2. Порівняльний аналіз японського і американського менеджменту

Для більш глибокого розуміння сутності японського стилю управління за доцільне розглянути головні розбіжності у самому підході до формування системи управління виробничою організацією і до здійснення управлінської діяльності в американської та японської школах менеджменту. Найбільш істотні відмінності в наступних аспектах:

2.1. Кадрова політика

Кадрова політика в фірмах США зазвичай будується на більш-менш однакових принципах за такими напрямками.

Американські фірми, що використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам.

Спільними критеріями з добору кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі.

Керівні кадри в фірмі призначаються.

В американських фірмах робиться орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, так само як і інженерів і вчених. Американські фахівці, як правило, професійні у вузькій галузі знань і тому просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі, що означає, що фінансист буде робити кар'єру тільки в цій області. Це обмежує можливості просування по рівням управління, що обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід із однієї фірми в іншу.

В американських фірмах при прийомі на роботу потенційні кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії відбору та порядок наймання працівників.

Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками відповідно до інструкцій, обмеженими його вузькою спеціалізацією, і не знайомлять із діяльністю фірми в цілому та її організаційної культурою.

В японських фірмах дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці фірми, а не по окремих її функцій. Тому при підвищенні кваліфікації керівник відділу або підрозділу вибирає для освоєння нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.

Японські фірми в якості критеріїв застосовують: суміщення професій, здатність працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, ув'язувати рішення різних задач, писати грамотні записки і вміння креслити графіки.

Зазвичай потенційні кандидати проходять попередню перевірку здатності працювати в напівавтономних колективах.

У більшості американських фірм прийом на роботу передбачає проходження наступних етапів: знайомство працівника з описом пропонованих робочих функцій, прав і відповідальності, які він матиме. Якщо конкретна робота, на яку приймається працівник, не включена в річний план, то необхідно її обгрунтування, відповідно до якого пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів з метою її включення в існуючу систему оплати праці. Підбір кадрів починається після того, як пропозиції по новій посаді затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрів допомагає керівнику підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатури працівників. Зазвичай він готує короткий список кандидатів, які підходять по своїй кваліфікації до даної посади. У деяких фірмах обов'язковим вважається включення до списку кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми. Набір кандидатів з боку здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професійні фірми по найму, що мають електронні бази даних. Кандидати, включені в список, звичайно проходять через серію інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками (на два-три рівня вверх), колегами і при необхідності з підлеглими.

Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.

В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжується тривалою серією оціночних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, очевидне порушення порядку). Оцінка роботи кожного працівника проводиться один чи два рази на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником і підписуються обома сторонами. Вони містять перелік недоліків в роботі і шляхів їх ліквідації, а в разі потреби попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від поліпшення роботи.

Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник на два-три рівня вище безпосереднього начальника. Якщо звільняється є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками профспілки відповідно до трудового угодою. Працівник в будь-якому випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництва або через суд. У деяких фірмах є комісії по трудових спорах, які розбирають скарги працівників у зв'язку зі звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації, так і робітники.

В Японії існує своя специфіка в управлінні персоналом, про яку докладно говорилося в першому розділі. З урахуванням усього вищесказаного про особливості управління персоналу в Японії можна виділити наступні основні принципи японського типу управління: переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірм і працівників: висока залежність працівника від своєї фірми, надання йому значних спеціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її інтереси; пріоритет колективного початку перед індивідуалізмом, заохочення кооперації людей всередині фірми, в рамках різного роду невеликих груп, атмосфера рівності між працівниками незалежно від займаних посад;