68. Облік і оцінка діяльності центрів витрат

Для здійснення контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Ц ентр витрат – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів п-ва (відділи, цехи, ділянки, виробництва тощо) є центрами витрат. Центри витрат, в свою чергу, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

Центр технологічних витрат – центр витрат, в якому може бути встановлений оптимальний взаємозв»язок між витратами та результатами діяльності.

Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності – в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути встановлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг). Контроль здійснюється шляхом порівняння нормативних витрат з фактичними витратами центру. Різниця між фактичними і нормативними витратами визначає відхилення, які підлягають детальному аналізу.

Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва (цехи, ділянки, станції тощо)

Центр дискреційних витрат – центр витрат, в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв»язок між витратами й результатами діяльності центру.

Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв»язок між витраченими ресурсами й отриманим результатом.

Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (лабораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кадрів тощо), а також частина підрозділів, що забезпечує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).

Оцінку діяльності центрів дискреційних витрат здійснюють на підставі результатів бюджетів цих центрів.

Для оцінки діяльності центрів технологічних витрат звичайно використовують стандартні витрати. Стандартні витрати – витрати, необхідні для виробництва певної продукції або послуг за нормальних умов діяльності.

На відміну від бюджетів стандарти відображають заплановані витрати на одиницю продукції, величина яких базується на обґрунтованих нормах праці й інженерних розрахунках.

69. Облік і оцінка діяльності центрів інвестицій.

Для здійснення контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Центр інвестицій – центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особливістю центру інвестицій є прямий взаємозв»язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком.

Найпоширенішим показником результативності для інвестиційного центру є показник прибутковості інвестицій ROI, який визначається за формулою:

ROI‑операційний прибуток /середні операційні активи.

Зміст ROI полягає в тому, що він характеризує суму заробленого прибутку на одиницю інвестицій, тобто показує віддачу від інвестованого капіталу.

Однак показник ROI має недоліки:

1. Може спричинити вузьке фокусування на прибутковості підрозділу за рахунок всієї організації

2. Заохочує менеджерів концентруватись на короткотерміновому періоді за рахунок перспективи

3. ROI вимірюється в %, може бути предметом маніпуляції

Тому деякі компанії застосовують альтернативні критерії для оцінки виконання, відомі як залишковий дохід та економічна додана вартість(ЕДВ).

Залишковий дохід визначається як різниця між фактичним і мінімально необхідним прибутком центру інвестицій.

ЕДВ – це операційний прибуток після оподаткування мінус загальна річна вартість задіяного капіталу.

71. Порядок визначення трансфертних цін та їх застосування.

Необхідними умовами трансфертного

ціноутворення є: комерційна основа відношень між структурними підрозділами, яка реалізується за допомогою укладання договорів з

встановлення трансфертних цін; єдина методика встановлення трансфертної ціни щодо всіх структурних підрозділів; застосування в управлінні методу обліку витрат за системою

директ-костинг; чітке розмежування центрів

відповідальності по витратах й прибутку;

сприяння та контроль вищого керівництва

підприємства по встановленню трансфертного

ціноутворення.

Робота з обґрунтування та встановлення

трансфертного ціноутворення передбачає

розробку й прийняття керівництвом

підприємства концепції, стратегії цін.

Встановлення трансфертних цін не вимагає

додаткових витрат з їх впровадження.

Трансфертне ціноутворення здійснюється

паралельно, поряд з формуванням й

встановленням відпускних цін на продукцію.

Трансфертна ціна продукції останнього в

технологічному ланцюжку структурного

підрозділу буде дорівнюватися ринковій ціні

кінцевого (готового) продукту. Застосування трансфертних цін в плануванні

основних показників діяльності підприємства не

суперечить діючим в Україні нормативно-

законодавчим актам. Використання в обліково-

кальк ул яційній пра ктиці Методичних

рекомендацій з формування собівартості

продукції (робіт, послуг), затвердженими

наказом Держпромполітики України від 02.02.01Використання в обліку трансфертних цін

дозволить виявляти результати роботи кожного

підрозділу, тому що по кожному центру

відповідальності визначається внутрішній

прибуток, який спрямовують на стимулювання

праці й розвиток виробництва даного підрозділу.

Внутрішній прибуток підрозділу залежить від

трьох чинників: трансфертної ціни, витрат

виробництва й кількості переданого

внутрішнього продукту. В свою чергу, на

трансфертну ціну впливають витрати

виробництва та маржинальний прибуток.

Як відомо, витрати по відношенню до обсягу

виробництва поділяються на змінні та постійні.

Постійні витрати підрозділу складаються з

“своїх” постійних виробничих витрат й частки

з а г ал ьн их витр а т (а д м і н іс тр атив них)

підприємства. Якщо підрозділ може

контролювати “свої” постійні витрати, то

загальні витрати (адмі-ністративні) залишаються

поза їх впливу й контролю, тобто загальні

витрати (адміністративні) не підконтрольні цеху.

Через це, доцільно включати у цехові витрати

виробництва тільки ті витрати, які можуть

фіксуватись, регулюватись та контролюватись

цехом.

При встановленні центрів відповідальності

передбачається утворення “управляючого

центру”, до якого включаються головні

керівники та менеджери. “Управляючий центр”

також як структурні підрозділи бере участь в

функціону-ванні підприємством і здійснює

управління ним, він зацікавлений в отриманні

“своєї” частки прибутку пропорційно внеску в

загальні результати праці.

“Управляючий центр”, виконуючи свої

обов’язки, надає свої послуги структурним

підрозділам. Тобто, являючись центром

відповідальності, він змушений контролювати,

регулювати “свої” витрати й управляти ними. З

метою отримання більшого прибутку за “своїм”

центром відповідальності його робітники

змушені шукати шляхи зниження витрат,

збільшення доходів, зниження дебіторської й

кредиторської заборгованості, поліпшення

фінансово-виробничої діяльності підприємства.

Облік витрат управлінської праці й його

віддачі (отримання внутрішнього прибутку в центрі відповідальності “управляючий центр”)

зможе дисциплінувати співробітників, утворити

атмосферу боротьби за максимальний прибуток,

скоординувати різні плани з метою досягнення

кращих результатів.