Глава 3. Стратегическое планирование и анализ в рк

Стратегическое планирование - это основа работы профес­сионала в любой области. Умение грамотно собрать необходи­мые данные, выстроить стратегию и спланировать результат сегодня ценится очень высоко. Мне бы хотелось рассказать об основных аспектах стратегического планирования, научить пользоваться различными методами анализа применительно к Public Relations. Эта часть полностью посвящена этой теме. Вы узнаете, что такое стратегическое планирование РR-деятельности, а также что представляет собой стратегический менеджмент. Я расскажу о методах анализа в стратегическом планировании, об основных этапах этого процесса и о выборе критериев оценок РR-программ.

Что такое стратегическое планирование

Прочитав этот раздел, вы узнаете:

• что такое стратегическое планирование;

• почему исследования важны в стратегическом планировании РR-деятельности;

• какие этапы исследований и анализа необходимо пройти, прежде чем заняться стратегическим планированием;

• чем отличается стратегическое планирование от стратегического менеджмента;

• какие существуют ограничения стратегического планирования;

123

PR-специалист должен знать хотя бы базовые методы исследований, так как это неотъемлемая часть его повседневной работы. РR-стратегию необходимо постоянно корректировать в связи с полученными в ходе исследований результатами, антикризисное планирование (о нем мы поговорим позже) также предполагает постоянный мониторинг событий и мнений людей. Исследования помогают специалисту лучше проде­монстрировать свою работу руководству.

Стратегическое планирование в РR - это принятие решений по программным целям и задачам, включая выявление ключевых групп, установление политики и правил выбора стратегии и определение самой стратегии.

Вспомним виды исследований, которые мы с вами уже знаем (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Исследования

Неформальные	Формальные	Бенчмаркинг	MiX-методики
Личные контакты	Глубинные интервью		Hall- test
Фокус-группы	Фокус группы		Home- test
Горячие линии	Анализ интервью		Mistery- shopinq
Почта	Опросы
Форумы	Вторичный анализ Retail audit

При комплексном подходе РR-специалист использует большинство методов исследований, а это позволяет ему, в свою

124

очередь, добиться более точных результатов. Это необходимо для дальнейшего анализа.

Чем точнее результаты исследований, тем точнее анализ и стратегия.

Для того чтобы приступить к стратегическому планированию, нужно совершить несколько действий, а именно:

1. Определить РR-проблемы.

2. Описать проблемы:

• что является источником?

• где кроется проблема?

• когда проблема становится проблемой?

• кто вовлечен в проблему?

• как проблема затрагивает группы общественности и компанию?

• почему эта проблема возникла и волнует общественность?

3. Провести комплекс неформальных и формальных «разведочных» исследований.

4. Провести ситуационный анализ с помощью нескольких аналитических методов (рис. 3.1).

125

Отличия стратегического планирования от стратегического менеджмента

После прохождения этих четырех этапов можно приступать к стратегическому менеджменту и планированию. Здесь, я думаю, стоит разъяснить различия этих понятий: стратегическое планирование - аналитический процесс и управление планами, а стратегический менеджмент - организационный процесс и управление результатами. Планирование отвечает на вопрос «что делать?», менеджмент - на вопросы «как?» и «кто будет делать?».

Планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

Различают три этапа планирования:

• долгосрочное - от 2 до 5 лет;

• текущее - сроком на один год;

• оперативное - на срок менее одного года.

Ограничения стратегического планирования

Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Все мы знаем, что невозможно предсказать будущее с точностью 100%. Поэтому необходимо помнить, что стратегическое планирование - это общее направление движения, основанное на предположениях.

126

Стратегическое планирование не является макетом для будущих решений. Мир постоянно меняется: появляются новые конкуренты, технологии, возможности, изменяются различные условия. Стратегическое планирование - динамичный процесс, восприимчивый к переменам, он не может быть статичным, так как постоянно корректируется с учетом новых возникших факторов.

Стратегическое планирование не может разрешить критические ситуации, угрожающие компании. Оно не выведет из кризиса, а может лишь направить (стратегией выхода из кризиса занимается антикризисная группа в отдельности - об этом читайте дальше). Компания должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.

Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с компанией. Оно определяет наиболее важные вопросы, встающие перед компанией. Фокусируя внимание на основных вопросах, мы минимизируем детали. Это нужно помнить.

Реалистичная стратегия и набор тактических усилий в ней Рис. 3.2. Стратегическое планирование

Есть риск, что стратегический план будет оторванным от реальности. Тогда набор тактических усилий компании может свести на нет предполагаемый результат стратегии (рис. 3.2 и 3.3).

127

Оторванная от реальности стратегия и набор тактических усилий в ней

Рис. 3.3. Стратегическое планирование, ведущее к кризису

Таким образом, наша задача - составить стратегический план так, чтобы в нем максимально были учтены все проводимые усилия компании в этой области, а также необходимо, чтобы план был понятен и удобен в использовании.

Анализ в стратегическом планировании

Прочитав этот раздел, вы узнаете:

• о методе анализа - модели Бостонской Консалтинговой Группы (матрица БКГ);

• о 5\ХЮТ-анализе;

• о матрице РR-активности;

• о матрице GE/ MCKINES.

Анализ в стратегическом планировании РR-деятельности играет, на мой взгляд, самую важную роль. От качества проведенного анализа зависит правильность выбранной стратегии. Поэтому к нему необходимо подойти с особым уважением и использовать весь арсенал своих знаний. Одной методики для проведения анализа ситуации недостаточно, поэтому я познакомлю вас с несколькими, на мой взгляд, са­мыми важными.

128

Аналитическая модель ВС6, или матрица БКГ

Аналитическая модель ВСС, или, как ее еще называют, матрица Бостонской Консалтинговой Группы, очень популярна- Вы о ней наверняка слышали, но, надеюсь, вам будет интересно узнать о применении матрицы БКГ в РR.

Теория матрицы БКГ

Вы спросите: «Для чего нам нужна общая теория этой матрицы? Давайте сразу поговорим о ее применении в пиаре». Отвечаю вам: для того чтобы понять смысл и необходимости применения этой модели в своей Рr-работе, необходимо сначала понять изначальную сущность модели. А там кто знает? Быть может, вы адаптируете ее еще лучше.

Считается, что основное внимание в ней сосредотачивается на потоке денежной наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций.

BOSTON CONSALTING GROUP MODEL - вот ее назва­ние и то, как она выглядит в оригинале (рис. 3.4):

Ось абсцисс (горизонтальная): область рынка (относительная доля рынка).

Ось ординат (вертикальная): рыночный рост (темпы прироста рынка).

Таким образом, матрица БКГ представляет собой 4 квадранта:

• Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке - ЗВЕЗДЫ.

• Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке - ДОЙНЫЕ КОРОВЫ-

129

Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке - ТРУДНЫЕ ДЕТИ, или ВОПРОСЫ.

• Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке - СОБАКИ.

Звезды. К ним обычно относятся новые области бизнеса, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области - лидеры своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы. Здесь бизнес-области, в прошлом получившие относительно большую долю рынка. Однако со вре­менем рост соответствующей отрасли заметно замедлился.

130

Как правило, «дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в эту бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Любая «дойная корова» может принести очень большие доходы организации, но перспектив на рынке у нее практи­чески нет.

Трудные дети (вопросы). Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Все это требует увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и укрепления позиций на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении таких бизнес-областей мы можем говорить о самой большой неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для компании, либо нет. Без значительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собаки», чем придут к «звездам».

Собаки. Бизнес-области с относительно небольшой до­лей на рынке в медленно развивающихся отраслях, здесь поток денежной наличности обычно очень незначительный, а чаще - отрицательный. Только опыт и мастерство менед­жера может помочь организации удерживать такие позиции на рынке.

При использовании модели ВСС очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации

131

на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не больше. Относительная доля организации на рынке представляет собой отношение объема продаж компании в данной бизнес-области к объему продаж компании-лидера в этом биз­несе. Если же компания сама является лидером, то рассматри­вается ее отношение к первой следующей за ней компании. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство на рынке. Если коэффициент меньше единицы, значит, какие-то компании имеют большие конкурент­ные преимущества по сравнению с вашей компанией в этой бизнес-области.

Рис. 3.5. Матрица БКГ

После проведенного анализа бизнес-области наносятся на карту матрицы в качестве кружочков примерно следующим образом (рис. 3.5):

132

По положению и объему кружочков можно судить о тенденциях бизнес-области и строить инвестиционные и другие планы. Основная аналитическая ценность модели ВСС состо­ит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса компании, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Другими словами, идет анализ: принесет ли данная бизнес-область прибыль в будущем или нет, и что нужно сделать, чтобы переместить ее из одного квадранта в другой (если это возможно).

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью ВСС, диктуют выбор вполне определенных направлений действий.

Для Звезд. Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Для Трудных детей. Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

Для Дойных коров. Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

Для Собак. Довольствоваться своим положением, а можно сокращать свой бизнес, даже ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

133

Применение матрицы БКГ в РR

Мы будем рассматривать матрицу БКГ с точки зрения применения в сфере связей с общественностью, поэтому никаких денежных потоков у нас не будет, а вместо них будут РR-ресурсы.

Вместо бизнес-областей мы можем рассматривать ключевые группы, и тогда задачей БКГ-анализа будет выявить наиболее задействованные и доверяющие компании группы общественности и наоборот; также мы можем рассматривать РR-программы или РR-стратегии вместо бизнес-областей оригинальной матрицы, в этом случае задачей анализа будет выявление приоритетных программ или стратегий и улучшение остальных.

Рассмотрим анализ групп общественности.

Замечу, что ось абсцисс теперь представляет степень задействованности и доверия групп общественности к компании. Ось ординат - темпы прироста отдачи (или качества обратной связи и ее полезности для компании).

С помощью нанесения на карту матрицы кружочков выбранных нами объектов анализа мы составляем общую карти­ну, после чего приступаем к анализу и на основе него даем рекомендации.

Так, например, на основе проведенных исследований и полученных количественных и качественных результатов по­лучаем БКГ для РR (рис. 3.6).

Расставив всех по своим местам, мы увидим, кто с кем пересекается, на кого нужно направить больше РR-усилий и ресурсов (здесь это потенциальные клиенты компании, конкуренты, инвесторы), кого стоит укрепить в позиции (в нашем случае это акционеры и партнеры, а также часть реальных клиентов компании). В зависимости от характеристик и свойств ключевой группы необходимо подбирать методы РR и составлять мини-стратегии по передвижению или укреплению групп в области матриц

134

[

Задействованность и доверие Рис. 3.6. БКГ для РR

В качестве основного инструмента регулярного стратегического планирования многие компании выбирают матрицу «ка­чественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (рис. 3.7). Это аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабос­ти; Opportunities - возможности; Threats - угрозы.

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированную информацию, с помощью которой они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

На основании последовательного рассмотрения факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий

135

Внешний SWОТ-анализ и модель GETS Внешний анализ, проводимый при составлении матрицы SWОТ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью GЕТS (рис. 3.8), что означает четыре группы внешних сил давления:

• Government - правительство;

• Economy - экономика;

• Tehnology - технология;

• Society - общество.

136

Рис. 3.8. GETS

При оценке этих четырех типов давления мы заносим на карту матрицы сведения о компании. Так, например, оценив политическую сферу (правительство), наносим слабые и сильные стороны нашей компании в этой области на карту матри­цы, также поступаем и с остальными. Таким образом, во всех четырех квадрантах матрицы мы должны будем получить набор характеристик компании по четырем силам давления (рис. 3.9).

Для квадранта «Силы» - преимущества влияния четырех GETS на компанию.

Для квадранта «Слабости» - недостатки взаимодействия компании с четырьмя параметрами. Для «Угроз» - противо­действие внешней среды по четырем параметрам. Для «Возможностей» - благоприятные для компании факторы внеш­ней среды по параметрам Gets.

137

Силы		Слабости
Правительство		Правительство
Экономика		Экономика
Технология		Технология
Общество		Общество
Возможности		Угрозы
Правительство		Правительство
Экономика		Экономика
Технология		Технология
Общество		Общество

Рис. 3.9. 5 SWOT

Внутренний SWOT-анализ

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.д.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный ин­струмент структурного описания стратегических характеристик среды и компании.

При ее построении применена «дихотомическая процедура» (DICHOTOMMIA- с греч. «разделяю на две части»). Тогда элементы матрицы представляют собой дихотомические пары. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму

138

компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. Их всегда как минимум две: для внешней среды и для внутренней среды. Пример стратегий на основании раздела матрицы представлен на рис. 3.10:

Силы	Слабости
Интенсивный рост	Совместные предприятия, Интеграция
Возможности	Угрозы
Интеграция, диверсификация	Отказ, ликвидация

Рис. 3.10. Анализ SWOT

На практике же анализируются обе построенные матрицы, выбираются стратегии для каждой из них, затем сопоставля­ются между собой и корректируются, после чего создают об­щую стратегию.

139

Применение SWOT-анализа в РR

Применение этого метода анализа позволяет оценить ситуа­цию с разных сторон. Вы составляете SWOT-матрицу в отно­шении своей РR-деятельности, оценивая слабости и сильные стороны ее проявления, возможности расширения спектра РR-действий, а также угрозы со стороны внешней и внутрен­ней среды (опять же составляется 2 матрицы - для внешней и для внутренней среды), способные нанести вред репутации компании и подорвать доверие к ней.

Анализ РR-активности компании: матрица РR-активности

Я предлагаю альтернативный метод анализа: матрица РR-активности.

Я составила ее на основе своих потребностей в информации как РR-специалиста при оценке РR-активности организации. На мой взгляд, эта матрица очень удобна для проведения качественного и количественного анализа деятельности компании в сфере связей с общественностью.

Маленькие недостатки матрицы и большие преимущества

Недостатками матрицы РR-активности является ее громоздкость и необходимость представлять ее на плакатах и нестандартных листах, так как на А4 при детальном разборе каждой зоны информация просто не умещается. Но это может быть и преимуществом, когда вы отчитываетесь перед группой людей, а не одним начальником. В матрице рассматриваются

140

7 ключевых сообществ (не групп), что затрудняет применение матрицы при более детальном рассмотрении ключевых групп (которые содержит каждое ключевое сообщество). Но эту проблему можно решить, расширив вертикальную ось матрицы, разбив каждое сообщество по группам и подгруппам при необходимости. Либо (что практикую я) можно предварительно проанализировать каждое сообщество по его группам и подгруппам, а затем занести данные в оригинальную матрицу РR-активности.

Среди преимуществ применения этой матрицы я вижу:

• наглядное описание деятельности компании в отноше­нии сообществ с точки зрения пиара;

• легкость в выборе корректирующих действий;

• учет главных факторов РR-активности в одном методе анализа;

• легкость внесения информации;

• применимость всех результатов проведенных исследо­ваний;

• ясность причин выбора стратегии на основании построения матрицы;

• возможность детального сравнительного анализа.

Структура матрицы

Матрица состоит из нескольких зон взаимодействий ключевых сообществ и РR-деятельности компании.

По вертикали следующие ключевые сообщества:

• сотрудники компании;

• инвесторы, акционеры и партнеры компании;

• конкуренты;

141

• реальные клиенты компании;

• потенциальные клиенты компании;

• СМИ;

• соседи и другие группы внешней среды.

По горизонтали задан спектр РR-деятельности компании по отношению к каждому из ключевых сообществ:

• отношение компании и сообщества вне делового поля;

• частота и качество осуществления деловых связей с сообществом;

• качество получения обратной связи и ее оценки;

• факторы благоприятного отношения сообщества к компании;

• факторы негативного отношения сообщества к компании;

• частота и качество проводимых мероприятий в отношении данного сообщества;

• ожидания компании в отношении данного сообщества;

• предпочтения сообщества в отношении компании;

• частота исследований сообщества и качество получаемых результатов в ходе проводимых исследований;

• ресурсные затраты компании по осуществлению взаимодействия с сообществом количественные оценки.

Рассмотрим матрицу РR-активности (рис. 3.11).

В каждую зону пересечения характеристик вносится качественная и количественная информация, поэтому матрица становится очень большой и ее приходится наносить на большие нестандартные носители (большой лист ватмана, например).

Заполнив все зоны матрицы, мы получаем наглядную картину пошагового анализа РR-активности компании в отношении каждого сообщества с возможностью сравнительного анализа.

142

Матрица РR-активности: пошаговый анализ РR-активности

	Отношение компании и сообщества вне делового поля	Частота и качество осуществления связи с сообществом	Качество получения обработанной связи и ее оценки	Факторы благоприятного отношения сообщества к компании	Факторы негативного отношения сообщества к компании	Частота и качество проводимых мероприятий в отношении данного сообщества	Ожидания компании в отношении данного сообщества	Предпочтения сообщества в отношении компании	Частота исследований сообщества и качество получаемых результатов	Ресурсные затраты компании по осуществлению взаимодействия с сообществом
Сотрудники компании
Инвесторы, акционеры, партнеры
Конкуренты
Реальные клиенты компании
Потенциальные клиенты компании
СМИ
«соседи» и др. групп

Рис. 3.11. Матрица РR-активности

Именно возможность сравнительного анализа взаимоот­ношений компании и сообщества с взаимоотношениями компании с другими сообществами представляет особую ценность применения этой матрицы. Это дает возможность профессионально построить стратегию, потому что проводится

143

детальный анализ, а наглядность матрицы не позволяет упу­стить важные моменты.

Матрица GE/Mc Kinsey

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией СMc/Kinsey &Co и консалтинговой компанией Мс/Kinsey & Со. Она получила название «модель Mc/Kinsey. К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель Mc/Kinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений деятельности организации.

Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и такие характеристики бизнеса, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.д. Первоначально матрица была разработана в корпорации СGeneral Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее по-своему важных видов коммерческой деятельности.

С помощью такой модели можно лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В случае Рr-работы -отдельные направления Рr-программ, сами программы, Рr-стратегии и т.д. Интересно, что в одно время в руководящей среде корпорации СЕ была распространена фраза: «Наша мо­дель - это единственный способ сравнить яблоки с апельсинами».

144

Рассмотрим оригинальную версию использования этой матрицы.

Структура модели Mc/Kinseyу

В центре внимания модели Mc/Kinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Или, другими словами, основной акцент сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются. Ранжировка списка - это расстановка пунктов списка по вертикали по убывающей в соответствии с каким-то признаком (или набором признаков). Так, например, грибы можно проранжировать следующим образом в соответствии с их съедобностью:

1. Сыроежка.

2. Груздь.

3. Дождевик.

4. Поганка.

Здесь номера с 1 по 4 - это ранги, выступающие в качестве кандидатов для получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того чтобы отдельный вид бизнеса принес хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (то есть строго количественные параметры), но и качественные параметры: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность.

145

По осям X и У выставляются оценки, соответственно, при­влекательности рынка (или отрасли бизнеса, в нашем случае привлекательность области пиар-программы) и относитель­ного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильные стороны соответствующего бизнеса организа­ции и пиар-кампании). В отличие от матрицы БКГ, в модели Mc/Kinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Что это значит? Мы используем много характеристик для оценки. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей БКГ и более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Для пиар-программы - это большое преимущество, так как существует много факторов ее оценки.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организа­ции. Их значение можно только зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси X находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено (рис. 3.12).

По сравнению с моделью ВСС, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2x2, в модели Mc/Kinsey размерность этой матрицы увеличена до 3x3. Это позволяет дать более детальную классифи­кацию сравниваемых элементов, рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков. Их центры задаются оценками привлекательности (ось У) и относительного преимущества (ось X).

146

Победитель 1	Победитель 2 С	Вопрос
Победитель 3	Средний бизнес о	Проигравший 1
Создатель прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3 Э
Относительное преимущество на рынке От О до 100

Рис. 3.12. Пример матрицы

Каждый кружок соответствует общей выгоде пиар-программы, а доля бизнеса организации (место пиар-программы в общей стратегии, например) в «выгоде» показывается сегментом в этом кружке.

Оси условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды, то есть сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции улучшаются по мере перемещения на матрице справа налево и снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей, область проигравших и средняя

147

область (позиции, в которых стабильно генерируется прибыль проведенной пиар-кампании, средние позиции и сомнительные виды).

Победители имеют лучшие или средние показатели по сравнению с остальными. В отношении таких видов может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций: они, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны:

• наивысшая степень привлекательности;

• сильные преимущества организации.

Угрожать такой позиции может только усиление позиций отдельных конкурентов либо пиар-программы других организаций. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны:

• высшая степень привлекательности;

• средний уровень относительных преимуществ организации.

Такая пиар-кампания не является здесь лидирующей, но и в то же время не слишком отстает. Стратегической задачей здесь будет, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

148

Позиция Победитель 3:

• привлекательность держится на среднем уровне;

• преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Здесь необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные сегменты и инвестировать именно их, развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров по осям X и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие сегменты, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, потому что связь между такими инвестициями и выгодой практически отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерны:

• средняя привлекательность;

• низкий уровень относительных преимуществ.

Здесь нужно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данная программа имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны кампании в выгоду, а если все это невозможно, то нужно покинуть данную область.

Для Проигравшего 2 характерны:

• низкая привлекательность;

• средний уровень относительных преимуществ.

149

В этой позиции нет ярко выраженных сильных и слабых сторон. Отрасль можно назвать непривлекательной. Кампания явно не является приоритетной, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных пиар-кампаний. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите направления в наиболее выгодных областях.

Для Проигравшего 3 характерны:

• низкая привлекательность;

• низкий уровень относительных преимуществ кампании.

В этой ситуации нужно воздержаться от каких-либо инвестиций и получать ту выгоду, которая возможна и без них, либо выходить из данного вида пиар-программы вообще.

Виды программ, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Они могут не только расти при определенных условиях, но и сокра­щаться.

Если пиар-кампания относится к сомнительным видам (верхний левый угол), а это связано обычно с относительно незначительными конкурентными преимуществами кампании, то возможны следующие стратегические решения:

• развитие потенциально сильных сторон;

• занятие своей ниши и инвестирование ее развития;

• если первые два решения невозможны, то лучше оставить эту кампанию.

150

Для пиар-программы, относящейся к средним позициям, характерны:

• отсутствие каких-либо особенных качеств;

• средний уровень привлекательности;

• средний уровень относительных преимуществ.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень выгодные и наименее рискованные мероприятия с точ­ки зрения пиара.

Кампании (пиар-программы), чье положение определяется низким уровнем привлекательности и высоким уровнем относительных преимуществ, называют производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точ­ки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. Инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных сегментов.

Характеристики сильных сторон, используемых в модели Mc/Kinsey Рассмотрим сильные стороны матрицы, не заменяя термины бизнес на пиар-программу или пиар-кампанию, для того чтобы более четко понять смысл анализа.

По оси X характеристиками сильных сторон компании и привлекательности рынка являются следующие переменные:

относительная доля рынка; рост доли рынка; охват дистрибьюторской сети; эффективность сети дистрибуции; квалификация персонала;

151

• преданность потребителя продукции организации;

• технологические преимущества;

• патенты, ноу-хау;

• маркетинговые преимущества;

• гибкость.

По оси У:

темпы роста рынка;

дифференциация продукции;

особенности конкуренции;

норма прибыли в отрасли;

ценность потребителя;

преданность потребителя торговой марке.

Основное внимание в модели Mc/Kinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса, выявляется его потенциальный вклад в экономику компании, а также потребность в инвестировании. Удобно применять модель в анализе пиар-программ, проводимых организацией. Таким образом, мы узнаем, необходимо вкладывать в программу больше денег или надо отказаться от нее.

Принцип инвестирования, скорее всего, тоже вам понятен: чем более крепка, ясна и перспективна позиция вида бизнеса, тем больше у него шансов получить инвестиции.

Использовать эту матрицу в Рr-работе очень полезно, но достаточно трудоемко. Поэтому я предпочитаю использовать ее лишь в случае особой загруженности Рr-программами или слишком детального и емкого разделения одной программы на несколько подпрограмм. В качестве названия осей X и У я выбираю соответственно привлекательность использования

152

данной программы и относительное преимущество использо­вания данной программы (по параметрам ее финансирования и т.п.).

Этапы стратегического планирования

Прочитав этот раздел, вы узнаете:

• об этапах стратегического планирования (от формули­ровки миссии компании до выполнения конкретных задач);

• о том, как определить миссию компании;

• как определить стратегические цели;

• как выявить стратегические задачи;

• как конкретизировать задачи;

• почему важна такая конкретизация;

• как правильно составить бюджет.

Стратегическое планирование подразумевает прохождение 5 основных этапов:

1. Миссия.

2. Стратегические цели.

3. Стратегические задачи.

4. Конкретные задания.

5. Составление бюджета.

Разберем эти понятия подробно каждое в отдельности.

Определение миссии компании

Прежде чем заняться стратегическим планированием, ответим на вопрос: должна ли компания осознать, какой она хочет быть

153

в будущем, или этот вопрос будет решен в процессе реализа­ции или подготовки стратегического плана?

Правильный ответ: если компания не Может ответить на вопрос, какой она хочет себя видеть через г_од (два года, пять лет и т.д.), то смысла в стратегическом планировании нет ни­какого. Прежде чем составлять план стратегии, необходимо определить свою миссию.

Сначала определяется цель, затем стратегия для ее достижения. Поэтому если инициатива определения миссии организации возникает не на высшее уровне управления, то, прежде чем пытаться распространить эту идею, надо сначала разъяснить необходимость стратегического планирования.

Что представляет собой описание миссии компании? В этом описании говорится:

• о продуктах и услугах компании;

• о технологиях компании;

• о рынках сбыта;

• о ценностях и приоритетах.

Важно при разработке миссии компании не только рассуж­дать о философских аспектах ведения бизнеса, но и отвечать на конкретные вопросы:

• Какие продукты мы хотим производить?

• Где и кому мы хотим их продавать?

• Как компания будет заботиться о работниках?

• Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?

• Чем мы отличаемся от конкурентов?

154

Техника написания миссии

Текст миссии организации должна составлять группа стратегического планирования при обязательном участии руководителя компании. Миссию организации должен определять коллектив, а никак не один человек, даже если это руководитель высшего звена. Для того чтобы скорректировать в описании миссии информацию о компании, можно провести внутренне исследование мнений работников компании. Группа стратегического планирования может подготовить проект миссии, сопроводить его небольшим письмом-комментарием, рассказав в нем о цели документа и его структуре, а затем раздать работникам фирмы с просьбой прокомментировать проект и дать предложения по его корректировке. Затем окончательно отредактировать текст миссии и довести его до сведения всех работников. Многие руководители боятся идти на такой шаг, предполагая, что персонал отнесется ко всему с иронией, если будет участвовать в определении миссии. Такие руководители ошибаются: во-первых, такое анкетирование позволит ра­ботникам почувствовать себя частью одного целого, что придаст дополнительный стимул в работе, а во-вторых, те, кто настроен саркастически, все равно будут обязаны следовать принципам, изложенным в миссии,от этого просто никуда; не деться.

Считается, что текст миссии должен содержать 9-10 предложений. Это значит, что на каждый вопрос придется всего одно предложение или даже только его часть. Вы должны помнить, что создаете документ, положения которого надо будет выполнять, а это будут оценивать ваши клиенты, акционеры и работники. Текст миссии должен быть прост, понятен и реалистичен, ведь миссия является тем документом

155

с которым вы должны на каждом этапе стратегического пла­нирования согласовывать все планы действий. Попытайтесь сбалансировать в миссии интересы всех сторон - инвесто­ров, партнеров, акционеров, клиентов, других групп общест­венности.

Этапы написания миссии компании

1. Необходимо определить группу авторов для составле­ния текста, то есть подобрать опытных и творческих людей.

2. Установите сроки и время работы над миссией, придер­живайтесь золотой середины: не торопитесь и не тяните с этим.

3. Определите структуру документа и сопоставьте ее с социальными группами, которые будут читать текст.

4. Выработайте стиль оформления: как и в какой форме документ будет представлен общественности.

5. Разработайте текст миссии и ознакомьте с ним работников компании.

Определение стратегических RК-целей

Конкретизацией миссии компании являются ее стратегичес­кие цели. Такими целями, к примеру, могут быть:

• расширение поля взаимодействия компании с ключевыми аудиториями;

• максимизация внутреннего пиара в компании;

• улучшение системы отчетности РR-структуры компании через установление критериев оценки работы;

• внедрение сформулированной миссии;

156

создание благоприятного социального климата в коллективе;

• диверсификация РR-деятельности;

• организация социальной ответственности компании

Цели формулируются на основе существующей ситу компания может быть «продвинутой» в сфере связей с общественностью или не заниматься пиаром вообще.

Здесь очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимость сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнен! стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее было бы ж определять срок, а обсуждать долгосрочное планирование ж неопределенный по времени период, так как некоторые стратегические цели (например, достижение превосходства на/ конкурентами) должны достигаться и выполняться постоян­но. Главная цель стратегического плана - повышение РR-активности компании.

Определение задач

Следующим уровнем конкретизации стратегического плана! являются задачи. Они должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели.

Так, например, для цели организация социальной ответственности компании можно сформулировать следующий набор задач:

• проведение анализа существующей ситуации с точки зрения социальной ответственности компании на соответствие ее определению социально ответственной

157

компании (информация о социальной ответственности находится в заключительной части настоящей книги);

• анализ области социальной ответственности (СО) кон­курентов (с использованием бенчмаркинга и других видов исследований);

• формулировка приоритетных направлений СО для компании, аргументирование выбора;

• количественная и качественная оценка возможностей компании на ведение СО;

• бюджетирование выбранных направлений СО;

• учет и управление СО компании;

• широкое освещение социально ответственной деятель­ности компании.

Хотя в некоторых из перечисленных задач встречается потребность в числовых параметрах, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем стратегического планирования является конкретиза­ция задач, степень выполнения которых может быть одно­значно оценена.

Конкретизация задач

Этот этап характерен детальным разбором подзадач, то есть он отвечает на вопрос: что требуется для выполнения данной за­дачи? И дальше - подробная детализация вплоть до покупки 5-рублевых салфеток для проведения презентации, например. Возьмем выбранную задачу проведения анализа существующей ситуации с точки зрения социальной ответственности компании на соответствие ее определению «социаль­но ответственной компании». Звучит сложно, поэтому скажу

158

проще: надо понять, социально ответственная ли компания! сейчас или нет.

Итак, для этого нужно:

1. Составить список характеристик социальной ответственности (СО):

• выбрать эксперта по теории СО и проконсультироваться у него;

• воспользоваться теоретическим списком направлений СО (см. соответствующую главу настоящей книги);

• проанализировать список, детализировать при необходимости;

• утвердить с руководством список в качестве эталона перечисления основных характеристик СО.

2. Выделить ключевые сообщества (группы общественности) компании и расписать для каждой из них возможные направления СО:

- выявить ключевые сообщества и группы;

• собрать первичные и вторичные данные о нуждах, предпочтениях, ожиданиях и характеристиках каж­дой группы (сообщества);

• в соответствии с полученными результатами для каждой группы подобрать приоритетные возможные направления социальной ответственности со стороны компании.

3. Собрать информацию о работе компании в социальной I сфере, либо компании, соприкасающейся с социальной! сферой:

• поднять архивы деятельности компании;

• выделить социальные направления (либо близкие 1 ним).

159

4. Проанализировать собранную информацию:

• сопоставить реальные направления социальной деятельности с необходимыми направлениями, для того чтобы считаться социально ответственной компанией;

• сопоставить реальные направления социальной деятельности и с возможными, приоритетными направлениями;

• выделить причины недостаточной социальной ответственности (помехи) по каждому из направле­ний;

• сформулировать меры по максимально возможному устранению помех;

• расписать бюджет на сформулированные меры;

• оценить финансовые возможности компании и выделить приоритетные направления социальной ответственности в зависимости от общей стоимости направления (организация направления заново, проведение мер по устранению помех, налаживание контактов, транспортные и другие сопутствующие расходы).

Так, казалось бы, конкретная задача поделилась на множество малых задач. Эту процедуру необходимо выполнить для каждой цели, затем для каждой задачи. Таким образом, в итоге вы получите дерево целей и задач (обычно это трех -или четырехуровневые деревья), с помощью которых можно наглядно увидеть перспективы компании, необходимые на­правления деятельности и т.д. Сделав все детально и точно, вы получите стратегический план, которому теперь можно будет дать более четкое название.

160

Этот план поможет вам в бюджетировании РR-программ и мероприятий, самой РR-стратегии. Он также будет легок в корректировке и удобен из-за возможности быстрого обращения к отдельным его разделам.

Альтернативный набор этапов стратегического планирования

Вы можете воспользоваться следующим перечнем шагов процесса стратегического планирования. В разных ситуациях применимы разные подходы, - так и в случае со стратегический планированием.

Альтернативный подход делится на 4 стадии:

1. Определение проблемы:

• выявление проблемы;

• ситуационный анализ.

2. Планирование и составление программы:

- цель программы;

• ключевые сообщества и группы;

• задачи для достижения цели.

3. Предпринимаемые действия и коммуникации:

• список действий (список стратегий действий);

• список коммуникаций (список коммуникационный стратегий);

• планы выполнения программ (программы): срок)! расходы, последовательность, ответственность.

4. Оценка плана:

• критерии оценки программы;

• способы измерения результатов.

161

Принципы реализации плана РR-активности

После построения стратегии наступает время воплотить ее в жизнь. Реализация стратегического плана должна проводиться в соответствии с несколькими принципами:

1. Создание атмосферы доверия. Социальные группы дол­жны доверять компании - это залог ее успеха.

2. Контекстная поддержка сообщения. Программа информирования должна соответствовать реальности. Сообщения, опубликованные в СМИ, должны подтверждаться реальными действиями компании.

3. Соответствие содержания сообщения аудитории, которая его получит. Важно оценить аудиторию получателе сообщения. Сообщение должно иметь реальный смысл для нее и быть совместимым с ее системой ценностей и предпочтений.

4. Ясность сообщения. Принцип: «Я сказал то, что я сказал». То есть слова должны быть простыми и недвусмысленными, с одним и тем же смыслом для отправителя сообщения и для получателя. Важно, чтобы передаваемая информация не содержала в себе противоречий.

5. Непрерывность и последовательность информационной кампании. Это должен быть бесконечный процесс со всеми необходимыми дублированиями сообщений.

6. Правильный выбор каналов передачи информации. Нужно использовать существующие каналы и находить новые, но помнить о том, что разные каналы передачи информации работают с разной эффективностью и оказывают разное воздействие на получателей информации, поэтому важно правильно выбрать канал передачи сообщения.

162

7. Принятие во внимание возможностей ключевых сообществ и групп. Наиболее эффективная РR-программа в структуре РR-стратегии требует приложения минимума усилий со стороны ключевой аудитории.

Критерии оценки эффективности РR-программы

Прочитав этот раздел, вы узнаете подробности о каждом эта­пе оценивания эффективности РR-программы.

Важно определиться с критериями оценки вашей работы -какие критерии выделяет ваше руководство и какие - вы сами. Существует основное правило оценки: оценивать результаты программы на каждом мини-этапе реализации. Однако рассмотрим теоретический подход к оценке РR-программы.

Этапы оценки РR-программы

Выделяют следующие этапы оценки РR-программ:

• подготовка критериев оценки плана программы;

• оценка хода реализации программы;

• оценка результатов выполнения программы.

Рассмотрим их более подробно.

Подготовка критериев оценки RR-программы

Работа в сфере связей с общественностью ведется по очень разным направлениям. Критерии оценки каждой программы тоже могут быть разными. Если упор программы делается на исследования и действия, с ними связанные, то в качестве

163

критериев оценки эффективности выявляются исходные данные - общественное мнение в количественных показателях. Затем заново исследуются эти же показатели и наблюдается их динамика (например, количественный рост благожелательно настроенных групп).

Хорошим критерием оценки будет проведение контент-анализа всех статей, в которых была упомянута компания (дата статей должна быть позднее даты запуска РR-програм­мы). Таким образом, об эффективности программы можно будет судить по результатам анализа.

Если в качестве критерия выбрать рост публикаций о компании, как часто это и делается (но я предупреждаю, что такой критерий абсолютно не объективен, так как публикации могут быть разного характера и отклик на них также), то рост числа публикаций будет свидетельствовать об эффективности РR-программы.

Эффективность также иллюстрирует возросшее желание групп общественности к осуществлению обратной связи (это проявляется в участии групп в форумах на сайте, в письмах с вопросами и т.п.).

Многим руководителям хотелось бы, чтобы после проведения РR-программы выросли показатели прибыли. Но они забывают о том, что РR - это работа в долгосрочной перспективе. Если прибыль выросла за год (за 2 года и больше), то пиар принес свои плоды. Но вы не сможете получить конкретные цифры увеличения прибыли после проведения РR-программы. Помните: цель РR - достижение благоприятных доверительных взаимоотношений с социальными группами. А это косвенно ведет к увеличению прибыли компании.

164

Необходимо подбирать критерии оценки до одобрения и запуска программы, а также в соответствии с направлением и целью программы.

Оценка хода реализации программы В большинстве случаев это именно тот этап, когда проводят наиболее активную оценочную работу. Она, как правило, включает практическое использование отобранных на предварительном этапе критериев и методов. Сюда входит подсчет количества напечатанных публикаций, распространенных пресс-релизов, статей, помещенных в печатных средствах информации, а также подсчет количества читателей, телезрителей, радиослушателей, клиентов компании.

Чем этот этап отличается от предыдущего? На первом этапе вы должны сформулировать критерии оценки эффективности, конкретизировать количественно и качественно выбранные критерии, обосновать выбор того или иного критерия.

Второй этап предполагает уже сам подсчет показателей: например, разосланные пресс-релизы или опубликованные статьи.

Заносите результаты в специальные матрицы и базы дан­ных. Дублируйте информацию на электронных носителях и распечатывайте ее.

Оценка результатов выполнения программы

Анализ результатов не должен быть остановлен в определен­ный срок, когда вы отчитываетесь о полученных результатах. Продолжайте исследовать внутреннюю и внешние среды с целью получения дополнительных показателей.

165

Оценка результатов выполнения программы происходит по пути сравнения полученного с ожидаемым. Вспоминаются выбранные критерии, рассматривается динамика показателей в ходе реализации программы (делается аналитический обзор этой динамики), сопоставляются полученные результаты с критериальными результатами, то есть тестируются в соот­ветствии с выбранными критериями.

Выбор критериев оценки эффективности

Предлагаю вам следующий (далеко не исчерпывающий) спи­сок возможных критериев оценки:

• число разосланных информационных материалов со стороны компании;

• качественное разделение видов материалов (пресс-релизы, анонсы, статьи и т.д.);

• число задействованных СМИ и число СМИ, опубликовавших материал;

• число людей, приславших письма на адрес компании по теме проведенной программы или смежным с ней темам;

• число людей, приславших отклики на сайте компании;

• число позвонивших;

• качество вопросов к компании со стороны социальных групп;

• качественное разделение откликнувшихся людей на ключевые группы;

• рост/спад числа публикаций о компании;

• рост/спад благожелательных откликов о компании (вопросах и результатах контент- анализов);

166

• количественные и качественные показатели задействованных ключевых групп в ходе реализации компании;

• качество подачи информационных сообщений по сравнению с предыдущими;

• соответствие содержания информационных материалов реализуемой программе (ее целям и т.д.);

• количество выполненных РR -действий;

• количество выполненных и невыполненных задач программы;

• количественная и качественная оценка благоприятных факторов, влияющих на реализацию программы;

• такая же оценка неблагоприятных факторов, влияющих на реализацию программы;

• количество получивших РR-сообщения;

• количество обративших внимание на сообщения;

• количество изучивших сообщения;

• количество изменивших свои убеждения после изучения сообщений;

• количественная и качественная оценка запланированных программой действий, совершенных социальными группами, и др.