40. Система аттестации деятельности персонала

Аттестация кадров - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) ад­министрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения

Цели аттестации.

Получение информации для принятия управленческих решений. Оценка, на­сколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели компании (необходимы сформулированные цели и задачи компании, ее образ на рынке, проблемы развития). Ак­туально для перспективных, активно развивающихся компаний с гибкой структурой и системой управления. Получение информации для текущей работы с персоналом -для коррекции деятельности и поведения сотрудников, а также для выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле. Разработка системы продвижения и перемеще­ния сотрудников, прежде всего, своих специалистов. Внутренне продвижение сотрудни­ков часто более эффективно и дешево, особенно в ситуации дефицита профессиональных кадров. Разработка и уточнение системы обучения и развития персонала. Упорядочива­ние системы принятия решений об увольнении персонала.

Формирование (изменение) системы мотивации и стимулирования персо-». *ла. Повышение ответственность персонала за компетентное выполнение должно­стных обязанностей. Поощрение сотрудников к повышению профессионализма, со­вершенствованию навыков и знаний. Сближение индивидуальных целей сотрудников и целей организации.

Актуально для компаний и отделов с большим количеством сотрудников, рабо­тающих в одной должности и не имеющих возможности расти внутри компании.

Эффективность аттестации

Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологично­сти процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществ­ляющими процедуру.

С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компе­тентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.

Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны дея­тельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и прове­дением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активно­сти и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Процедура аттестации

Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обосно­вание и проведение презентации для руководства проекта аттестации. Этап формализации методик, стандартов, правил -

Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего пер­сонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттеста­ции..

Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверя­ются и доработываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

Подготовительный этап- Перед каждой, запланированной заранее, процеду­рой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовитель­ную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуж­дение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения по­следующих аттестаций.

41. профессиональное обучение персонала организации

Профессиональное обучение — это процесс целенаправленного формирова­ния у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, ко-рые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Вы­бираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответство­вать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспектив­ного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений. Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

• при приеме на работу новых сотрудников («курс молодого бойца»);

• при переводе работников на другие должности;

• при зачислении сотрудников в кадровый резерв;

• при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;

• в целях повышения конкурентоспособности компании;

• для повышения производительности труда работников;

• для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необ­ходимо последовательно реализовать ряд задач:

• выявить потребности в обучении;

• выбрать соответствующие методы;

• провести обучение;

• оценить его эффективность. Выявление потребностей в обучении

Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его сплани­ровать, используются такие технологии, как анализ задач {tsknlysis) и анализ ис­полнения (performnce nlysis).

Выбор методов обучения

Тренинг — групповая форма обучения (12-16 человек). Преимущественно на­правлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжитель­ность тренинга в среднем — два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.

Семинар — групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимуществен­но направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем — от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и от­веты на вопросы.

Наставничество (коучинг) — индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продол­жительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных со­трудников, им может выступать и непосредственный руководитель.

Менторство — индивидуальная форма развития и обучения. Может прово­диться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы «покровительствует» по­допечному, дает своему «протеже» советы и оказывает практическую помощь. Зна­чение понятия «менторство» шире, чем понятия «коучинг». При коучинге концен­трируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятель­ности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредст­венный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.

Ротация — перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация по­зволяет решить одновременно несколько важных задач:

• стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность го­ризонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;

• обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;

• повысить квалификацию работников.

Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необхо­димо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.

Проведен не обучения

При организации и проведении профессионального обучения очень важно ру­ководствоваться следующими основными принципами:

• Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессио­нальной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.

• Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.

• Абсолютно новая для участников информация должна быть «закреплена» за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презента­ций и т. д.

• Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, напри­мер, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить ито­ги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.

Заключительный этап работы — оценка эффективности проведенного профес­сионального обучения и анализ изменений в деятельности сотрудников. Для оценки можно воспользоваться хорошо зарекомендовавшей себя на практике четырехуров­невой моделью Д. Киркпатрика {Donld Kirkptrick).

1-й уровень — реакция участников на обучение. Оценивается, как правило, непосредственно после обучения или на следующий день. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты и просит изложить свое мнение о программе, тренере и об организации учебного процесса в целом. Полученная информация обобщается и анализируется.

2-й уровень — усвоение информации. Неполное усвоение полученной инфор­мации — явление физиологическое. Если совершенно новые для человека сведения не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации.

3-й уровень — изменение поведения. На этом уровне важно определить, на­сколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в реаль­ной профессиональной деятельности участников. Поскольку период доведения навы­ка до автоматизма составляет 21 день, проводить оценку на этом уровне лучше через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего использует­ся наблюдение.

4-й уровень — влияние на бизнес-результаты. Замерять конкретные результа-. л проведенного обучения целесообразно через три-шесть месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы осознать изменения и «переварить» но­вые знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности. При оценке и анализе бизнес-результатов используются количествен­ные и качественные показатели работы отдельного сотрудника или структурного подразделения. Производят такой анализ совместно линейный менеджер и менеджер по персоналу.