Вопрос 14 Важнейшие компоненты организационных изменений

Динамика изменений в людях имеет свою структуру. Структуру изменений можно представить восьмью ключевыми моделями, которые отражают наиболее вероятную реакцию людей в период происходящих изменений.

В центре располагается модель устойчивости к изменениям (Модель Дарила Конера). Ее окружают семь поддерживающих моделей:

• природа изменений;

• процесс изменений;

• роли участников процесса изменений;

• сопротивление изменениям;

• вовлеченность в процесс изменений (commitment);

• влияние культуры на изменения;

• синергия коллективной работы.

Каждая из поддерживающих моделей является источником повышения устойчивости к изменениям, т.е. первичной модели.

Изучение и практическая реализация этих моделей не сделает Вас неуязвимыми. Тем не менее, Вы получите ряд преимуществ по сравнению с другими. Вы научитесь:

1) понимать, что изменение не покрыто мраком тайны, как думает большинство людей;

2) осознавать, что изменение обычно узнаваемо и предсказуемо;

3) предвосхищать, как Вы и другие люди будут реагировать на изменение;

4) планировать процесс изменений;

5) опознавать критические симптомы, что поможет Вам управлять процессом изменений;

6) предпринимать нужные действия для достижения положительных результатов в процессе изменений;

7) помогать себе и окружающим Вас людям быстрее и эффективнее приходить в себя от произошедшего.

15 Структурные и личностные ориентиры организационных изменений в теории е и теории о.

Авторами этих концепций, названных,теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса — Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители — приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В табл. 3.1 представлены характеристики этих двух теорий.

16. Основные этапы организационных изменений в моделях Левина и Грейнера

Лэрри Грейнер, более известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями [Greincr, 1967, p. 223-229]. По сути, данная модель детализирует этапы модели Левина.

Этап 1. Давление на высшее руководство. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников.

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение

Этап 5. Эксперимент с новым решением. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

К.Левин считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление.

Собственно модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

♦ «Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику.

♦ Движение. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.

♦ «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. К. Левин считает, что игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.