6.3. Методы планирования организации

обслуживания участников

и посетителей выставок

К открытию выставки дирекцией утверждается режим ее рабо­ты: часы открытия и закрытия в будни и праздничные дни, время обеденных перерывов и графики сменной работы основного пер­сонала и вспомогательных служб. Заканчивается рассылка при­глашений, и одновременно определяются места распространения входных билетов и меры на случаи массового скопления людей у билетных касс и возникновения очередей. Обеспечение порядка при проходе посетителей на выставку возлагается на службы ме­стной охраны или милицию. Отдельным приказом определяется организация работы служб безопасности выставки, охраны поме­щений, дежурных по разделам и павильонам. При возникновении непредвиденных ситуаций дирекция и служба безопасности дейст­вуют в соответствии со специальной инструкцией на случай чрез­вычайных происшествий. Все это делается ради одной из важней­ших забот дирекции — организации нормального движения люд­ских потоков по выставке и обеспечения комфортных условий работы экспонентов.

Для публичной и широко разрекламированной выставки — это достаточно трудно решаемая задача. Поэтому некоторые специали­зированные выставки и ярмарки просто ограничивают свободный доступ публики, сосредотачивая все внимание персонала выставки на организации информационной и коммерческой работы с «целе­выми посетителями» и специалистами.

Организация посещения выставки «целевыми посетителями» предусматривает не только их приглашение, но и предварительную дифференциацию. Из общей массы приглашенных или пришедших на выставку по собственной инициативе вычленяются для обслужи­вания представители средств массовой информации, официальные лица, руководители торговых палат, банков, ассоциаций, союзов деловых людей и т.п. Здесь задача устроителей — обеспечить всех их информацией, формирующей благоприятное общественное мне­ние о выставке и организациях ее устроивших. Эта группа посети­телей получает основную информацию непосредственно от дирек­ции выставки. Дирекция берет на себя роль гида по выставке и ор­ганизует специальные маршруты осмотра, в зависимости от практи­ческих интересов нужных лиц.

Вторую группу целевых посетителей составляют лица и спе­циалисты, не имеющие твердых намерений вступать в контакты с административной или коммерческой частью выставки. Это люди, пришедшие ознакомиться с выставкой в целом и получить информацию по некоторому узкому кругу специальных вопро­сов, связанных с конкретными фирмами, направлениями техники и образцами или услугами. Цель их посещения — ознако­миться с общим уровнем производства в той или иной отрасли, сравнить продукцию своей фирмы с образцами конкурирующих фирм, получить информацию о возможностях поставки или экс­порта. Эта группа посетителей получает информацию непосред­ственно от стендистов и является предметом заботы персонала фирм-участниц.

Еще одну группу составляют лица, заранее планирующие по­сещение конкретных фирм, пришедшие на выставку для оконча­тельного решения вопроса о закупках или заключении сделок, нуждающихся в детальной информации специального назначения и гарантиях достоверности этой информации. Они, как правило, стремятся встретиться на стенде с руководителями фирм или с их официально уполномоченными представителями. Им требует­ся точная (из первых уст) техническая и коммерческая информа­ция, условия транспортировки и хранения продукции, эксплуа­тационные характеристики, гарантии обеспечения требуемых ха­рактеристик.

Время и уровень обслуживания посетителей на стенде во мно­гом определяются плотностью потока посетителей. Это естественно. При ограниченном количестве персонала на стенде их условия ра­боты задаются очередью за информацией и консультациями. Чем больше посетителей на стенде, тем меньше времени каждому из них будет вынужден уделять стендист, делая исключения только для тех, кто приглашен на встречу специально или интересен персоналу выставки по каким-либо причинам. Да и посетители не очень любят очереди, многие просто проходят мимо тех стендов, где все стендисты заняты. Часть посетителей (до 30%) может подождать 1—2 минуты, и только 3—5% посетителей ждут 5—7 минут, пока не освободится кто-нибудь из персонала на стенде. Остальная масса посетителей осматривает выставку на ходу, прихватывая по дороге рекламные проспекты и листовки. Надо помнить, что на распреде­ление времени и поведение посетителя на выставке влияет еще и общая длина маршрута выставки. К чему это приводит, показано в табл. 6.1.)

Таблица 6.1

Анализ потоков посетителей на выставках СССР за границей 1982 г.

Отечественные разделы на вы­ставках за гра­ницей	Пло­щадь раздела (кв.м)*	Число по­сетителей раздела (чел.)	Длина маршрута (м)	Доля посетителей (%)
				Получив­ших пол­ную ин­формацию	Полу­чивших прос­пекты		Осматри­вавших выставку на ходу
1	2	3	4	5	6	7
Международная ярмарка в Лис­сабоне	1 140	102 000	180	2,0	20,0	78,0
Выставка СССР в Дюс­сельдорфе	13 000	11 000	1500	3,5	70,0	26,0
Международная ярмарка в Лейпциге	12 240	400 000	1200	0,8	22,25	76,95
Международная ярмарка в За­гребе	4 800	500 000	580	0,42	2,5	96,88
Международная ярмарка в Ал­жире	1 915	1 000 000	230	0,06	5	98,5
Международная ярмарка в Да­маске	2 600	1 500 000	300	0,1	2,0	93,6

* Средняя плотность потоков посетителей на 10 кв. м составляла:

в Дюссельдорфе — 4 чел.;

Загребе — 10 чел.;

Лиссабоне — 10 чел.;

Лейпциге — 17 чел.;

Алжире — 20 чел.;

Дамаске — 28 чел.

Из данных таблицы видно, как с увеличением плотности потока резко возрастает на выставке доля посетителей, не обращавшихся за информацией к стендистам (графа 7). Исключение составляет толь­ко выставка в Дюссельдорфе. Предпринятое здесь упорядочение потока посетителей, расстановка стендистов с учетом различной нагрузки на разные экспозиции, учет различного количества экспонатов на разных стендах и другие меры привели к благоприятным количественным" и качественным изменениям в обслуживании по­сетителей на выставке. Здесь было «потеряно» только 26,6% потен­циально возможных контактов. А это в свою очередь заметно отра­зилось на коммерческих результатах и других показателях работы выставки.

Долгое время влияние плотности потока на условия информа­ционного взаимодействия посетителей с персоналом экспозиций и на качество обслуживания посетителей на выставках не учитыва­лось. В результате, например, о тех же ярмарках в Алжире и Дама­ске, где за две недели прошло по 1—1,5 млн. человек, очевидцы вспоминают, если не с ужасом, то, по крайней мере, «как о чем-то невообразимом». Публика шла между стендами сплошной стеной, подталкиваемая и подгоняемая дубинками полицейских. На этих ярмарках из-за невозможности задержаться у стендов не смогли пообщаться с нашим персоналом, соответственно, 98 и 93% посети­телей. А о каких-то нормальных условиях работы стендистов с мил­лионом посетителей на одной ярмарке и полутора миллионами на другой и говорить не приходится.

Сегодня для создания приемлемых условий работы экспонентов на выставке дирекция изыскивает различные способы регулирова­ния потоков посетителей или прямо на входе или на отдельных ее маршрутах. Это требует умения оценки потоков людей и знания некоторых рецептов реагирования на них. Хотя это можно делать интуитивно, на глазок, более эффективно регулировать потоки уда­ется, если пользоваться методами теории массового обслуживания (ТМО). Торгово-промышленная палата СССР даже выпустила в 1984 г. для своих дирекций выставок специальное пособие по ис­пользованию методов ТМО на выставках¹.

В теории массового обслуживания различают физическую плот­ность потока, измеряемую количеством клиентов на 10 кв. м пло­щади, и математическую плотность потока, измеряемую числом людей, поступающих на входе в систему обслуживания за 1 мин. Зная плотность потока посетителей, можно добиться хороших по­казателей обслуживания, регулируя число входящих на выставку людей или количество обслуживающих стендистов. При этом из многообразия вариантов можно выбирать наиболее рациональное решение. Правда, для этого нужен инструмент анализа и управле­ния протекающими на выставках процессами. В качестве такого инструмента и служат методы ТМО.

Под обслуживанием в ТМО понимают комплекс мер или опре­деленный порядок действий, удовлетворяющих какие-либо потреб­ности человека, сделавшего запрос или высказавшего пожелание на подобное обслуживание. Такие организации, как парикмахерские, рестораны, магазины, бензозаправочные станции и прочие, обслу­живающие население по правилам «запрос-услуга», в теории управ­ления называют системами массового обслуживания (СМО). Если же система только предоставляет средства для самостоятельного удовлетворения потребностей, то она называется системой самооб­служивания («американские прачечные», прокатные пункты и т.п.). Существуют системы обслуживания смешанного типа (кафе «швед­ский стол»), предоставляющие способы обслуживания на выбор. Именно к таким системам обслуживания относятся выставки и яр­марки. В зависимости от интересов и потребностей посетитель мо­жет в режиме самообслуживания осмотреть экспонаты, изучить и записать рекламную информацию, взять со стенда проспекты, по­смотреть видеофильм и этим ограничиться. Так многие и поступа­ют. Но если посетитель неудовлетворен чем-то, он может перейти в режим обслуживания. Тогда он обращается с вопросом к стенди­стам, специалистам информационного центра или к информацион­ному устройству.

В любом случае под обслуживанием на выставке следует по­нимать, прежде всего, процесс передачи информации конкретным посетителям и вытекающие из этого действия персонала. Именно на этом основании становится возможным рассматривать выстав­ки как системы обслуживания, а экспозиции, информационную технику и стендистов — как средства обслуживания (СО). Все системы массового обслуживания (СМО) делят на две большие группы: системы с отказами и системы с ожиданием. Если систе­ма по каким-либо причинам отказывает абоненту или теряет его из-за занятости средств обслуживания, такую систему называют «системой с отказами (потерями)». Если абонент становится в очередь на обслуживание, такие системы называют «системами с ожиданием». Как разновидность существуют «системы с частич­ным отказом». На выставке посетитель в конкретной ситуации может ожидать обслуживания, заниматься самообслуживанием, получить обслуживание только по части своих запросов или отка­заться от обслуживания.

Последовательное удовлетворение потребности в системах с не­сколькими средствами обслуживания называется «многофазовым обслуживанием», а такие системы — «многофазовыми». Кроме того, средства обслуживания могут работать с предпочтением отдельных абонентов. Такие системы называют «системами обслуживания с приоритетами».

Установлено, что на определенном интервале времени посети­тели поступают на выставку с некоторой ритмичностью. Такой по­ток принято называть простейшим и стационарным на данном ин­тервале времени, так как в нем случайные (неупорядоченные) по­ступления людей обычно подчиняются «пуассоновскому закону распределения случайных величин», а распределение времени об­служивания посетителей на стендах, как правило, подчиняются «показательному закону распределения».

Если же анализ потока показывает, что его невозможно отнести к простейшим, (что на выставках маловероятно), то его математи­ческое описание необходимо проводить более сложными методами, например, методом Монте-Карло или методом статистических ис­пытаний.

Это не значит, что каждый раз нужно садиться и рассчитывать по формулам все эти характеристики. Существующие компьютер­ные программы сразу выдают нужный параметр, если в них вводят­ся 1—2 известных (или желаемых) величины¹.

Сейчас при проведении выставок еще можно обойтись без тео­рии массового обслуживания (ТМО). Значительная часть выставок пока еще имеет плотности потоков 1—3 чел. на 10 кв. м. Но время аншлаговых выставок и ярмарок с высокой ценой каждого дня, ка­ждого часа их работы не за горами. Да и сейчас они уже время от времени случаются. Из американских источников известно, что оп­тимальная для работы стендистов плотность потока посетителей на 10 кв. м составляет 4—6 чел. При более плотных потоках эффек­тивность обслуживания резко падает — велики потери потенциаль­ных контактов и высока утомляемость персонала. При плотностях людского потока меньше 3 чел. на 10 кв. м стендисты расхолажи­ваются, снижают активность и теряют инициативу в работе с посе­тителями.

За рубежом рабочее время персонала при выдаче задания на выставке и количество контактов для получения нужных результатов рассчитывается по часам и минутам. Массу примеров этому можно найти в книге Стива Миллера «Как использовать торговые выставки с максимальным эффектом» (М., 1997). В основе их ле­жит возможность точно определить общее число рабочих часов выставки. Факт, на который у нас практически мало кто обращает внимания.

Предположим, что выставка проходит пять дней, из них три дня она работает по восемь часов, а день открытия и закрытия — по 4 часа. Значит, в нашем распоряжении для выдачи заданий и органи­зации работы, включая контроль результатов, всего 32 рабочих часа. Имея статистику по среднему времени обслуживания посетителей на стенде, легко рассчитать, сколько человек обслужит один стен­дист за день или за все время его работы на выставке. Это можно сделать даже с учетом времени на естественные нужды, отдых, обед или другие необходимые перерывы в работе.

Например, рабочий день на выставке восемь часов. Из них один час у стендиста уходит на обеденный перерыв, один час — на изучение экспозиций конкурентов, полчаса — на естественные нужды и полчаса на утреннюю и вечернюю профилактику экспо­натов. За их вычетом на время работы с посетителями у стендиста остается только пять часов. Если среднее время обслуживания од­ного посетителя — четыре минуты (с учетом нескольких секунд, чтобы «перевести дух» и перейти к следующему посетителю), то, разделив 300 минут на среднее время обслуживания, можно уста­новить предельную норму дневных контактов для одного стенди­ста (5 ч. х 60 мин.: 4 = 75). В нашем случае — 75 человек в день. Этой цифрой можно оперировать не только в смысле ее уменьше­ния или увеличения, но и для определения ресурсов времени для других заданий.

Например, если стендист в один из дней должен принять участие в презентации фирмы, что займет у него два часа, то в день презен­тации задание стендиста должно быть уменьшено на 30 человек (120 мин: 4 мин = 30 чел.). Значит, норма на этот день — 45 чел.

Если плотность потока посетителей значительно выше, чем по силам одному стендисту, то, разделив общее число ожидаемых по­сетителей на количество обслуживаемых за день одним консультан­том, получим нужное число персонала на стенде, чтобы обслужить максимальное число посетителей.

Другое дело, когда хотелось бы увеличить число стендистов, а их просто негде взять. Такое тоже случается. Тогда нужно умень­шить пропускную способность на входе в павильон или в зал. Та­ким же образом, на основе программы мероприятий на выставке, можно спланировать всю работу персонала, а в конце ее — срав­нить фактические результаты с планами и заданиями.

Здесь упомянуты только простейшие случаи анализа систем об­служивания с отказами и ожиданием. Описать все задачи, которые можно успешно решать методами ТМО, сейчас не представляется возможным. Но важно понять, что в выставочном деле задачи по организации обслуживания посетителей существуют и для их реше­ния могут использоваться современные научные и, в том числе, математические методы. Для повышения эффективности работы выставки теория может предложить и другие научные подходы к анализу и корректировке процессов, такие, как методы инженерной психологии, социологии, филологии и т.п.

Применение этих методов на выставках для анализа и количест­венной оценки процессов, связанных с работой персонала (стенди­стов, операторов машин, консультантов, продавцов) или техниче­ских средств (информационно-справочных дисплеев, проекторов, постов телекоммуникаций и т.п.) поможет органу управления при­нимать наиболее обоснованные решения как при проектировании и организации выставок, так и при их проведении. Конечно, с вне­дрением методов ТМО и других научных дисциплин в практику выставочного дела необходимо будет ввести математическое поня­тие «дисциплина обслуживания».

Кроме создания благоприятных условий для контактов посети­телей с экспонентами, у дирекции выставки масса и других повсе­дневных забот. Это проведение брифингов, деловых встреч, круг­лых столов, презентаций, семинаров, научных конференций, кон­цертов и других культурных программ. На ней же лежит ответст­венность за организацию смотров-конкурсов, экспертных и кон­курсных комиссий, работы научно-технического и коммерческого центров. Сюда же можно отнести помощь оргкомитету и его ко­миссиям в подготовке наградных документов, оформлении и вы­даче медалей и дипломов. Кроме того, ряд культурных программ проводится дирекцией вечером, после рабочего дня выставки и даже за ее пределами.

Презентации фирм, круглые столы, брифинги, семинары и на­учно-практические конференции, сеансы демонстрации моды и дегустации — достаточно массовые мероприятия. И чтобы они хо­рошо прошли, требуется соблюдение назначенных сроков их прове­дения, регламента выступлений, своевременное информирование экспонентов и посетителей выставки, в том числе и о возможных изменениях. Обычно перечень мероприятий, дни и часы их работы включаются в программу выставки, раздаются экспонентам и вывешиваются на информационных щитах. Дополнительно информа­ция о ближайших мероприятиях ежедневно оглашается по радио­трансляционной сети выставки и местному телевидению. При этом технический персонал должен проследить за готовностью помеще­ния и обеспечить надежную работу микрофонов, акустических сис­тем, проектора, видеомагнитофона и других технических средств, используемых на мероприятии докладчиками и участниками. Ука­затели места проведения мероприятий должны быть четкими. Зал для мероприятия должен быть открыт заранее, а регистрация участ­ников начаться своевременно. Раздаточный материал лучше всего разложить заблаговременно, чтобы потом во время заседаний не мешать ходу мероприятия.

К сожалению, еще бывают случаи неуважительного отношения к участникам объявленных мероприятий. Вот один из примеров на одной выставке в Москве в 1998 г. В ее программе был объявлен семинар по обмену опытом стендистов выставки. Докладчик в день его проведения явился, как было сообщено в программе, к 10 часам утра. И велико было его удивление, когда он увидел приглашен­ных на семинар, толпящимися перед закрытой дверью конференц-зала. Методист объяснил, что директор выставки отсутствует, а ключ от зала охрана без него не выдает. Потом методист сообщил, что время семинара перенесено и об этом даже было объявлено по радио. Но и к 12 часам директор не появился. Потом зал все-таки открыли. Но в результате семинар стендистов состоялся при го­раздо меньшем количестве участников, чем могло бы быть. А ре­акция на случившееся была столь негативной, что лучше бы се­минар отменили.

Иногда бывают мелкие накладки. Их невозможно избежать со­всем. Важно исправить положение таким образом, чтобы их отри­цательные последствия были бы сведены к минимуму. Это дается практикой и приходит с опытом. Но, прежде всего, у устроителей должно быть чувство ответственности за принимаемые решения и последующую их реализацию.