- •32. Миссия и видение. Система целеполагания.
- •33. Планирование как функция менеджмента: цели, задачи, принципы, методы.
- •34. Делегирование и эффективное распределение полномочий в менеджменте. Причины конфликтов.
- •35. Сущность контроля. Стадии, объекты, формы и средства реализации контроля.
- •36. Модель лидерства Уоррена Бенниса
- •37. Группы и команды в менеджменте. Специфика управление формальными и неформальными группами. Критерии эффективного лидера.
- •38. Сущность и назначение диаграммы Исикава.
- •39. Принципы организационного проектирования
- •40. .Функция руководства
- •41.Конфигурация минцберга
- •42.Принципы японкского менеджмента.
- •43. Функциональныц и информациооный анализ систем управления.
- •45. Основные характеристики эффективного менеджмента. Административный менеджмент и функции управления а.Файоля.
- •46.Функции трих в менеджменте.
- •47 Теории стимулирования и контроля 1.Дуглас Мак-Грегор (1906—1964) - Теория X и y
- •49. Основные характеристики эффективного менеджмента. Научный менеджмент супругов Джилбертов и графики Ганта.
- •51. Авторитет, лидерство, власть. Принципы бюрократии м.Вебера
- •53. Теории мотивации.
- •55. Содержательные теории мотивации . Процессуальные теории мотивации
- •57. Основные характеристики эффективного менеджмента. Нсучный менеджмент тейлора.
- •58. Сущность и назначение ментальных карт
- •60.Типы организаций по г.Минцбергу
- •61. Характеристика адаптивных структур управления.
- •64. Преимущества и недостатки матричных структур.
64. Преимущества и недостатки матричных структур.
Недостатки матричных структур
К недостаткам матричных структур следует отнести:
неизбежное возникновение конкуренции за обладание дефицитными ресурсами и связанных с нею конфликтов в ситуациях, требующих распределения оборудования, ресурсов и специалистов между разными проектами или другими видами деятельности. На этой почве возможны столкновения и вражда между руководителями проектов, каждый из которых в первую очередь обеспокоен наилучшим ресурсным обеспечением собственного проекта;появление трений внутри подразделений, работники которых вынуждены отчитываться перед собственными начальниками и руководителями тех проектов, в которых они задействованы. Работа исполнителей при матричной структуре управления проектами всегда сопряжена со стрессами, поскольку очень трудно работать под началом нескольких руководителей, каждый из которых предъявляет собственные требования;необходимость согласования решений с многочисленными функциональными подразделениями порой замедляет процесс их принятия, хотя в общем случае наличие руководителей проектов, обеспечивающих координацию работ, содействует ускорению темпов их выполнения. Этим недостатком особенно грешат сбалансированные матрицы