21.Достоинства и недостатки различных методов преодоления сопротивления.

Информирование и общение. Преимущества (достоинства) Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений. Недостатки Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей.

Участие и вовлеченность Преимущества (достоинства): Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения . Недостатки: Этот подход может потребовать много времени.

Помощь и поддержка. Преимущества (достоинства): Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям.Недостатки: Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу .

Переговоры и соглашения. Преимущества (достоинства): Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления. Недостатки: Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Манипуляции и кооптации. Преимущества (достоинства): Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления.Недостатки: Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют. Явное и неявное принуждение. Преимущества (достоинства): Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления.Недостатки: Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений.

Вопрос № 22 «Сущность и элементы организационной культуры»

Организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности. Формирование культуры организации происходит с течением времени, под влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов, впитывая в себя опыт работников, плоды их воспитания, учитывает цели и установки предприятия.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Вопрос № 23 «Функции организационной культуры»

Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, вторая группа функций имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.

I группа:

1)Охранная функция – состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации.

2)Интегрирующая функция – позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений.

3)Нормативно-регулирующая функция – обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации.

4)Замещающая функция – проявляется в том, что она сама о себе является эффективным инструментом управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы управления.

5)Адаптивная функция.

6)Образовательно-воспитательная функция.

7)Мотивирующая функция.

8)Коммуникативная функция

9)Функция управления качеством

10)Рекреативная функция – заключается в том, что организационная культура способствует восстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта.

II группа:

1)Инновационная функция – помогает организации выжить в условиях быстро меняющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе.

2)Функция формирования положительного имиджа организации

3)Функция ориентации на потребителя

4)Функция регулирования партнерских отношений

5)Функция приспособления организации к нуждам общества

Вопрос № 24 «Типы организационной культуры»

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:



• гибкость и дискретность,


• стабильность и контроль, 


• внутренний фокус и интеграция,


• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи.Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях.

Адхократическая организационная культура:динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты.

Вопрос № 25 «Диагностика организационной культуры»

Организационная диагностика – это совокупность специальных методов, применяемых в исследовании предприятия, и включающая в себя интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных групп персонала, что подразумевает изучение субкультур в рамках организационной культуры. Диагностика не ставит целью получение нового знания, она призвана зафиксировать текущее состояние по определённым параметрам и оценить его с позиции представления об «идеальном» состоянии. И, следовательно, цель диагностики – описание состояния и прогнозирование ситуации.

В процессе диагностики определяются проблемы организации и управления, причины их возникновения. При этом необходимо устанавливать временные и масштабные параметры процесса диагностики. По времени проведения диагностика делится на :предварительную и текущую; по широте охвата – на общую и специальную.

Рассматривая варианты диагностики предприятия, не имеющего специфических внутренних проблем, отметим, что в этом случае диагностика ориентируется на развитие, оптимизацию, повышение эффективности деятельности всего предприятия или конкретного подразделения последнего.

Чаще всего диагностическая работа осуществляется в четыре этапа:

1)определение структуры проблемы и принятие решения о сборе данных;

2)выявление фактов и сбор данных;

3)анализ фактов;

4)обратная связь, отчёты и выводы, сделанные на основании диагноза.

Вопрос № 26 «Уровни организационной культуры Шайну»

Традиционно выделяют 3 уровня по Шейну:

1)Артефакты/Поверхностный "символический" уровень — (внешние проявления организационной культуры) это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг организации, ее гимн, особая архитектура здания и т.п. Также к "символическому" уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.

2)Провозглашаемые ценности/Подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации, стратегии и цели компании

3)Базовый или глубинный уровень - базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый “воздух" организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают (убеждения,верования)

Вопрос № 27 «Реструктуризация»

Реструктуризация — это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры. Таким образом, в зависимости от типа структуры системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений. Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании.

Этапы реструктуризации: 1 этап:определение целей реструктуризации; 2 э: диагностика компании; 3э:разработка стратегии и программы реструктуризации, 4 э:осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой, 5 э:сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Риски:

1)Риск неправильного выбора метода реструктуризации; 2)Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации; 3)Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании; 4)Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов; 5)Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации; 6)Риск появления негативных социальных последствий; 7)Риск некачественного юридического сопровождения проекта

Вопрос № 28 «Реинжениринг»

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1.Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;


2.Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;


3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;


4.Внедрение проекта нового бизнеса.

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это таким способом?

какой хочет стать компания?

Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Вопрос № 29 «Развивающая организация»

В основе работы развивающей организации должны лежать следующие принципы работы:

1)Такие организации используют максимум возможностей в обучении, начиная с проведения тренингов на рабочих местах , а тк же с отрывом от рабочего места, инструктаж, формальное, неформальное, мультимедийное, открытое обучение.

2)Менеджеры компании постоянно совершенствуют свои наставнические и инструкторские качества, развивая сильные стороны своего характера.


3)Организация стремится к созданию дополнительных ресурсов для дальнейшего обучения и совершенствования.

4)
Руководство компании поддерживает и финансирует обучение персонала, чем существенно повышает его квалификационный уровень.

5)Менеджеры поощряются к овладению инструкторскими и наставническими навыками, а также — навыками оценки.

Срздание развивающей организации:

1 этап:Определите, кто из сотрудников прошел обучение, какие квалификации были получены, какая система ОиР уже действует в компании. Определите, какие ресурсы, фонды и бюджет доступны. Рассмотрите, как организованы другие компании.

2 этап:Определите возможности для инструктажа, наставничества и оценки персонала непосредственно на рабочих местах. Совместите их со стадией 1. Обучают ли менеджеров навыкам инструктирования, наставничества и оценки?

3 этап:Определите потенциал пилотной программы и начальную точку: кто чему учится, каковы критерии успешности, бюджетные вложения, потребности в обучении

Вопрос № 30 «Тотальное управление качеством»

Одной из наиболее важных социальных трансформаций текущего столетия по праву является становление на обломках второй мировой войны Японии как могущественной экономической державы. Руководствуясь новаторскими концепциями Деминга, Джурана японские руководители взяли на вооружение методы которые в конечном итоге преобразовались во всеобъемлющую систему управления, основанную на базовой концепции качества. Традиционная точка зрения гласила, что качество должно уравновешиваться затратами на его обеспечение. Деминг и Джуран настаивали на том, что повышение качества ведет к снижению общих затрат и что системный подход к совершенствованию технологических процессов будет содействовать решению обеих задач. К началу 80-х годов руководители в Европе и Америке, стремясь остановить разрушение своих традиционных рынков и расширить свою долю в мировой экономике, приступили к поиску путей восстановления прежней конкурентоспособности. В течение последующих 15 лет все больше и больше компаний приходили к пониманию принципов, лежащих в основе управления качеством, и применяли их на практике – сначала в промышленном производстве, а затем и в сфере обслуживания. Указанная управленческая система имеет множество названий, однако наиболее других распространена формула “тотальное управление качеством” (ТУК). Исключением является область здравоохранения, в которой наиболее часто используется термин “непрерывное повышение качества” (НПК).

общие элементы концепции тотального управления качеством:

• приоритетное внимание качеству

• акцент на удовлетворение потребностей клиента ("удовлетворение клиента")

• обязательное участие и включение сотрудника в процесс повышения качества ("наделение полномочиями")

• подход к организации как к системе ("оптимизация")

• отслеживание статистических показателей технологических процессов ("управление по факту")


• руководство ("видение")


• повышенное внимание подготовке сотрудников ("превращение в самообучающуюся организацию").

Во-первых, речь идет о трансформировании имеющейся системы, включая такие меры, как формулирование и доведение до всех заинтересованных лиц перспективной задачи в совершенствовании организации, изменяя при этом управленческую культуру с надзором по вертикали на систему, предполагающую вовлечение в процесс самого сотрудника, поощрение сотрудничества вместо конкуренции, а также изменение конечной цели рабочего процесса на удовлетворение потребностей клиента.

Вторым непременным условием успешной реализации концепции ТУК является стратегическое планирование.Фундаментальная задача стратегического планирования заключается в том, чтобы связать воедино деятельность всех работников фирмы или организации ради решения основополагающих задач и обрести способность оперативного реагирования на изменение обстановки. ТУК представляет собой всеобъемлющую управленческую систему, основанную на философии управления, которая делает акцент на человеческий фактор трудовой деятельности. Система обеспечивается мощным комплексом технологий, использующих данные, которые получены из самих технологических процессов для документирования, анализа и непрерывного совершенствования этих процессов.