46. Социальная ответственность бизнеса: эволюция взглядов и основные модели

Социальная ответственность подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны предпринимательской организации, поэтому споры о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной ответственности.

В соответствии с этим, ассоциация менеджеров России (AMP) через серию исследований выявила три подхода к пониманию того, что такое корпоративная социальная ответственность в предпринимательской деятельности:

1. Базовый уровень - обязательная составляющая социальной ответственности - предполагает выполнение следующих обязательств: своевременная оплата налогов, выплата заработной платы, по возможности — предоставление новых рабочих мест (расширение рабочего штата).

2. Второй уровень социальной ответственности бизнеса предполагает обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышение уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы. Представляет собой реализацию социально ответственного поведения ради экономической выгоды. Такой тип ответственности называется «корпоративной ответственностью».

3. Третий, высший уровень ответственности предполагает благотворительную деятельность и не имеют своей целью получение экономических выгод.

Ответственность - это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности - это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества.

47. Этика в менеджменте. Управление репутацией.

Принципами этики менеджмента, в обобщенном виде можно назвать выражение всех нравственных требований, которые были выработаны в сознании человека и общества в целом.

Эти требования указывают на нормы поведения человека, участвующего в деловых отношениях.

В основу современной этики менеджмента входят 3 основных положения, являющихся наиболее важными, с точки зрения ученых:

· Создание материальных ценностей рассматривается как важный процесс развития;

· Вся прибыль (а также другие доходы производства) – результата достижения поставленных целей, являющихся общественно значимыми;

· При разрешении проблем, которые возникают между людьми в деловом мире, на первом месте стоят межличностные отношения, и только потом производство продукции.

10 принципов делового поведения были сформулированы в работе Л. Хосмера, американского социолога:

1. Никогда не делать того, что не входит в твои долгосрочные интересы, или в интересы твоей компании;

2. Никогда не делать того, о чем нельзя будет потом сказать;

3. Никогда не делай того, что не будет способствовать развитию взаимопомощи и поддержки в коллективе;

4. Никогда не нарушать закон, т.к. закон- это основные моральные нормы современного общества;

5. Никогда не делать того, что будет вредно для общества, в котором ты живешь;

6. Никогда не делать того, что сам никогда не посоветуешь;

7. Никогда не делать того, что может ограничить права и свободы другого;

8. Никогда не делай того, что может повредить слабым;

9. Никогда не делай того, что может препятствовать саморазвитию и самореализации другого человека;

10. Всегда поступать так, чтобы увеличить прибыль предприятия, не выходя за рамки закона.

Все эти принципы в той или иной мере присутствуют в различных странах и их культуре делового общения. Целью мирового общества сейчас становится намерение приблизиться к идеальному типу отношений, в том числе и деловых, которые будут основаны на морально - этических принципах, их торжестве.

Главные принципы мирового бизнеса:

· Ответственность бизнеса;

· от блага акционеров перейти к благу его основных партнеров

· социальное и экономическое влияние деловых отношений на прогрессивные процессы развития общества

Этика деловых отношений основана на следующем принципе: от закона, к доверию, забота об окружающей среде, действие только в рамках закона, развитие многосторонних отношений.

Социальная ответственность менеджера отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений.

Она реализуется в конкретных делах компании и менеджера (руководителя), направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения.

48. Организация личной работы (самоменеджмент) руководителя, функции самоменеджмента и их содержание.

Самоменеджмент, или организация личной работы руководителя, представляет собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике. Его цели – оптимальное использование времени и своих возможностей сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств.

Ежедневно менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента, наглядно демонстрирующий связи между функциями

Первая функция – постановка целей. В процессе ее необходимо последовательно:

* определить личный потенциал, возможности;

* перечислить свои слабые стороны и подумать, как избавиться от них;

* уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы, например, ближайшее окружение (партнеры, родители, шеф, друзья) или возраст;

* провести анализ «цель – средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравнить с реальной ситуацией;

* сформулировать конкретные цели (с указанием сроков), которые должны быть напряженными но реальными. Цели личные и профессиональные.

Следующая функция самоменеджмента – планирование личного времени. В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды: долгосрочный (3-5 или более лет), среднесрочный (1-3 года), текущие (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной). При этом имеется тесная связь между отдельными видами планов. Так, долгосрочные планы конкретизируются в среднесрочных, среднесрочные планы – в текущих.

Существуют правила планирования личного времени:

* охватывать планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на непредвиденные проблемы и 20% – на творческую деятельность, повышение квалификации;

* всегда доводить до конца начатое дело;

* планировать только такой объем задач, с которым можно справиться;

* обеспечивать гибкость планов;

* фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результаты;

* устанавливать точные сроки и временные нормы для выполнения дел;

* избегать тирании срочных дел;

* планировать использование личного времени;

* стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

* согласовывать свои планы с коллегами.

Реализация менеджером разработанных планов, организация его трудового процесса предполагает установление приоритетов в выполнении дел. Это связано с тем, что различные дела существенно отличаются по значимости. В связи с этим все дела можно разделить на три группы:

49. Корпоративная культура как деловая философия и синтез субкультур.

В ряде работ термин организационная культура используется скорее как метафора, по аналогии с понятием “культурный человек”. Тогда можно говорить не столько об организационной культуре, сколько о “культурных” и “некультурных” организациях. Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила “хорошего тона”. А “хороший тон” предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.

Одни консультанты и менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы: от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия - являются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно социологическими методами, через опросы и фокус-группы, выявлять такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать “кодексом корпоративных правил” и продумывать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.

Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.

Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры - технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И, тогда можно говорить о форме одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой технологии.

Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные правила задаются, исходя из неких субъективных представлений руководства организации. Это может быть, например, правило запрещающее непосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объясняет это тем, что он не любит всякие совещания и обсуждения, и, вообще, лучше пусть подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, “на болтовню” уходит много рабочего времени.

Представление о корпоративной культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации очень популярно в настоящее время. Причем то, что такие требования к каждой организации реально можно сформулировать, и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению. Сложность в том, а готовы ли члены организации выполнять эти правила и требования.