56 Тис. Працівників було отримано понад 1,2 млн. Пропозицій. Причому рівень впровадження в обох фірмах склав близько 85%.

В японській літературі з управління широко пропагується теза про те, що «гуртки якості» і подібні групи створюються виключно на добровільній основі. Однак аналіз показує, що керівництво компанії створює такі умови, при яких працівник не може не

брати участь в їх діяльності. В іншому випадку він ризикує не тільки значно послабити свої шанси на просування по службі, а й піддатися дискримінації в оплаті праці, першочерговому звільненню і т.д.

Спеціальні програми, що формуються на середньому рівні управління, орієнтують діяльність «гуртків якості» на рішення дуже широкого кола проблем. Сюди входить скорочення шлюбу, удосконалення техніки, технології, оснащення, раціоналізація маршрутів руху деталей і завантаження обладнання на своїй ділянці, зниження всіх видів витрат виробництва, підвищення кваліфікації персоналу. Керівництво японських компаній надає досить широку підтримку діяльності гуртків. Робітникам надається можливість користуватися для перевірки своїх ідей необхідним обладнанням і матеріалами, дозволяється проводити засідання гуртків у робочий час.

Компанії, як правило, оплачують організацію змагання між гуртками, участь в галузевих і регіональних конференціях, навчання робітників у рамках різних програм підвищення кваліфікації і т. п.

Діяльність «гуртків якості» зазвичай протікає в такий спосіб.

Зусиллями всієї групи та за участю керівництва даного виробничого підрозділу виділяється набір проблем, які необхідно вирішувати за конкретний часовий відрізок (квартал, рік), і здійснюється їх ранжування у плані першочерговості вирішення. Після виділення першочергової проблеми проводиться її спільний аналіз з метою виявлення ступеня впливу наявних труднощів на якість роботи і продуктивність. На цій фазі для пошуку найкращого рішення влаштовуються колективні обговорення шляхів її вирішення. Результатом такого колективного аналізу зазвичай є вироблення спільного шляху вирішення проблеми, яке приймається всіма членами групи як результат спільної творчості і цілеспрямовано проводиться в життя, тобто впроваджується у виробництво. Важлива роль у підготовці та проведенні таких обговорень відводиться керівнику такого гуртка, яким зазвичай є неформальний лідер цієї групи.

Керівники гуртків проходять підготовку на спеціальних семінарах, де їх навчають основам психології, вмінню організувати обговорення, а також спеціальних дисциплін, необхідним для виявлення й аналізу виробничих проблем.

Оцінюючи ефективність роботи раціоналізаторських груп, якими є «гуртки якості» в японських фірмах, можна стверджувати, що в вмілої організації їх роботи та в забезпеченні постійної активності виробничого персоналу у вирішенні поточних проблем і криється черговий

«Секрет» успіхів у підвищенні продуктивності праці і якості в японській промисловості.

Економічна ефективність роботи «гуртків якості» досить висока.

Так, за наявними оцінками, в середньому річна економія від одного речення в великої японської компанії становить близько 5 тис. дол, а на кожного члена гуртка доводиться 50-60 пропозицій на рік. Крім чисто економічного ефекту в ході роботи гуртків підвищується кваліфікація персоналу, стимулюється творча активність працівників, поліпшується морально-психологічний клімат, тобто створюється необхідний освітній і кваліфікаційний фундамент для творчої діяльності.