Зміст

Введення

Управління персоналом в Японії

1.1. Система «довічного найму» робітників і службовців.

Система оплати і службового просування «по старшинству»

Система прийняття рішень «рінгісей»

Організаційні структури управління

Підготовка кадрів

Порівняльний аналіз японського і американського менеджменту

2.1. Кадрова політика

Оплата і стимулювання праці

2.3. Підготовка та перепідготовка кадрів менеджерів в США і Японії

Основні тактичні завдання

Стиль управління

Контроль і оцінка результативності діяльності працівників

Порівняльні характеристики американської та японської моделей управління

Висновок

Список літератури

ВСТУП

Поняття «Управління персоналом", або кадрова політика, охоплює широкий діапазон заходів, що визначають положення зайнятих працівників і їх взаємовідносини з організаційною структурою фірми.

До них відносяться проблеми найму і розстановки кадрів, система заробітної плати (і мотивація в широкому сенсі), виробниче навчання, соціально-побутові заходи (включаючи систему пенсійного забезпечення) та інші.

Соціальні, «людські» аспекти управління багато в чому визначають як вибір методології прийняття управлінських рішень, так і їх ефективність, тобто серйозно впливають на вироблення і реалізацію керуючих впливів.

Управління персоналом є однією з найважливіших функцій менеджменту, так як людина була, і залишається основною продуктивною, творчою силою, незважаючи на всі досягнення в галузі механізації та автоматизації.

В умовах сучасного складного виробництва роль людини зростає, і до його здібностям, рівню знань і кваліфікації пред'являються все більш високі вимоги.

Науково-технічний прогрес призводить до глибоких змін методів праці, що, в свою чергу, вимагає нових форм організації та управління персоналом, напрямки на підвищення ефективності використання людських ресурсів.

Пошуки відповідних мотиваторів, які б стимулювали цілеспрямовану поведінку індивідів, необхідні для успішного функціонування організації, перетворюються на завдання першорядної важливості.

У різних країнах це завдання вирішується, виходячи з особливостей історичного, соціально-політичного, науково-технічного розвитку цих країн, а також психологічних, морально-етичних норм і стилів поведінки людей, а також їх виховання, традицій і звичаїв.

В останні десятиліття в розвинених капіталістичних країнах, а в останні роки і в Росії, інтерес до соціально-психологічним аспектам,

«Людському» фактору управління різко зріс.

Практичне використання новітніх науково-технічних досягнень як в галузі технічних засобів, так і в галузі методології показало, що головна роль в процесах управління належить не технічних засобів, а людських ресурсів. Це наочно демонструє, наприклад, досвід використання в управлінні обчислювальної техніки. Після появи такої активно висувалися заяви про те, що незабаром керуючі функції в повному обсязі перейдуть від людини до ЕОМ. Видається очевидним, що цим надіям навряд чи судилося збутися в доступному для огляду майбутньому.

Практика підтверджує, що існує широке коло проблем управління, які на сучасному рівні розвитку науки в принципі не піддаються формалізації, тих проблем, при вирішенні яких необхідний нестандартний творчий підхід.

Аналіз японського управління персоналом представляє особливий інтерес з наступних причин. По-перше, це та область менеджменту, де найбільш разюче виявляються відмінності японського стилю від досить добре вивченого і широко поширеного в розвинених капіталістичних країнах західного (американського) стилю. Вихідні передумови кадрової політики, як і конкретні методи її проведення на японських підприємствах, значно відрізняються від американських.

По-друге, результати, отримані на японських підприємствах (наприклад, темпи зростання продуктивності праці), свідчать про те, що використовувані там методи управління персоналом досить ефективні. Саме ефективність привертає все більшу увагу зарубіжних дослідників, які, вивчаючи японські методи управління персоналом, розглядають можливість їх використання в своїх країнах.

Метою цієї роботи є виявлення особливостей і характерних рис у процесі аналізу та порівняльної характеристики японського і американського стилів управління персоналом. Виявлення найбільш ефективних методів управління дозволить при необхідності в подальшому розглянути їх використання в менеджменті інших країн, у тому числі і Росії.

1. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ЯПОНІЇ.

Велику увагу фахівців в усьому світі приваблюють особливості японської системи управління персоналом, використання якої обумовлює досить високу ефективність функціонування великих японських компаній. Розглянемо особливості цієї системи.

1.1.Сістема «довічного найму» робітників і службовців.

Це система, за якою працівник, який приймає на службу після закінчення навчання, працює в даній корпорації аж до виходу на пенсію. У найзагальніших рисах механізм функціонування системи «довічного найму» зазвичай діє таким чином. Щорічно компанія або державна установа наймає певна кількість випускників вищих чи середніх навчальних закладів, які в урочистій обстановці приймаються в число працівників фірми на випробувальний термін. Вони проходять протягом року повний курс підготовки до певної посади в тому чи іншому підрозділі компанії під керівництвом спеціально виділеного працівника. Після закінчення року співробітники, що зарекомендували себе позитивно, звичайно включаються в постійний штат компанії, а через п'ять або більше років (і при досить високих показниках роботи) можуть бути призначені на різний керівні посади на середньому рівні ієрархії в системі управління фірмою. Після досягнення 55-60-річного віку всі працівники, крім керівників вищого рівня, повинні вийти на пенсію, а на звільнені місця призначаються молодші працівники, які мають необхідну кваліфікацію і відповідний стаж роботи в даній компанії.

Звичайно, зовсім не обов'язково, що кандидат на ту чи іншу посаду після закінчення випробувального терміну буде зарахований в постійний штат компанії, а той чи інший працівник буде обов'язково призначений на посаду керівника підрозділу. Щоб заслужити підвищення по службовій драбині, японець повинен присвячувати цьому не тільки робочий, а й більшу частину вільного часу, постійно демонструвати високу лояльність і відданість компанії, підтримувати добрі стосунки з колегами по роботі, тобто довести керівництву, що саме він і ніхто інший є кращим претендентом на ту чи іншу керівну посаду.

Такий порядок не тільки не послаблює конкуренцію серед персоналу японських компаній, але робить її більш жорсткою і безкомпромісною, хоча і носить прихований характер.

При наймі на роботу більшість японських фірм використовує досить жорстку систему відбору кандидатів у постійний контингент працівників, яка включає:

- Обрані канали припливу нових співробітників за рахунок підтримки постійних зв'язків з певними навчальними закладами, використання при прийомі на роботу системи заявок і рекомендацій

- Систему іспитів і співбесід при прийомі не роботу

- Дослідження сімейного стану, оцінку рекомендацій та відгуків

- Обов'язкове використання випробувального терміну з підбиттям підсумків його проходження.

Важливою складовою японської системи управління кадрами є своєрідний механізм примусового відновлення виробничого персоналу і керуючих середнього рівня, який на практиці діє дуже ефективно. При цьому гарантована зайнятість навіть для елітарної прошарку постійних працівників забезпечується далеко не на весь період трудової активності, а тільки на найбільш продуктивну його частину.

Працівники, звільнені на пенсію, мають в більшості випадків можливість повернутися на колишнє місце роботи, але при цьому вони автоматично потрапляють у розряд тимчасових працівників, тобто отримують набагато меншу заробітну плату і можуть бути в будь-який момент звільнені. За рахунок використання такого механізму забезпечується значна економія коштів, тому що компанії, по-перше, не потрібно нести витрати по професійній підготовці, а по-друге, за виконання аналогічної роботи пенсіонер отримує нижчу заробітну плату, ніж постійний працівник.

Існує і абсолютно особливий вид повторного найму, який в Японії називається «амакудару» (букв. «спуститися з небес на землю»). Це означає надходження на службу в приватні компанії державних службовців, які вийшли у відставку за віком (як правило, високого рангу). Колишні урядові чиновники обіймають посади вищого рівня управління, і оклади їм призначаються також досить високі. Приватний бізнес високо цінує і намагається з максимальною користю використовувати знання цих людей, їх зв'язки в державному апараті, промислових і фінансових колах, а також той вплив, який вони продовжують мати в діловому світі.

Система «довічного найму» існує в основному у великих компаніях. У середніх і дрібних фірмах працівник найчастіше не застрахований від звільнення, так як жорсткі умови конкуренції на ринку не можуть дозволити невеликим компаніям залишитися на плаву, у випадку кризи не звільняючи своїх співробітників і тим самим зменшуючи витрати компанії.

Подібна система найму має свої позитивні і негативні сторони. До позитивних аспектів такої системи можна віднести певну стабільність зайнятості, створення умов для скорочення плинності робочої сили та підвищення продуктивності праці, досить високу частку виплат на соціальні цілі і т.д. Для підприємців переваги системи очевидні: вона забезпечує їм можливість підтримувати у найманого персоналу дух лояльності компанії, високу трудову дисципліну, зацікавленість в зростанні продуктивності праці і дозволяє культивувати традиційні відносини патерналізму.

До негативних сторін системи відносяться надмірні перевантаження робочих в результаті надурочних робіт, жорсткі умови найму та просування, дискримінація більшої частини працівників і т.д. Система «довічного найму» призвела до гіпертрофованого розшарування і без того надзвичайно багатошарового суспільства, надзвичайно високому навіть у порівнянні з іншими капіталістичними країнами рівню конкуренції при вступі до престижні школи, університети і навіть дитячі садки. До недоліків «довічного найму» підприємці відносять наступне: неможливість звільнення постійного працівника, збільшення середнього віку зайнятих через необхідність тримати літніх (до 55 років) працівників і обмеженість можливостей залучення здатних працівників зі сторони.

1. Система оплати і службового просування «по старшинству».

Дана система тісно пов'язана з принципом «довічного найму» і заснована на наступному основному принципі - переважної залежності величини заробітної плати і можливості просування від віку і стажу роботи. В умовах «довічного найму» це не позбавлене логіки, оскільки стимулює прив'язку працівників до однієї і тієї ж фірмі протягом тривалого часу.

Коротко систему можна охарактеризувати наступним чином: постійному працівникові великої корпорації гарантується стійке підвищення заробітної плати з року в рік у міру зростання стажу роботи у фірмі. Вислуга років є основним фактором, що впливає на доходи і визначальним статус працівника на фірмі. Для службовців у міру роботи у фірмі передбачаються можливості службового зростання і просування на більш високі рівні ієрархії, заповнення місць вийшли на пенсію співробітників. Вважається, що старший за віком співробітник не повинен служити під початком більш молодого, і це правило дотримується за допомогою ряду перестановок. В ході посадового зростання службовці проходять роботу послідовно в декількох підрозділах фірми; це передбачається системою ротації кадрів, що забезпечує різноманітний досвід і широку кваліфікацію кадрів.

Характеризуючи в загальних рисах структуру заробітної плати в японській фірмі, необхідно виділити три її основні складові. Перша - основний оклад, або базова ставка. Вона зазвичай визначається в залежності від віку, стажу роботи, професійної підготовки, сімейного стану працівника. У великих компаніях розмір базової ставки приблизно однаковий для всіх постійних працівників одного віку та освіти. Позаштатні і тимчасові працівники отримують при цьому істотно більш низьку ставку

(Зазвичай в 2 рази нижче, ніж у постійного персоналу). Базова ставка зростає зі збільшенням стажу роботи на даній фірмі. Її розмір визначається величиною витрат на відтворення робочої сили.

Другим складовим елементом заробітної плати є додаткові виплати - надбавки, премії, бонуси, що виплачуються не тільки щомісяця, але і за результатами діяльності за кожне півріччя. Надбавки служать для стимулювання особистого вкладу кожного працівника і групи, в яку він входить. Сюди зазвичай включаються: оплата понаднормової роботи, надбавка за підвищення продуктивності та якості праці, різного роду премії, розмір яких залежить від результатів компанії в цілому, а також одноразову допомогу, що видаються йдуть на пенсію. Величина цих надбавок і їх частка в загальній заробітній платі може коливатися в досить широких межах і становити від 10 до 50% базової ставки.

Третім елементом сукупної заробітної плати японського працівника виступають спеціальні виплати на соціальні потреби. Сюди входять надбавки на утримання сім'ї, оплату проїзду на роботу, квартирну плату, медичне обслуговування, соціальне страхування і т.д. Сума таких надбавок може складати до 40% від загального фонду заробітної плати.

Значна кількість різних додаткових виплат, а також наявність досить складного механізму їх визначення пояснюються кількома причинами. В якості основних можна виділити прагнення японських компаній забезпечити стимулювання працівників по збільшенню продуктивності праці і підвищенню кваліфікації навіть в умовах, коли стаж роботи є одним з найважливіших факторів у визначенні величини заробітної плати.

Крім того, уміле поєднання різних виплат, їх постійне оновлення і комбінування крім мотиваційного значення забезпечує ще й додаткову прив'язку працівника до даної компанії. Наприклад, у разі відходу в іншу фірму у віці 40-45 років працівник автоматично втрачає ряд надбавок, які становлять до 15% від його заробітної плати, тобто потрапляє в дискримінованих категорію «найнятих в середині кар'єри».

Безумовно, така система виплати заробітної плати на певному етапі розвитку ранка стала нераціональною, стримуючи розвиток і стимулювання більш молодих, висококваліфікованих і більше здатних працівників. Адже за цією системою виходило, що працівники старших і середніх віків, з набагато великими труднощами і більш повільно адаптировавшиеся до все більш ускладнюється техніці і досконалішим технологіям, проте отримували значно більш високі оклади, ніж більш молоді працівники, праця яких був більш ефективним та продуктивним. Тому, починаючи з 50-х років почала відбуватися модифікація системи оплати за рахунок підвищення частки додаткових виплат, більш точно враховують реальний внесок працівника, його кваліфікацію та освітній рівень.

В результаті проведених перетворень до початку 80-х років тенденції розвитку в області заробітної плати в Японії і в інших розвинених капіталістичних країнах в значній мірі зблизилися.

Однак, розвиток цього процесу не означає ліквідації самого базового принципу формування заробітної плати на основі вислуги років.

Тут мова йде тільки про розвиток цієї системи, її пристосуванні до потреб функціонування компанії в умовах прискорення науково-технічного прогресу і збереження морально-психологічного впливу на працівників. Причина, по якій компанії намагаються зберегти принцип

«Ненко Сейдо», дуже проста: це допомагає виховувати у зайнятих почуття відданості компанії, підсилює і закріплює їх довготривалі зв'язку з місцем роботи. Японська система заробітної плати поряд з іншими методами управління персоналом дозволяє компаніям ефективно контролювати і, отже, експлуатувати робочу силу.

Необхідно зупинитися більш докладно на системі посадового просування.

Основним принципом, що визначає посадова просування всередині організаційної структури компанії, є традиційна «система статусів» («мібун Сейді»). Протягом своєї трудової діяльності зайнятий (з більшою чи меншою швидкістю) просувається всередині «кадрової піраміди», від її периферії до центру по горизонталі і від основи до вершини по вертикалі.

В процесі цього переміщення він послідовно займає «статусні», або

«Рангові», рівні та підрівні, приналежність до яких визначає розміри його винагороди. В цілому швидкість руху по ієрархічній градації

«Статусів» визначається виробничим стажем і віком: пропрацювавши певну кількість років, зайнятий неминуче повинен зайняти наступну сходинку.

В «системі статусів» необхідно відзначити дві важливі особливості.

Насамперед залежність оплати праці від займаного рангу проявляється досить чітко і набагато сильніше, ніж, наприклад, на Заході; те саме стосується і посадовий різниці в окладі (там працівник, що займає нижчу сходинку в посадовій ієрархії, цілком може отримати винагороду більше, ніж його вищестоящий колега). Але ще більше значення в Японії мають моральні аспекти цієї проблеми. Навіть мізерна підвищення соціального «статусу» зайнятого означає для нього визнання заслуг і прояв уваги до нього з боку адміністрації. Честолюбство його задоволено, і досягнуте тим самим самоствердження сприяє підвищенню його моральної задоволеності працею, що в кінцевому підсумку виявляється як потужний фактор стимулювання продуктивності.

Посадова просування менеджерів в цілому здійснюється також відповідно до принципу «мібун». Переважання вікового критерію при призначенні на посаду (часто на шкоду таким критеріям, як знання, компетентність, ініціатива та ін) лежить в основі того безперечного факту, що в переважній більшості японських компаній процвітає геронтократія: влада переважно належить людям літнього, а іноді і досить похилого віку.

В сучасних японських компаніях в системі просування управляючих існують два види підвищення: функціональне («кінотекі Сесін»), яке залежить від особистих якостей і здібностей, і рангове, або почесне

(«Кунсетекі Сесін»). Останній вид застосовується до людей, які не мають організаторських здібностей, чиє призначення на керівну посаду представляється проблематичним або просто небажаним. Такі люди формально отримують підвищення на посаді, їх статус (ранг) зростає

(Відповідно і престиж, що надаються почесті і матеріальна винагорода), але реальна влада і повноваження, якими вони володіють, залишаються на рівні колишньої посади Таким чином, одночасно зовні вдається уникнути конфліктів і не падає ефективність управління. Часто бувають перетворення і зворотного порядку. Молодим здатним керуючим, які ще не мають необхідного стажу для підвищення, даються повноваження і доручається виконання таких управлінських функцій, які формально відповідають не займаній ними посаді, а вищестоящої. Таке «тихе» підвищення, як правило, супроводжується надбавкою до зарплати, але не означає зміни рангу. Соціальний статус керуючого залишається на рівні,

. Відповідному формально займаної ним посади.

У японських компаніях в силу панування системи «довічного» найму кадри керівників вищого рангу, як правило, поповнюються з числа керівників нижчих рівнів. Тому перед керівниками компаній постає завдання оптимізації процесу просування керуючих по службі з тим, щоб на кожному щаблі службової драбини можна було з найбільшим ефектом використовувати його знання і здібності в інтересах фірми. Організаційною основою вирішення цього завдання стали системи спеціальних заходів, що отримали назву «управління кар'єрою», або «планування кар'єри.

Розглянемо семирічну програму «планування кар'єри», застосовується одній з великих машинобудівних компаній. Ця програма універсальна і може бути використана для «планування кар'єри» керуючих будь-якого рівня. На першому етапі (два роки) керуючий-випускник вузу по черзі працює у всіх функціональних підрозділах свого (зазвичай нижчого) рівня управління. В цей же час в спеціальному фонді про кожного керуючого накопичується інформація, що включає наступні дані: попередні заслуги; відгуки безпосередніх начальників; відгуки підлеглих; думка самого керуючого про те, наскільки дана робота задовольняє його професійний інтерес; оцінка керуючим своєї діяльності; його кар'єрні цілі. Крім цього, в архіві є докладні дані про особу кожного менеджера, його освіту, кваліфікації, здібностях, а також відомості про його сімейний стан, характер, схильності і т. д. Всі операції по зберіганню та обробці інформації здійснюються за допомогою ЕОМ.

На першому ж етапі відповідно до перспективними планами розвитку визначаються потреби компанії в управлінському персоналі в даний час і в майбутньому. Після закінчення двох років накопичується достатня інформація, що дозволяє направити кожного керуючого в той підрозділ, де він може використовувати свої здібності з максимальним успіхом. Другий етап програми триває чотири роки. Весь цей час керуючий працює в одному функціональному підрозділі і знайомиться з особливостями його діяльності. У цьому підрозділі керуючому надається можливість найкращим чином проявити свої знання і здібності. Безпосередній начальник зобов'язаний керувати процесом навчання керуючого, передавати йому свій досвід.

Протягом усіх чотирьох років архів продовжує поповнюватися великої інформацією про кожного з керуючих (двічі на рік на кожного з претендентів заповнюються мінімум три докладні анкети-запитальника - їм самим, безпосереднім начальником і керівником підрозділу), в той же час уточнюються і коректуються цілі компанії в кадровій політиці. До кінця другого етапу керівники компанії на підставі наявних даних можуть виділити з числа кандидатів тих керівників, чиї бажання і здібності найкращим чином відповідають цілям компанії. Після цього для кожного з обраних кандидатів центральний відділ підготовки кадрів розробляє кілька довгострокових альтернативних схем просування по службових сходах. Розглянувши ці альтернативи, вище керівництво вибирає з них оптимальну, причому при виборі враховується думка самого кандидата.

Третій етап програми починається з того, що кандидат, нарешті, займає посаду, відповідну чергової сходинки ієрархічної драбини. На цій посаді керуючий працює один рік. В кінці року він представляє у відділ кадрів докладний звіт про роботу з власною оцінкою своєї діяльності. На підставі звітів ще раз уточнюються й остаточно затверджуються плани просування кожного керуючого. Після їх затвердження за проходженням службових сходів кожним з кандидатів стежить вже відділ підготовки кадрів фірми. Час перебування керуючого на кожній з посад обмежується двома-шістьма роками, але в конкретних умовах термін цей може змінюватися в залежності від здібностей кандидата і потреб компанії в керуючих того чи іншого рангу. «Планування кар'єри» збільшує можливість систематизованої і об'єктивної оцінки працівників протягом декількох років і створює передумови для правильної розстановки кадрів залежно від потреб управління і схильностей керуючих.