Содержание

1 Введение

2 Характеристика функциональных структур

2.1 Линейная структура

2.2Функциональная структура

2.3 Линейно-функциональная структура

2.4 Линейно-штабная структура

2.5 Дивизионная структура

2.6 Матричная структура

3 Обоснование выбранной структуры

4Формирование структуры управления функциональными подразделениями

4.1 Коммерческая служба

4.2 Финансово-экономическая служба

4.3 Служба производственного контроля

4.4 Исполнительная дирекция

4.5 Производственная служба

4.6 Служба по работе с персоналом

4.7 Служба обеспечения производства

4.8 Служба подготовки производства

5 Функциональный анализ

5.1 Директор

5.2 Технический отдел

5.3 Юридическая служба

5.4 Административно-хозяйственный отдел

6 Расчет численности персонала

7 Разработка нормативных документов

8 Заключение

9 Список литературы

1 Введение.

Цель проекта – выработка практических навыков в области проектирования структур управления организацией и формирования основных документов, регламентирующих ее деятельность. Основными задачами проекта является изучение и освоение порядка, методов и инструментов при проектировании организационной структуры управления, развитие навыков самостоятельной работы со справочной, методической документацией и с другими литературными источниками информации в области управления, приобретение навыков использования современных методов и инструментов менеджмента при проектировании организационной структуры управления.

Сначала сформируем организационную структуру управления, анализируя исполняемые в организации функции менеджмента, деятельность той или иной службы, а затем формируя их структуры управления. На основе полученных характеристик организации выбираем тип организационной структуры. Используя предложенную линейно-функциональную структуру предприятия, разработчик определяет перечень служб, которые обеспечат нормальное функционирование организации и проектируют структуру управления каждым таким подразделением. Полученные структуры управления подразделениями объединяются проектировщиком в единую организационную структуру управления предприятием. При необходимости формируются ее недостающие звенья. Построенная структура управления проверяется на соблюдении норм управляемости и минимального числа подчиненных. Используя формальный подход, определяем ориентировочные затраты на управление организацией, которые могут быть применены при оценке эффективности менеджмента организации.

2 Характеристики организационных структур

2.1 Линейная структура управления

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической структуры. Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Преимущества линейной структуры управления:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

5. согласованность действий исполнителей;

6. оперативность в принятии решений;

7. простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

8. минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

9. Недостатки линейной структуры управления:

10. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

11. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

12. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

13. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

14. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом. Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности технологии, расширения номенклатуры

выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных

функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи. Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, со­ средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

2.2 Функциональная структура управления

Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Достоинства функциональной структуры управления:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

конкретных функций:

1. специализация подразделений на выполнении определенного вида;

2. управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

3. освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

4. создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки:

5. нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

6. трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

7. снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

8. н есогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

2.3 Линейно-функциональная структура управления

Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe

звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и

пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв. Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (пo мapкeтингy, финaнcaм, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияниe нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Кaк пpaвилo, oни нe имeют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит oт мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

Дocтoинcтвa cтpyктypы:

1. ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

2. пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

1. кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

2. oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

3. чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

4. aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

2.4 Линейно-штабная структура управления

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

1. ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

2. освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия.

3. решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.

Достоинства:

1. эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

2. оперативность решений.

Недостатки:

1. нарушение принципа единоначалия;

2. сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

3. возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

4. преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же

новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

2.5 Дивизионная структура управления

Дивизиональные (от англ. division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие

производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции — продуктовая. Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило,сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.