20. Управление предприятием: задачи, функции, виды структур управления.

Одной из функций управления является функция организации. То есть установления взаимоотношений между подразделениями предприятия, определение правил и условий функционирования предприятия.

При этом различают:

• Оперативное управление - то есть текущее управление в соответствии с разработанным ранее планом.

• Административно-организационное управление – то есть определение самой структуры предприятия, распределение функций между подразделениями, предоставление прав и распределение ответственности

Орг. структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между подразделениями и распределение между ними прав и ответственностей.

Типы структур управления предприятия

Обычно выделяют 2 типа:

• Бюрократический тип

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Концепцию таких организационных структур сформулировал и объяснил в начале 20 века немецкий социолог Макс Вебер. Вебер предложил нормативную модель рациональной бюрократии. В основе этой модели лежит представление о предприятии как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования и к людям, и к структурам , в рамках которых они действуют.

Основные положения этой концепции:

• Четкое разделение труда

• Иерархичность управления

• Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей

• Дух формальной обезличенности

• Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности

Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения (объединения) понятий «человек», «должность». Так как состав и содержание управленческих работ определяется исходя из потребностей предприятия или организации, а не людей.

Бюрократические структуры управления позволяют мобилизовать энергию, скооперировать труд при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Но при этом бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала человека, эта структура мало пригодна к изменениям направленным на совершенствование работы организации.

• Органический тип

Возник как антипод бюрократической организации. Этот подход отвергает представление об эффективности организации как организованной и работающей как часы, с четкостью часового механизма. Эта модель обеспечивает приспособляемость организации к объективным требованиям (реальным) действительности. Система подразумевает:

• Высокую гибкость,

• Меньшую привязанность к правилам и нормам

• Использование в качестве базы групповой организации труда

• Подразумевается, что решения принимаются в ходе обсуждения.

• Работа осуществляется на доверии

• Определяются миссия и стратегия развития предприятия, о которых знает любой сотрудник. Благодаря чему творческий подход к работе базируется на связи между деятельностью каждого индивидуума и миссией предприятия.

• Правила формулируются в виде принципов – нет жестких установок

• Распределение работы осуществляется между работниками не по их должностям, а по характеру решаемых проблем

В чистом виде органический тип структуры находится в начальной стадии своего развития, используется очень малых количеством предприятий, но элементы такого подхода к управлению получили довольно широкое распространение

Виды организационных структур управления

Организационная структура показывает форму разделения труда по управлению. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций. Схема орг. структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей, характер связи между ними.

Различают 3 разновидности связи:

• Линейная связь (административное подчинение)

• Функциональная связь – прямого подчинения административного может не быть

• Межфункциональная или кооперационная связь – отсутствие подчинения, связи между подчинениями одного уровня

В зависимости от характера связей выделяют такие основные типы или виды организационных структур:

1.Линейная

Базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему звену.

Действия происходят по иерархии управления сверху вниз

Каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности

Этот вид основывается на принципе единоначалия

Такая структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Два руководителя непосредственно связаться друг с другом не могут, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Преимущества:

• Простое построение

• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

• Жесткое руководство органами управления

• Точность управленческих решений

Недостатки:

• Затруднение связи между инстанциями

• Концентрация власти у верхушки

• Сильная загрузка средних уровней управления

Эта структура обычно используется мелкими и средними предприятиями, осуществляющими не сложное производство. Когда отсутствует кооперация между другими предприятиями.

• Функциональная

(ее идею выдвинул еще Адам Смит, развивал Файоль и другие представители классической школы экономики)

• Основой этой структуры являются рабочие производственные подразделения и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, существующие за счет производственной основы.

• такой структуре возникает задача поддержания взаимодействия между разными функциями, ориентированными на различные цели.

• В чистом виде используется очень редко.

• Основана на создании подразделений для выполнений определенных функций на всех уровнях управления. (исследования, производство, сбыт, маркетинг).

• При такой структуре нижние звенья управления могут быть соединены иерархически с более высокими звеньями.

• Передача поручений осуществляется в зависимости от поставленной задачи.

• Функциональная система нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач.

Преимущества:

• Сокращение звеньев при согласовании решения

• Высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

• Уменьшение дублирования работ

Недостатки:

• Затрудненная коммуникация

• Возникновение конфликтов из-за несогласие с директивой или ее нечеткостью

• Длительность процедуры принятия решения

• Неоднозначность распределения ответственности

Функциональная организационная система состоит из нескольких специализированных линейных структур, подчиненных первому лицу компании. При функциональной структуре линейный руководитель имеет возможность больше заниматься оперативным управлением, так как функциональные службы освобождают его время от решения каких-то специальных вопросов. Но при этом команды управления поступают в одну линейную службу (производственное подразделение) от многих функциональных служб, поэтому возникает проблема согласования этих команд. За то при этом снижается ответственность исполнителей.

• Линейно-функциональная

Она наиболее распространена в настоящее время в России.

Такая модель управления успешно развивалась до 20 годов 20 века. (развитие прекратилось в связи с укреплением производств)

Эта структура представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специализированных задач. Это ступенчатая иерархическая структура. При которой линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные службы.

Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу структуры составляет шахтный («шахта» - это последовательная совокупность уровней служб) принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам. Шахты пронизывают предприятие сверху до низу. Результат работы каждой службы оценивается показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Появление шахтного принципа связано с увеличением масштабов производства, что вело к неуправляемости организации в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей внутри крупных предприятий.

Линейно-функциональную структуру иногда называют штабной, так как функциональные руководители, соответствующего уровня, составляют штаб линейного руководителя.

Преимущества:

• Эффективность там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных функций

• За счет жесткой связи обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

• Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления (штаб) обеспечивается оперативность и качество, и качество решений за счет всестороннего обоснования этих решений

• При наличии элемента «штаб» практически исключаются противоречия в указаниях, что позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работ различных служб

Недостатки:

• Невосприимчивость к изменениям (особенно со связанными с НТП)

• Закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления

• Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований

• Замедление прогресса управленческих решений

• Матричная

Относится к органической структуре. Характеризуется тем, что:

• Исполнитель может иметь двух и более руководителей (одни – линейный, другие – руководители программ или направлений)

Выделяют разновидность такой структуры, которая называется проектная.

При проектной структуре происходит наложение самой проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. (поэтому она относится к матричной).

Работники, входящие в состав проектной группы (ячейка матрицы), находится в двойном подчинении

Иногда такую структуру называют решетчатая.

Переход к матричным структурам охватывает на всю организацию, а только ее часть. При матричной структуре для эффективности деятельности очень важно профессиональные качества руководителя проекта.

Подобная схема наложения структур давно и успешно применяется в НИОКР (научно-исследовательские опытно-конструкторские работы).

Матричные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизиональных структур.

Подобную структуру управления имеют организации типа КОНГЛОМЕРАТ (которые не имеют устоявшуюся структуру).

• Дивизиональная

Дивизион = филиал

Дивизионы выделяются либо по области деятельности, или географически. Эта структура вытекает из функциональной, при:

• делегировании значительного числа полномочий руководителю, возглавлявшему функциональные направления,

• предоставление ему большей самостоятельности,

• а за руководством предприятия остается определение стратегии развития, научно-исследовательские разработки, инвестиционная и инновационная политики.

• Обычно бывшие руководители функциональных подсистем становятся управляющими производственными отделениями или филиалами.

Структурирование организаций по отделениям производится обычно по одному из 3 критериев:

1. по видам выпускаемых товаров или услуг

2. по ориентации на ту или иную группу потребителей (по целевому рынку)

3. по обслуживаемым территориям (региональная или территориальная специализация)

Такая специализация ускоряет реакцию организации на изменения внешней среды за счет более тесной связи с потребителями и всем рынкам в целом.

Внедрение дивизиональных принципов усиливает иерархичность, но остается линечно-функциональной. В результате резко уменьшается нагрузка на высший уровень власти, который может сосредоточиться на стратегическом менеджменте. В то же время отделение, обретающие самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли». Дублирование функций менеджмента на разных уровнях приводит к росту затрат на управления при такой структуре. При этом расширение горизонтальных связей несет ослабление вертикальных связей. Что может вызвать полную утрату возможности воздействия и контроля со стороны центральных структур.

Скоординированная децентрализация – Слоун (называл эту структуру)

Очень крупное предприятие, которое производит много продуктов

• Множественная = смешанная

Объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например – филиальная структура может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Ранее мы говорили про орг. структуры одного предприятия или группы предприятий, объединенных участием в капитале. В случае с сетевыми организациями участие в капитале партнеров по бизнесу не подразумевается.

• Сетевая

Сетевая структура формирует сеть с узлами – предприятиями, с которыми заключены субподрядные договоры, и связи между узлами долговременны и существуют для достижения целей, в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров.

К сетевым моделям управления можно отнести следующее:

• Сетевая структура, в основе которой находится крупная организация (прим. Тойота), которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение спецзаказов. Фирмы меньшего размера могут иметь субподрядчиков. Таким образом, крупная компания получает возможность осуществлять контроль, использую рыночный механизм, а не за счет участия в капитале.

• На пример Тойоты проиллюстрируем: модель представляет собой сетевую пирамиду, состоящую из головного предприятия (Тойота) и нескольких уровней субподрядчиков. В место вертикальной интеграции самостоятельные в правовом отношении субподрядчики первого уровня связаны с головным предприятием долгосрочными договорами. Аналогичным образом установлены связи поставщиков 1 уровня с предприятиями второго уровня. И так далее. Таким образом, Тойота имеет 122 прямых поставщика, а косвенно взаимодействует еще с примерно 36.000 предприятий или субподрядных фирм.

• Структура и сети предприятий близких по размеру, большинство из которых обладает юридической самостоятельностью. Эту сеть можно рассматривать как содружество или клуб. Формируются обычно в рамках одной отрасли или одного региона, что повышает конкурента способность входящих в это содружество. При подобных содружествах возможно установить высокие рыночные барьеры. И успешно противостоять негативному влиянию внешней среды.

При сетевой пирамиде (когда есть головное) субподрядчики всех звеньев тоже образуют «клуб» с теми же барьерами.

В сети ценовые соображения влияют на решения о закупке материалов и комплектующих изделий в ограниченной степени.

Японский договор распределяет риски на все предприятия сети, развивает инновационную инициативу, и одновременно дает предприятию возможность принимать санкции в виде смены субпоставщиков.

Преимущества сетевой системы:

• Возможность совершенствования стратегии управления всей сети сокращает затраты, повышает доходы, обеспечивает быстроту реакции на конъюнктурные изменения, способствует точности в сроках исполнения.

• Сетизация подобна методу сужению собственной производственной деятельности за счет перепоручения некоторых видов деятельности внешним исполнителям.

• И так далее