационарных состояний доминирует определенный тип людей; актуальными становятся некоторые черты культуры (ценности, нормы, способы жизнедеятельности); деградируют (разрушаются) одни и нарождаются (конструируются) другие социальные структуры. Именно в области нестационарности возможны эффективные инновации. В зонах стационарности доминируют структуры; определенный тип людей; консервативные ценности культуры и по этой причине социальные инновации связаны с чрезмерными материальными и моральными издержками

С. Вероятностные законы развития социальных систем («закономерности») – это онтологическая сущность, а не «пробелы» в знаниях о фактах. Это означает, что в реальности мы можем наблюдать процессы с «одним и тем же», однако, имеющим вероятные исходы, сценарием:

1. Рождение социальной системы. Базовая характеристика этого этапа – однородность:

- Структуры не многочисленны, со слабо выраженной иерархией («плоские структуры»). Примеры таких структур: «вождь и племя» в этнических общностях»; «учитель и ученики» в духовных движениях»; «диктатор и подданные» в тоталитарных обществах; «председатель и колхозники» в колхозах; предприниматель и все остальные работники.

- Примитивное определение границы «мы и они». Основой определения границы системы является физическое «присутствие»: член общины (племени, движения, колхоза, организации и т.п.). Граница определяется как «вечная и нерушимая».

- Отсутствие выраженных рефлексивных структур.

- «Механическая солидарность».

Механическая солидарность ведет к накоплению минимальных жизненных ресурсов; углубляющемуся разделению труда и, как следствие кооперации разделившихся по функциональному признаку. Происходит постепенная дифференциация внутри «мы».

Все эти системные накопления подготавливают переход ко второму этапу.

2. Интенсивный морфогенез. Базовая характеристика данного этапа – дифференциация людей, структур, культурных типов:

- Возникают сложные с выраженной иерархией структуры.

- Становится необходимым эффективное определение системной границы, поскольку для развития социальной системы границу системы необходимо переопределять постоянно.

- Возникают структуры, отвечающие за жизненно необходимые рефлексивные функции системы.

- «Органическая солидарность» сменяет механическую.

3. Морфодизайн. Базовая характеристика – нарастающая волна попыток проектирования структур, воспитания человека, возделывания культур:

- Создаются сложные структуры. Сложившиеся институциональные формы рефлексируются и превращаются в осознанно сконструированные социальные институты. Семью, поселение армию, как институциональные формы никто не конструировал, они возникли «естественным путем», однако затем были сконструированы осознанно, как социальные институты.

Система имеет структуру настолько сложную, насколько она обеспечивает такие свои качества, как:

- Способность упрощать (интерпретировать) окружение настолько, чтобы принимать своевременные решения по операциям, выполняемым внутри системы. Чтобы, сосредотачиваясь на немногих важных аспектах окружения и игнорируя все остальное, успешно адаптироваться к окружению. Если на третьем этапе жизни социальной системы, она не способна сама себя воспроизводить в виде новых структур и новых операций¹, система деградирует и погибает.

Возникает социальная солидарность – Это солидарность, представляющая собой сочетание механической и органической солидарности в различных социальных системах, на разных этапах их жизненных циклов?

Данные три этапа АСК-сценария выполняются во всех социальных общностях: семье, поселении, этносе, духовной общности, организации, имея свою специфику и особенности реального протекания.

2. Социальный Дизайн (СД-метод) как метод преобразования организаций

Социальный Дизайн - это российский оригинальный метод создания и преобразования организаций и  социальных институтов трех видов: 

• организации с социо-культурной функцией (это организации, деятельность которых направлена на получение прибыли, например: завод, магазин, фермерское хозяйство и т.п.);

• организации с социо-экономической функцией (это организации, деятельность которых направлена на воспроизводство социальной жизни, например: школы, детские сады, театры и т.п.);

• организации с социо-регулятивной функцией (это организации, деятельность которых направлена на регулирование социальной жизни, например, армия, государственные органиы и т.п.).

Понять основные законы существования и развития социальной организации - любой относительно устойчивой во времени группы людей, которые пытаются достичь разделяемых членами данной группы и индивидуальных целей, можно обратившись к гениальной триаде русско-американского социолога П.А.Сорокина:

• личность;

• общество;

• культура.

Но поскольку объектом социального дизайна является не общество в целом, а отдельная организация, необходимо преобразовать три понятия из триады великого социолога: «организация», а не  «общество»; «организационная культура», а не «национальная культура»; «человек», а не только высшее проявление человеческой сущности - «личность».

1. «Человек». Чтобы успешно осуществлять преобразование или создание организаций, необходимо выяснить смысл следующих понятий: 

• Социальные отношения (инструментальные отношения, цель которых лежит за пределами этих отношений; автотелические отношения, имеющие цель в самих себе);

• Локальная Социальная Диспозиция (ЛСД), то есть окружение человека;

• Социальное действие (единичное осознанное человеком действие, актуальное в данной конкретной ситуации);

• Гексаграмма Социального Дизайна (Гексаграмма СД), в которой: а) действие предполагает «агента действия» - действующего (или «актора», как говорят социологи); b) всякое действие (акт) должно иметь цель, иначе оно будет поведением, а не действием, цель может быть представлена в голове актора в виде Модели Идеальной Ситуации (МИС); с) действие всегда предпринимается в некоторой ситуации, направление развития которой не совпадает с целью действующего, что собственно и делает действие необходимым, конкретная ситуация отражается в сознании человека в виде Модели Реальной Ситуации (МРС).

2. «Организационная культура». У организационной культуры есть три основных источника:

• Этническая или общенациональная культура, которая оказывает часто мощное влияние на организационную культуру в основном через ценности;

• Профессия, которую осваивает человек, оказывает воздействие на его представления о нормах и стандартах деятельности, естественно влияя на культуру той организации, в которой работает данный человек.

• Организация, в которой работает человек, вносит свой вклад в зарождение и развитие своей культуры в основном через практику, которую она осуществляет. Именно практика порождает символы, ритуалы и своих героев, которые являются составной частью организационной культуры.

Организационной культурой можно управлять в определенных пределах, соблюдая три правила: уважать ценности, которые человек впитал вместе «с молоком матери»; предоставлять человеку возможность осваивать современные профессии в соответствии с современными технологиями; обеспечивать современную рефлексивную практику непосредственно на рабочем месте.

3. «Организация». Создание архитектуры организации представляет собой деятельность, которая распадается на два этапа: 

• Анализ деятельности, для которой создается организация (анализ деятельности представляет собой в самом общем виде ответ на вопрос о целевой функции организации: миссии и стратегических целях организации; основных подцелях организации и ключевых задачах и т.п.);

• Синтез архитектуры организации, которая должна обеспечить эту деятельность.

По аналогии с названием метода "Социальный Дизайн", социальный дизайнер - это специалист, который способен развивать и создавать заново организации, независимо от того, кем он фактически является: хозяином бизнеса, топ-менеджером или консультантом.

Метод Социальный Дизайн разработан в 1995 году ст.н.с. социологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова Долгоруковым А.М.

В настоящее время этот метод активно развивается автором и его последователями

3. Целеполагание в деятельности Социального Дизайнера (СД-деятельности)

Стратегические цели – основа эффектиивных действий

Если люди не планируют свою деятельность, они тратят чрезмерные усилия для выполнения самых простых задач. А если эти люди -менеджеры, они неизбежно транжирят энергию и время своих подчиненных. Планирование - это необходимое условие успеха любого предприятия. Как правило, высший персонал компании осуществляет стратегическое планирование. Определим стратегическое планирование как процесс развития организации на долгосрочную перспективу.

В стратегическом планировании можно выделить три относительно самостоятельных этапа:

1. Целеполагание. Выработка стратегических целей на основе видения перспектив бизнеса лицами, принимающими стратегические решения.

2. Диагностика наличной ситуации, которая должна дать ответ, какие ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей, имеет организация.

3. Определение пути - разработка стратегии, которая приведет к намеченной цели.

Иерархия целей

Эффективно разработанные цели компании представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов:

• Главная стратегическая цель (или несколько целей) разбивается на подцели, которые могут иметь несколько уровней.

• Подцели, в свою очередь разбиваются на задачи.

• Оперативные задачи обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических целей.

За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических - менеджеры среднего звена, оперативных - менеджеры первой линии и рядовые сотрудники. С другой стороны, в настоящее время имеет место тенденция к сокращению числа менеджеров среднего звена компаний и передаче части их полномочий сотрудниками. Таким образом, рядовые сотрудники принимают все большее участие в постановке целей и процессе планирования.

Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается компания. Значение целей определяется тем, что каждая компания существует ради некоего результата. Осознание организационных целей вносит некоторую упорядоченность в производственную деятельность. Попробуем понять, какие механизмы позволяют упорядочить деятельность компании через ясное осознание целей.

1. Цель - это источник мотивации и вовлеченности. Благодаря ясным целям сотрудники понимают, к каким конкретным результатам стремится компания в целом или подразделение, в котором они работают. В стратегической цели содержится ответ на вопрос «зачем существует компания». Составленный исходя из этой цели стратегический план подсказывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять на своем рабочем месте для достижения общей цели. Цели и планы способствуют самоопределению сотрудника, снижая неопределенность в делах, в отношениях с другими людьми, в возможной карьере. Снижение неопределенности, в свою очередь, повышает мотивацию человека трудиться добросовестнее, если он искренне разделяет те цели, которые стоят перед компанией.

2. Цель - это основа для принятия решений. Вырабатывая дерево целей и составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремится добиться компания, а значит, им легче на своем рабочем месте принять такие решения, которые будут полезны для общего дела, то есть решения, учитывающие:

• внутреннюю политику компании;

• организационную структуру;

• характер деятельности;

• организационные статусы и роли;

• товары и/или услуги;

• расходы на получение желаемого результата.

4. Цель позволяет определить стандарты деятельности. Если Вы не знаете, чего Вы хотите достичь в результате многодневных усилий, Вы, естественно, не можете оценить, насколько успешна Ваша деятельность, так как Вам не с чем сравнить результаты. Другое дело, когда цель ясна, то есть известно, что конкретно должно быть достигнуто и в какие сроки. Цели определяют результаты деятельности компании и выступают критериями их оценки. Если перед компанией была поставлена цель: добиться увеличения объема продаж на 10 %, а реальный прирост составил 7%, значит, менеджеры должны задуматься о причинах расхождения планируемых и фактических цифр. Вкратце рассмотрим второй случай. Как мы уже говорили, от первых лиц частных компаний можно услышать, что «главная цель их компании - получение прибыли». Приходится их огорчать, объясняя, что серьезный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка.

Правильнее говорить о векторе многих целей, которые преследуют группы влияния, имеющие отношение к этому бизнес. Это важная мысль. Например, если речь идет о крупной корпорации, то говорить надо не об одной цели, а о нескольких целях, которые преследуют так называемые группы влияния. Это, например, акционеры, высший менеджмент и кредиторы. Из этих трех групп, каждая из которых преследует свою цель, только акционеры прямо заинтересованы в получении ежегодной прибыли.

Наши бизнесмены не знают, что в 80-е годы многие американские компании, которые под давлением акционеров главной целью объявляли прибыль, в долгосрочной перспективе сошли с дистанции, так как очередной виток научно-технического прогресса требовал думать о перспективных научных и прикладных разработках. С точки зрения стратегической перспективы было нарушено, как минимум, два принципа:

• в условиях усиливающейся нестабильности бизнеса, а, следовательно, и неопределенности перспектив делалась попытка «все выжать» из существующего бизнеса, максимально снижая издержки. То есть результирующий вектор целей был подменен одной целью - получить во что бы то ни стало прибыль;

• в условиях возрастающей неопределенности необходимо сосредоточить свое внимание на «слабых сигналах», поступающих из окружения - то есть терпеливо и вдумчиво «собирать хворост» в надежде, что молния ударит и Вам удастся погреться у разгоревшегося костра. Другими словами, в нестационарных системах всегда «может произойти все, что угодно и в любое время». Поэтому необходимо приуменьшить целерациональную функцию в стратегическом планировании, но быть готовым к любому развитию событий - быть готовым понять и принять складывающуюся конфигурацию интересов групп влияния и возникающий результирующий вектор целей. Речь идет о ситуациях или таких состояниях объемлющейсистемы, когда стратегические цели могут безнадежно устареть в течение десяти секунд. Стоит ли придавать значение таким целям? Нет, конечно.

Российская действительность особенно остро ставит вопрос об опасности такого одномерного стратегического мышления, которое в своем стремлении сосредоточиться на так называемой центральной организационной цели (как будто бизнес - это монолитный блок) - или прибыль, или качество, или оригинальность товара или услуги и т.п. - неожиданно погибает, достигнув этой цели. Подавляющее число учебников по менеджменту уделяет много места так называемым организационным целям. Но что имеется в виду? Осмысленно об организационных целях можно говорить лишь в том случае, если какая-либо жизненно важная для данного общества организация (подобно, скажем, МГУ им. М.В. Ломоносова для России) имеет славную историю. Это ведет к тому, что общественное мнение хранит как бы предание о целях этой организации. Создается ситуация, когда любые попытки «групп влияния» переориентировать такую организацию от «всем известных» ее целей к иным (например, производство суррогата знания вместо знания) достаточно долго не приносит результата. Славная традиция «сопротивляется». И только длительное насилие может привести к тому, что такая организация станет «обычной», то естьорганизацией, о стратегических целях которой можно лишь говорить как результирующем векторе отдельных целей групп влияния.

В любом случае разработка стратегических целей подразумевает среди прочих процедур установление приоритетов в ожиданиях групп влияния, что означает следующие действия:

• анализ бизнеса с целью составления списка групп влияния, способных повлиять на Ваш бизнес, не спрашивая у Вас на это разрешения;

• оценку ожиданий этих групп, которые они связывают с Вашим бизнесом;

• гармонизацию стратегических целей, которые разрабатываете Вы, с

  • выявленными ожиданиями;

• разработку процедур контроля и управления отношениями с группами влияния;

• получение поддержки Ваших стратегических замыслов со стороны групп влияния до того, как эти цели будут объявлены в миссии Вашей компании и PR-акциях.

При этом крайне важно сохранять здравомыслие, особое внимание уделяя «ортогональным» целям. Дело в том, что таковыми кажутся многие цели, поскольку «текучка» приучает нас смотреть на вещи скорее с позиции краткосрочных целей, нежели долгосрочных. Когда рассматриваешь цели в долгосрочной перспективе, многое видится по-другому. К сказанному стоит добавить, что в работе с целями надо сохранять способность к компромиссам, поскольку наша рациональность ограничена, а наши действия несовершенны в нашем вечном стремлении к предустановленной гармонии.

Умение ставить хорошо сформулированные цели - одно из самых значительных качеств лидера. Хотя многим людям кажется, что самое главное качество менеджера -решать проблемы, специалисты по искусственному интеллекту уверяют, что уже созданы предпосылки к тому, чтобы экспертные системы на базе мощных компьютеров решали любые проблемы. Единственное, чего не могут «умные машины», так это вырабатывать цели и определять проблемы.

Требования к целям

Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны .удовлетворять ряду требований

Этические требования к целям

• Цель должна быть позитивной. В формулировке цели должно быть отражено то состояние дел, которое Вы хотите достичь, а не то, чего Вы хотели бы избежать в будущем.

• Цель должна быть экологически чистым продуктом. Если Вы поставили цель, достижение которой на многих повлияет отрицательно, в лучшем случае Вы потратите неоправданно много усилий для ее достижения, в худшем случае Вы никогда ее не достигнете. Люди обычно сопротивляются переменам, а если эти перемены сказываются на них отрицательно, они будут сопротивляться вдвойне. Многие менеджеры верят, что этот «закон» можно обойти. Однако мудрые людиутверждают, что в долгосрочной перспективе этот принцип действует неумолимо.

• Цель должна лежать в области Ваших возможностей. Это правило утверждает, что Вы должны ставить такие цели, на достижение которых у Вас есть интеллектуальные и административные ресурсы. Это правило не такое простое, как может показаться на первый взгляд. С одной стороны, «дорогу осилит идущий», утверждает поговорка, то есть если поставлены правильные цели - ресурсы найдутся. На самом деле цель, которая «угадывает» какую-либо потребность общества или организации, усиливает Ваши возможности и собирает сторонников под «Ваши знамена», значит, Ваши возможности растут. С другой стороны, если Вы ставите цели, которые не лежат в сфере Ваших возможностей, значит, Вы ставите «цели не для себя, а для других» (в данном случае не имеются в виду прямые подчиненные). Цели должны бросать Вам вызов, иначе энтузиазм быстро выветрится, однако они должны быть реалистичными, чтобы не выглядеть невыполнимыми в минуты неудач.

Технические требования к целям

> Цель должна быть конкретной. Желаемый результат должен быть описан в виде существенных характеристик. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер. «Увеличение прибыли на 10%» - это количественная характеристика цели. «Сотрудничество только с надежными поставщиками» - это качественная характеристика цели. Цели более низкого уровня управления обычно легче выразить в количественных характеристиках, например, «Снижение доли бракованной продукции на 7%». В любом случае, характеристики, даваемые целям, должны позволять измерить (оценить), приближают ли наши усилия нас к цели или нет.

> Цель должна иметь временные характеристики. Из формулировок цели должно недвусмысленно вытекать, когда и какие результаты должны быть достигнуты, то есть должны быть указаны основные временные этапы достижения цели. Это также необходимо для того, чтобы можно было периодически проверять, движемся ли мы к поставленной цели и какими темпами. ^ Формулировки цели должны иметь системный характер. То есть состав качественных и количественных характеристик должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы охватывать все ключевые результаты, которых мы хотим добиться в будущем, мыслимой как целостный объект компании. Набор этих характеристик зависит от того, что мы выделим в качестве целостного объекта и области, в которой лежит стратегическая цель. Однако существует устойчивый набор характеристик, которые, как правило, входят в формулировку цели после указания конкретной сферы деятельности компании:

Характеристики цели, указывающие на конкурентные преимущества в будущем (рост объема продаж, рост доходов, увеличение доли рынка, расширение номенклатуры товаров, расширение рынков сбыта). S Характеристики, указывающие на внутреннюю эффективность компании (коэффициенты оборачиваемости, например, текущих активов, запасов и т.п.; уровень квалификации персонала; уровень исследований и разработок; состояние активов: зданий, оборудования, запасов).

Эффективность целей - базовый критерий стратегического

целеполагания

В конечном итоге эффективность стратегических целей определяет лицо, наделенное полнотой власти в данной компании.

Наиболее важными, как уже мною отмечалось, являются следующие положения:

1. Определение эффективности поставленных целей является субъективной оценкой стратега. Если он ошибается, то проигрывает или несет большие издержки.

2. Эффективность покоится на основе учета композиции целей групп влияния, а также оценке альтернативной стоимости используемых для достижения стратегических целей ресурсов.

3. Эффективными являются в конечном итоге те цели, достижение которых не требует чрезмерных усилий, но совершается «как естественное движение к предустановленной гармонии».

Основные выводы

Видение - основа целеполагания. Целеполагание - основа стратегии. Стратегия - основа долгосрочного успеха.

Негативные последствия ошибок стратегического видения все более разрушительны для компаний. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, меняются финансовые потоки, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезает то, что казалось незыблемым, цена расплаты за неверное или неясное видение и, соответственно, за ошибочное целеполагание становится зачастую очень высокой для компании.

Диалектика долгосрочных и краткосрочных целей

Основой стратегических решений становится выбор относительно поведения компании в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность долгосрочной успешной реакции на изменения, которые произойдут в будущем.

Тщательное планирование и готовность в любую минуту отказаться от утвержденного плана

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в компании стратегическое управление стало реальностью. Это, однако, не означает создание планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Процесс профессионального планирования создает команду высшего персонала, которая имеет общий язык для понимания, «реакцию зрачка» на происходящее в окружении и проявленные ценности. В этом главное назначение планироваания, сами же планы «на бумаге» имеют второстепенное или сомнительное значение для стратегического управления.

4. Понятие «суперпозиция организационных структур» в социальном дизайне

Начало в первом вопросе

Структура (от лат. Structura – строение, расположение, порядок) - это устойчивые отношения между вещами и свойствами вещей, вытекающими из этих отношений внутри системы. Ключевое слово здесь «отношение». Отношения многообразны: «часть – целое»; «вчера-сегодня-завтра»; «больше-меньше», «мать-ребенок», «учитель-ученик», «руководитель-подчиненный» и т.п. Отношения между вещами порождают свойства этих вещей, в дополнение к тем качествам, которыми вещи обладают сами по себе. Важным видом отношений являются разнообразные связи между вещами, выражающиеся в их взаимной обусловленности: «причина-следствие», «корреляция»; «связь родства», функциональные связи, управляющие связи и т.д. Структурные отношения обладают относительной независимостью от вещей, т.е. отношения и порождаемые ими свойства обнаруженные на одних объектах, могут быть перенесены (обнаружены) на других объектах. (53, 56) Поэтому структурное представление объектов социальной действительности является эффективным методом изучения существующих и конструирования новых СД-объектов.

Для нас важно то, что структуры – это, как было сказано в первой лекции, существенный элемент АСК-сценария по которому развивается социальная система. Системы с примитивными структурами осуществляют предсказуемые цепочки операций, ведущие к предзаданному сценарию, вероятность исходов которого очень высока.

Эти системы эффективны в ситуациях, которым они соответствуют и катастрофически неэффективны в ситуациях, которым они не соответствуют. К тому же такие системы не умеют различать подходящие и не подходящие ситуации и не умеют осмысленно перестраивать свои цепочки операций под изменившуюся ситуацию. Системы со сложными структурами способны осуществлять инновационные цепочки операций с вероятностным исходом. Такие системы способны распознавать подходящие и неподходящие ситуации; адаптироваться к этим ситуациям и даже формировать ситуации с заданными и полезными для системы свойствами. Сложность и разнообразие структур в системе не самоцель. Эффективная система имеет структуру настолько сложную, насколько она обеспечивает такие качества системы, как:

- Способность упрощать окружение настолько, чтобы принимать своевременные решения по операциям, выполняемым внутри системы. «Упрощать» означает в первую очередь эффективно интерпретировать окружающую среду, сосредотачиваясь на немногих важных аспектах окружения и игнорируя все остальное и, во вторую очередь на реальном изменении среды с целью сделать ее более благоприятной. Чем богаче структурное разнообразие системы, тем более эффективно система отбирает из окружения то, что ей это окружение предлагает. Отсюда различение «тривиальных машин» и «нетривиальных машин». Первые выполняют только ту операцию, которая заложена программой и «входом», вторые же фильтруют входы и учитывают свои собственные «мысли и коммуникативные привычки». Поэтому так важно в социальном дизайне понятие суперпозиции структур. Мой опыт создания социальных систем и специальные исследования (54) показывают, что существуют структуры без которых, к примеру, организации являются тривиальными социальными машинами (предсказуемыми для конкурентов и не способными к инновациям).

- Способность изменять свои структуры (вводя новые и упраздняя устаревшие) и цепочки операций, чтобы соответствовать окружению.

- Способность к саморефлекесии – эффективному и своевременному отражению собственных состояний и процессов с целью проблематизации, нормирования и развития собственной жизнедеятельности.

«Система может оперировать только теми структурами, которые она сама создала» (36, стр.109). Это требование, видимо, можно ослабить, если признать возможность адаптации привносимых в систему структур с помощью осмысленных операций, выполняемых самой системой.

Бесчисленное количество операций, совершаемое людьми – единственный источник существования структур. Высшее образование любой страны представляет собой мощную институционально оформленную структуру, казалось бы не зависящую от людей, однако, если какая-то критическая доля студентов и преподавателей не появится однажды в аудитории, структура «исчезнет». Некоторые социологические концепции абсолютизируют непоколебимость и способность структур осуществлять давление на человека. Это преувеличение, поскольку действия людей (социальных групп) сочетают в себе, как рутинные операции, так и трансценденции, нет оснований думать, что структура тождественна сама себе, т.е. остается одной и той же во времени.

Структуры изменчивы – морфогенез – это изменение структур в процессе жизнедеятельности социальных систем. Более того, двадцать первый век, видимо, станет периодом морфодизайна – осознанного, профессионального и систематического проектирования структур в процессе создания и развития социальных систем.

Если система функционирует как открытая, она является самовоспроизводящимся симбиозом: суперпозиция сложных структур порождает эффективные операции системы, а операции, в свою очередь порождают новые структуры. В закрытых же системах мы имеем дело с «положительной обратной связью», которая, усиливаясь с каждой операцией, разрушает этот симбиоз, часто усиливая структуры и примитивизируя операции, осуществляемые, как действие до операций поведения. Развитие социальной системы, собственно говоря, как раз и есть своеобразное «соревнование», с одной стороны, постоянно меняющихся структур системы, а с другой, усложняющихся операций данной системы. Другими словами морфогенез оказывает воздействие на деятельность системы (все ее операции) и людей включенных в эту деятельность, которые в каждый момент времени представляет собой определенное соотношение проактивных и реактивных людей (действий и поведения).

В проектировании межэтнических социальных систем, существенным может оказаться, например, языковые структуры; ценностные структуры, проявляющиеся в культурных нормах, способах производства, искусства, мифах и религиозном мировоззрении.

Согласно теории социального дизайна, мы представим структуру организации в виде суперпозиции структур («связка» нескольких сложно взаимодействующих структур), которая, как «русская матрешка» содержит в себе несколько относительно самостоятельных, но взаимно пересекающихся и взаимовлияющих структур, без которых не мыслимо создать эффективную социальную систему:

• Формальная структура.

• Структура власти и выработки решений.

• Структура развития персонала и карьеры.

5. Организации как «технические системы», организации как «социокультурные системы»: различные подходы к организациям как СД-объектам