- •1.Энергетическая теория эволюции труда и социальных отношений.
- •2.Структура и цели системы управления человеческими ресурсами.
- •3.Содержание государственной системы управления трудовыми ресурсами.
- •4.Содержание управления персоналом в трудовом коллективе.
- •5.Основные процессы технологии кадрового менеджмента.
- •6. Факторы повышения роли персонала в современных условиях.
- •7. Сущность современной концепции управления персоналом.
- •8. Принцип коллективизма в управлении персоналом.
- •Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы
- •9.Мотивированность как условие заинтересованности персонала в творческом труде.
- •10.Альтернативность как один из принципов управления персоналом.
- •11. Принцип гибкости управления персоналом.
- •12Сущность принципа профессионализма специалистов кадровой службы.
- •13. Содержание принципа дисциплинированности управления персоналом.
- •14. Гуманность как принцип управления персоналом.
- •15. Сущность коллегиальности в управлении персоналом.
- •18. Авторитарный стиль управления персоналом.
- •19. Демократический стиль управления персоналом.
- •20. Либеральный стиль управления персоналом.
- •21. Трансформация стилей руководства.
- •22. Организационные методы управления персоналом.
- •23. Административные методы управления персоналом.
- •24. Экономические методы управления персоналом.
- •25. Социально-психологические методы управления персоналом.
- •26. Правовые методы управления персоналом.
- •27. Функциональная структура трудового коллектива.
- •28. Гибкая организационная структура.
- •29. Социальный состав трудового коллектива.
- •30. Ролевая структура трудового коллектива.
- •31. Трудовой потенциал коллектива и его элементы.
- •32. Профессионализм работников и его показатели.
- •33. Работоспособность трудового коллектива.
- •34. Творческий потенциал коллектива.
- •35. Коммуникативность персонала и его структура.
- •36. Нравственные качества руководящего состава и персонала организации.
- •37. Содержание процесса определения потребности организации в персонале.
- •38. Рекомендации по комплектованию трудового коллектива.
- •39. Сущность и содержание расстановки и деловой адаптации персонала.
- •40. Содержание и рекомендации по организации труда персонала.
- •41. Сущность оценки и рекомендации по оплате труда персонала.
- •42. Содержание и рекомендации по развитию персонала организации.
- •43. Основные положения по аттестации кадровых ресурсов.
- •44. Основы формирования и обновления кадрового резерва организации.
- •45. Содержание управления конфликтами и стрессами в организации.
- •46. Особенности высвобождения персонала организации.
- •47. Стадии планирования работы с персоналом.
- •48. Оперативный план работы с персоналом.
- •3.2 Оперативный план работы с персоналом
- •50. Японский опыт работы с персоналом.
- •51. Тенденции развития теории и практики управления персоналом.
- •52. Особенности аттестации руководящих кадров в зарубежных фирмах.
- •53. Показатели экономической эффективности управления персоналом.
- •54. Методы анализа и сокращения текучести кадров.
- •55. Социальная эффективность управления персоналом.
- •56. Способы повышения эффективности управления персоналом.
- •57. Централизация и децентрализация управления персоналом.
- •58. Правовые (должностные) полномочия в организации.
- •Должностные полномочия
- •59. Реальные (временные) полномочия в организации.
- •60. Процедура делегирования полномочий в организации.
3.Содержание государственной системы управления трудовыми ресурсами.
Государственная система управления трудовыми ресурсами включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти, которые влияют на формирование и развитие основных социально-экономических отношений в стране и механизм использования и воспроизводства трудовых ресурсов страны.
Основными задачами государственной системы управления трудовыми ресурсами являются: принятие законов, регулирующих трудовые отношения, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающей вопросы мотивации и оплаты труда регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и методологии разрешения конфликтных ситуаций. Сегодня в рыночной среде государство очень ограниченно вмешивается и регулирует социально-экономические и трудовые отношения россиян.
Как установлено в Конституции Российской Федерации, законодательная власть обеспечивает принятие законов и других нормативных актов, устанавливающих правила в области трудовых отношений, формирования и воспроизводства трудовых ресурсов, и контролирует их выполнение.
На органы исполнительной власти возлагается исполнительно-распорядительная деятельность. Систему органов исполнительной власти образует Правительство Российской Федерации, обеспечивающее на практике соответствие Конституции Российской Федерации, федеральных законов, указов Президента Российской Федерации в области социально-трудовых отношений. Правительство разрабатывает программы социально-экономического развития страны, формирует федеральные отраслевые министерства, ведомства как специализирующиеся на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами, так и обладающие прочими не менее важными полномочиями. Центральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство проведением единой государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов и одновременно координирующим работу по этим направлениям в стране, является Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации.
Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебную власть представляют суды: Конституционный, Верховный, Высший, Арбитражный, федеральные суды, Министерство юстиции.
Таким образом, государственная система управления трудовыми ресурсами в России в период перехода страны к рыночной экономике предполагает лишь косвенное регулирование большинства социально-трудовых процессов с использованием преимущественно экономических методов.
4.Содержание управления персоналом в трудовом коллективе.
При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний — 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение. В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности. Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу. С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве — 20-30 рабочих. Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования. Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д. При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие. Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку. Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива. Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику. Развитие коллектива В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны. Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом. Первая стадия - начальная. Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение. Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы. Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива. Вторая стадия - дифференцирование. На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку. Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя. На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива. Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных. Третья стадия - интегрирование. На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого. На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов. Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива. Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива. Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива. Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива. Взаимодействие формальных и неформальных групп Управлять коллективом — это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности. Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе. Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике. В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела. Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.). Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность. Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе -явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты. Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект. При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности. Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил: • Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе. • При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива. При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей. Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:
На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.
Другого перевести на более подходящую работу.
Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).
С четвертым требуется длительная воспитательная работа.
Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.
Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.
В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие. Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой. Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять коллективом — это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими. Нет, управлять коллективом — это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы.
1. Ключевой принцип сплоченности организации:
эффективность;
гармония.
2. Отношение к работе:
направлено на выполнение задачи или реализацию проекта;
направлено на выполнение обязанностей.
3. Должностная конкуренция:
свободная и явная конкуренция;
неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.
4. Гарантия сохранения должности:
нестабильная;
высокая.
5. Принятие решения:
сверху вниз - через систему управления и информацию;
снизу вверх - система "риджи" ("ри" - спроси подчиненного, "джи" - обдумай).
6. Делегирование власти:
широко распространено;
мало распространено.
7. Отношение с подчиненными:
контактные, деперсонализированные;
"семейные", длительные, "отеческие" заботы до пенсии.
8. Метод найма на работу:
после окончания учебного заведения и из других компаний;
после окончания учебного заведения.
9. Оплата труда:
в зависимости от результатов и договоренности;
гарантированная зарплата в зависимости от стажа.