- •Министерство образования и науки российской федерации
- •«Оренбургский государственный институт менеджмента»
- •Теория управления
- •Предисловие
- •Тема 1.1 Сущность и содержание теории управления
- •Понятие и виды управления. Цель, функции, субъект и объект управления
- •2. Принципы и законы управления
- •3. Соотношение понятий «управление» и «менеджмент»
- •4. Понятие, цели и задачи менеджмента
- •Понятие, содержание, цели и функции теории управления. Объект и предмет ее исследования
- •Тема 1.2 Эволюция управленческой мысли
- •1. Периодизация развития управленческой мысли: донаучный и научный периоды
- •1.1. Донаучный период
- •1.2. Научный период: индустриальный, период систематизации, информационный
- •2. Школа научного управления
- •3. Школа административного управления
- •4. Школа человеческих отношений и поведенческих наук
- •5. Школа науки управления или количественных методов
- •6. Новая управленческая парадигма
- •Тема 1.3 Управленческий труд как предмет научных исследований
- •1. Управленческий труд: понятие и специфика. Предмет, продукт, средства и объекты управленческого труда
- •2. Разделение управленческого труда
- •3. Формы управленческого труда. Управленческие операции и процедуры
- •Тема 1.4 Методологические аспекты исследования систем управления
- •Система: понятие, компоненты, свойства, виды
- •Система управления и ее элементы. Классификация систем управления
- •Методологические исследования систем управления
- •3.1. Процессный подход
- •3.2. Системный подход
- •3.3. Ситуационный подход
- •Исследование систем управления и их проектирование
- •Тема 1.5 Организация как социально-экономическая система и как объект управления
- •Организация: понятие, основные признаки
- •Классификация организаций
- •Внутренняя среда организации: понятие, переменные
- •Внешняя среда организации: понятие, факторы
- •Тема 2.1 Планирование как функция управления
- •Понятие функций управления и значение выделения функций для теории и практики управления
- •Классификация функций управления: общие и конкретные функции.
- •Планирование: понятие, виды, принципы, этапы
- •Планирование как процесс определения целей организации и путей их достижения
- •Тема 2.2 Организация как функция управления
- •1. Организация как функция управления: понятие, этапы, принципы
- •2. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации.
- •3. Организационные структуры управления: понятие, виды
- •1) Типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой:
- •3) Типы организационных структур по взаимодействию подразделений (взаимодействие на уровне «подразделение-подразделение» реализуется посредством департаментизации):
- •Тема 2.3 Координация и контроль как функции управления
- •Координация как функция управления
- •Сущность контроля как функции управления, его функции
- •3. Виды контроля
- •4. Этапы контроля.
- •5. Принципы эффективного контроля
- •Тема 2.4 Мотивация как функция управления
- •Мотивация: понятие и виды
- •2. Мотивационный механизм
- •3. Принципы мотивации
- •Тема 2.5 Средства методы управления
- •Понятие и содержание принципов управления
- •Понятие методов управления, их классификация
- •Экономические методы управления
- •Организационно-административные методы управления
- •Социально-психологические методы управления
- •Конкретные методы управления
- •Тема 3.1 Коммуникационный менеджмент
- •Понятие, функции и значение коммуникаций в управлении
- •Элементы и этапы коммуникационного процесса. Модели коммуникаций
- •Виды коммуникаций
- •Значение организационных коммуникаций в функционировании организации. Формы и методы организационных коммуникаций
- •Тема 3.2 Управленческие решения. Процесс разработки и принятия решения
- •Управленческие решения: понятие, значение, требования к ним
- •Виды управленческих решений
- •Основные этапы разработки управленческого решения
- •Факторы качества управленческих решений
- •Модели и методы принятия управленческих решений
- •Организация и контроль исполнения управленческих решений
- •Тема 3.3 Руководитель в системе управления
- •Власть и каналы власти в организации
- •Понятие лидерства. Менеджер и лидер: сходство и различие.
- •Подходы к изучению лидерства
- •Модель эффективного менеджера. Условия и факторы результативной работы менеджера.
- •Тема 3.4 Управление человеческими ресурсами
- •Понятие человеческих ресурсов. Современные модели управления человеческими ресурсами
- •Понятие и сущность кадровой политики организации
- •Сущность, цели и задачи кадрового планирования
- •Тема 3.5 Инновации в управлении
- •Инновации и нововведения: понятие и виды
- •Инновационный процесс
- •Структура инновационного цикла
- •Организационные формы инновационной деятельности
- •Тема 3.6 Эффективность управления
- •Понятие, сущность и содержание эффективности менеджмента
- •Виды эффективности менеджмента
- •Признаки и факторы эффективности менеджмента
- •4. Роль трудовых ресурсов, знаний, материальных ресурсов, информации, времени и пространства в обеспечении эффективности управления организации
- •5. Категории результативности менеджмента п. Друкера
- •6. Основные характеристики качества менеджмента
- •Тема 4.1 Государственное управление и государственная служба
- •Государственное управление: сущность, специфика, функции
- •Понятие, принципы и особенности государственного менеджмента
- •Государственная служба: понятие, принципы, функции
- •Управление в государственной службе и коммерческой организации: общее и особенное
- •Послесловие
- •Библиографический список
- •Глоссарий
- •Теория управления Курс лекций
- •4 60038, Г.Оренбург, ул. Волгоградская, д.16.
Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, можно реализовать с помощью кадрового планирования, поскольку этот метод управления способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.
Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы. Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу. Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой. Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы.
Предпосылки кадрового планирования. 1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок. 2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов. 3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет). 4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты. 5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики. Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом. Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Основные задачи кадрового планирования:
Кадровое планирование включает в себя:
При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала. |
Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 14.
Рисунок 14 – Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников.
Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Выделяют два вида адаптации:
первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации; по инициативе работника, т. е. по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию.
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими, и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направ- ленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Расходы на персонал являются основой для разработки- производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:
отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.