- •81. Форфейтинг як спосіб фінансування зовнішньоекономічних операцій, та його порівняння з «експортним факторингом»
- •82. Фінансовий контролінг: зміст та функції, порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролінгу.
- •5. Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення. 6. Внутрішній аудит та ревізія.
- •83. Класифікація методів контролінгу, їх сутність та порівняльна характеристика
- •84. Стратегічний та оперативний фінансовий контролінг.
- •85. Традиційне бюджетування як інструмент фін. Контролінгу: сутність, функції та недоліки.
- •86. Правила фінансування підприємств в системі прийняття фін. Рішень.
- •3.Правило вертикальної структури капіталу
- •87. Збалансована система показників (bsc) в системі управління фінансовою діяльністю підприємства
- •88. Планування структури капіталу підприємства. Оптимізація структури з використанням ефекту фін. Левериджу
- •89. Планування потреби підприємства в капіталі: види та порядок розрахунку.
85. Традиційне бюджетування як інструмент фін. Контролінгу: сутність, функції та недоліки.
Бюджет –це короткостроковий план, в якому відображається алокація (розподіл) ресурсів.
Згідно із сучасними трактуваннями, бюджет — це сума коштів, які є в розпорядженні для виконання визначених функцій та проведення певних заходів у рамках загальнофірмового планування. Він може складатися у формі заданих показників, яких слід дотримуватися у плановому періоді.
Процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням одержав назву бюджетування. До основних характеристик бюджетування можна віднести:
-короткостроковість (до одного року); - високий рівень конкретизації; -внутрішню спрямованість;
-тісну інтеграцію з контролем та аналізом відхилень.
Функції:
- функція регулювання фінансових компетенцій (визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами підприємства);
- функція прогнозування (в бюджетах знаходять свій фінансовий вираз майбутні операції підприємства);
- функція координації (наявні та мобілізовані фінансові ресурси повинні спрямовуватися на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства);
- функція мотивації (виконання бюджетних показників є критерієм ефективності діяльності окремих осіб, структурних підрозділів тощо).
Недолік:
Організація бюджетування на багатьох підприємствах пов’язана зі значними складностями, зумовленими, з одного боку, відсутністю відповідної системи інформаційного забезпечення та невмінням працівників різних структурних підрозділів підготувати відповідні дані для їх використання в процесі планування, а з іншого — нерозумінням керівництва переваг бюджетування.
Переваги бюджетування проявляються в примусовому короткостроковому і довгостроковому плануванні ресурсів підприємства, поведінки конкурентів і особливо поточного та проектованого ринкового попиту продукції.
Переваги бюджетування:
> планування бюджетів структурних підрозділів дає більш точні передбачувані обсяги і структуру затрат; > затвердження місячних (квартальних, річних) бюджетів надає структурним підрозділам більшу самостійність у витрачанні фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань; > спрощення системи контролю бюджетних коштів дає змогу скоротити непродуктивні витрати робочого часу економічних служб підприємства;
> вводиться більш суворий режим економії затрат і фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з економічної кризи; > справляє позитивний вплив на мотивацію та настрій колективу; > дозволяє координувати роботу підприємства в цілому; > аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригуючі зміни. > дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів; > дозволяє вдосконалювати процес розподілу ресурсів; > сприяє процесам комунікацій;
> допомагає менеджерам нижчого рівня зрозуміти свою роль в організації; > дозволяє співробітникам — початківцям зрозуміти "напрям руху" підприємства, таким чином допомагаючи їм адаптуватися у новому колективі; > служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.
Недоліки бюджетування:
> різноманітне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди спроможні допомогти вирішити повсякденні, поточні проблеми, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов, крім того, не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);
> складність та висока вартість бюджетування;
> якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не справляють практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються як засіб для оцінки діяльності працівників та відстеження їх помилок.
> бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протистоять цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження і т. д., що призводить до конфліктів, викликає стан, страху, а відповідно, знижує ефективність роботи;
> протиріччя між досягненням цілей і їх стимулюючим ефектом; якщо досягнути поставлені цілі досить легко, то бюджет не мас стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягнути цілей досить складно, стимулюючий ефект зникає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.
Впровадження системи наскрізного бюджетування робить підприємство інформаційно прозорим для комерційних банків та інвестиційних компаній, інших капіталодавців, що дозволяє розширити можливості підприємства з погляду отримання довгострокових кредитів або розміщення нових емісій на фондовому ринку на вигідніших умовах для емітента.