2.5 Теория организационного потенциала.

В рамках теории организационного потенциала (начало 1970-х годов) , основоположниками которой стали И. Ансофф и А.Чандлер, организация рассматривается как система, взаимосвязанная как с источниками ресурсов, так и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и т д [6]

Исходя из этого, были сформулированы два похода к формированию организационных структур. Первый- структурный подход- был характерен до периода второй мировой войны. Основной упор в нем сделан на внутреннее строение, разделение функций и рациональность управления. При этом, данный поход не учитывал изменений внутри организации в зависимости от внешней среды и поэтому считался статическим.

Второй подход- динамический- был популярен в послевоенный период. Он сосредотачивался на рассмотрении связи организации с внешней средой.

В рамках динамического подхода, анализ управленческих проблем решается в два этапа. На первом этапе организация рассматривается в условиях стабильных внешних связей. Возникающие при этом организационные проблемы носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Организационные проблемы в данном случае были названы стратегическими. Ансофф считает, что основная задача руководства в решении именно этих- стратегических- задач, возникающих в процессе изменения окружающей среды. Динамический подход говорит о существовании взаимозависимости между характером внешних изменений и поведением организации с одной стороны и структурой организации с другой. Чандлер в своей книге «Стратегия и культура» показывает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете к преобразованию структуры. ( по цепочке : функциональная структура- дивизиональная структура- многонациональная культура – проектная матричная модель )

В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективной в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910-20-е годы. Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура. Анисофф  рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру фирмы многонациональной структурой, матрицей типа «отделение–страна» . Динамическому окружению больше соответствует организация типа «проект-функция». В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию. Наличие постоянных функциональных служб придает стабильность всей структуре. Рассмотрев эволюцию организационных структур, Анисофф выделяет основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов. Все эти элементы (руководители, информация, структура, технологические процессы, ценностные ориентации) представляют собой организационный потенциал. При этом, изменение одного элемента не приведут к изменению всей структуры организации. Все изменения должны быть комплексными. По мнению Анисоффа, изменения должны начинаться с руководства, затем переходить к ценностям организации, к перестройке информационных потоков, затем к остальным элементам.

  Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы.   Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внешними условиями. [7]