41.Конфигурация минцберга

10.1. Модель описания организационных структур управления Г. Минцберга.

сструктура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Эти потоки и взаимосвязи нельзя однозначно назвать линейными по форме.

Операционное ядро.В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют четыре основные функции:

1. Они обеспечивают исходную базу производства.

2. Они трансформируют исходные материалы в готовую продукцию.

3. Они распределяют продукцию.

4. Они оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата.

Стратегический апекс.

На другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию.

Стратегический апекс имеет три круга обязанностей.

• Прямой контроль.

• Второй круг обязанностей — управление пограничными условиями деятельности организации — ее взаимоотношениями с внешней средой.

• Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации.

Срединная линия.

Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной линии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на организационную иерархию.

В данной иерархии менеджер срединной линии выступает посредником и выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня.

Техноструктура.К техноструктуре относятся аналитики и штат помогающих им служащих, которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников на основе стандартизации процессов.

Вспомогательный персонал.

Множество организационных специализированных единиц обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Эти единицы образуют вспомогательный персонал.

Это может быть бухгалтерия, юридический отдел, служба безопасности, коммунальная служба, столовая.

Минцберг предложил пять механизмов координации в зависимости от активизации того или иного элемента организационной структуры.

Механизмы координации:

• взаимное согласование,

• прямой контроль,

• стандартизация рабочих процессов,

• стандартизация выпуска

• стандартизация навыков и знаний (квалификации).

42.Принципы японкского менеджмента.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения...

Специфика японской модели менеджментаЗа последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международном поприще является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития Японии как сверхдержавы, а также за период всего ее исторического развития сложились определенные принципы и методы труда, соответствующие специфическим чертам национального характера. Японцы уверены что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы. Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества.Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде всего прирожденную экономию и бережливость, что находит прямое отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу, так как в сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью.

Сущность японского менеджмента составляет управление людьми, причем японцы никогда не рассматривают одного человека (личность), в отличие от американцев, а ориентируются на группу людей. Кроме того, в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках семей, но и в производственных группах.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы.

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе. Однако отношение японцев к этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев.