Розкриття змісту питання 7.9.

Ключові терміни та поняття:

Зарубіжний досвід з управління якістю продукції.

Загальне управління якістю (Total guality management TQM).

Елементи TQM.

Фази процесу вдосконалення якості продукції.

Методи та прийоми вдосконалення якості: підхід 5 W 2 H, блок-схема процесу, контрольні листи, аналіз Парето, кружки якості, мозкова атака.

Місце та роль ВТК в управлінні якістю продукції.

Лозунг “Якщо воно працює, нема чого його вдосконалювати” та лозунг “Тільки тому, що воно працює , не думайте, що його не можна вдосконалювати”, – [14, -С. 149], – суть двох концепцій (підходів) щодо розуміння якості продукції.

В різні періоди часу та у різних країнах по різному підходили щодо розуміння важливості якості, як категорії, що має суто конкретний економічний зміст.

Якщо, приміром, у США компанії-виробники надавали перевагу таким категоріям, як: продуктивність, ціна, то японські компанії, навпаки, – якості. Більше того “якість” стала “наріжним каменем” японського підходу щодо виробництва.

Другий лозунг, що винесено на початку питання, що ними розглядається, за своїм змістом відображає японську концепцію розуміння “якості” та “управління якістю”. Суть її – це процес постійного вдосконалення. Для визначення цього процесу японці використовують термін “КЕЙЗЕН”.

Хоча ідея постійного вдосконалення і виникла у США, проте там вона не викликала великої зацікавленості.

Так продовжувалось до 70-80 р.р. 20 ст. поки різко не підвищився рівень конкуренції на ринку США, як з боку Японії, так і інших країн світу .

Зачеплені успіхами іноземних конкурентів американські виробники всерйоз зайнялись проблемою якості.

Власне, кінець 20 сторіччя (остання чверть) ознаменувався “революцією якості”, яка розпочалась в Японії і зараз розповсюдилась по усьому світу [14, - С. 122].

Вона включає зовсім інший підхід щодо поняття “якість” та роботи по якості, який зачіпає організацію вцілому. Цьому новому підходу дано назву – “загальне управління якістю” (total guality management – TQM)[14, -С. 122].

Загальне управління якістю, [14, -С. 130]: – це філософія, що залучає кожного члена організації в роботу по досягненню якості. Рушійною силою такої роботи є задоволення споживача.

Підхід TQM можна описати , за схемою, послідовність якої вимагає здійснення наступних кроків:

1. З’ясування вимог споживача.

2. Розробка товару або послуги, що відповідає бажанням споживача (або перебільшує його).

3. Проектування такого процесу виробництва, за яким робота виконується вірно від самого початку, а можливі помилки виявляються, усуваються та створюються умови по запобіганню їх повторного виникнення.

4. Відслідковування результатів з подальшим їх використанням для вдосконалення системи.

5. Розповсюдження цієї концепції на постачальників та дистриб’юторів.

В більш конкретизованому (прикладному) вигляді tqm можна представити, доповнивши її такими елементами:

1. Постійне вдосконалення. Пошук якості та найкращого сервісу для споживача повинен бути постійним та безкінечним.

2. Визначення еталону. Це означає визначення компаній або організацій, що є кращими в своєму роді, а надалі моделювання власної організації за їх прикладом.

3. Передача повноважень співробітникам, що посилить мотивацію працівників.

4. Командний підхід. Створення робочих груп для вирішення проблем і для досягнення консенсусу використовує переваги колективного мислення, залучає людей в загальний процес та створює атмосферу співробітництва та єдності працівників компанії.

5. Знання методів і прийомів. Кожен член організації навчається використовувати методи та прийоми контролю та вдосконалення якості.

Методи і прийоми, [14, -С. 152-155; 41, -С. ]

Процес вдосконалення має низку фаз, в яких використовуються різні методи та прийоми. Сюди відносяться:

1. Визначення проблеми.

2. Опис поточного та переглянутого процесу.

3. Вироблення (генерування) ідей, вдосконалення процесу.

4. Досягнення злагоди між членами команди;

5. Оцінка та контроль результатів.

Підхід 5 W 2 H. Постановкою питань про поточний процес, можна дійти до усвідомлення причин, чому цей процес не працює так добре, як міг би бути, а також потенційних способів його вдосконалення. Один із методів має назву 5W2H (5 whys, 2 hows  5 чому, 2 як).

Блок-схема процесу – візуальне відображення основних складових процесу (див. блок-схему процесу на рис. 41)

Рис. 41 Блок-схема процесу

Контрольні листи(К.Л.) – це простий інструмент, який часто використовується для визначення проблеми. Вони являють собою форму, в якій користувачі можуть записати та організувати дані способом, що полегшує збір та аналіз інформації. Можуть бути різних форматів та типів.

Одна із форм пов’язана з типом дефекту, а інша – з його розташуванням (див. рис. 42 ).

День	Час	Тип дефекту					Підсумок
		Відсутність етикетки	Асиметрія	Зміщений друк	Складка	Інше
Понеділок	8-9						6
	9-10						3
	10-11						5
	11-12					(пірвана)	3
	1-2						1
	2-3						6
	3-4						8
Підсумок		5	14	10	2	1	32

Рис. 42 Приклад контрольного листа, [14, -С.153 – 154].

Аналіз Парето [14, -С. 154; 17, -С. 253; 41, -С. 214]

Аналіз Парето – метод класифікації аспектів проблеми за ступенем вагомості та фокусування на найважливіший з них.

Концепція Парето, що названа іменем італійського економіста і соціолога 19 сторіччя Альфредо Парето, полягає у тому, що відносно невелика кількість факторів викликає великий процент усіх випадків скарг, дефектів, проблем тощо.

Ідея полягає в тому, щоб класифікувати всі випадки за ступенем їх важливості та зосередитися на розв’язанні найважливіших, залишаючи обабіч менш важливі. Цю концепцію інколи називають “правило 80/20”, згідно якого приблизно 80% проблеми створюють 20% причин.

Наприклад, 80% всіх помилок обладнання створюються 20%-ами обладнання, а 80% дефектів викликані 20%-ами причин цих дефектів.

Якщо ретельно проаналізувати виробничий процес та побудувати графік, що відображатиме частку окремих причин, що викликають дефекти або брак продукції, отримаємо діаграму Парето. Тому аналіз Парето ще називають діаграмою Парето. Ним вона була використана, щоб проаналізувати багатства Італії.

Використовуючи дані контрольного листа (див. рис. 42) можна побудувати діаграму Парето (див. рис. 43).

В цілому аналіз Парето зводиться до таких етапів:

• визначення мети аналізу;

• збір даних про характер, причини, кількість та вартість дефектів;

• аналіз результатів спостереження, виявлення найважливіших факторів;

• побудова діаграми, що наочно показує відносну вагомість кожного фактору.

Рис. 43 Діаграма Парето.

“Мозкова атака” [41,-С. 187-190]

Мозкова атака – це метод створення вільного потоку ідей в робочій групі спеціалістів.

За успішної “мозкової атаки” критика відсутня, нікому з членів групи не дозволяється домінувати на зборах і абсолютно всі ідеї вітаються.

“Гуртки якості”. Вони вперше з’явилися в Японії у 1962 р.. Вони – це невелика група (від 3-12 чол.) робітників і службовців однієї виробничої дільниці (відділу), які на регулярній основі (як правило 1 раз на тиждень) збираються на 1 годину в робочий і неробочий час для обговорення проблем.

Мета:

• сприяти зростанню та розвитку компанії;

• формувати атмосферу доброзичливості у колективі;

• активізувати людський фактор.

Основні принципи створення:

• добровільність;

• доброзичливість у ставленні, а також створення атмосфери поваги та довіри до кожного члена трудового колективу;

• застосування колективних та науково обґрунтованих методів розв’язання виробничих проблем;

• розвиток інтересу до роботи та стимулювання творчих можливостей членів гуртків;

• поінформованість робітників (службовців) про виробничі завдання та справи фірми, заохочення індивідуальних нахилів робітників до розвитку та зростання, залучення до розв’язання виробничих задач;

• підтримка з боку вищого керівництва;

• інтенсивне навчання членів гуртка.

• створення особливої програми та оргмеханізму з впровадження гуртків.

Місце та роль ВТК в управлінні якістю продукції [42, -С. 26-29]

Об’єктами управління в процесі управління якістю продукції на виробництві є технологічні операції.

Позначимо через: Р_іф – поточне значення одного із параметрів, що характеризують фактичний стан об’єкту управління, Р_ін – номінальне значення цього параметру задане програмою управління, а – гранично допустиме відхилення Р_іф від Р_ін.

Різниця  Р_і = Р_іф – Р_ін, служить основою для вироблення управляючого рішення.

Якщо виконується нерівність:

(Р_і)  а, (1)

то управляюче рішення повинно бути спрямовано на підтримку фактичного стану об’єкта управління. У протилежному випадку на нього необхідно здійснити таку управляючу дію, яка відновить умову (1).

З врахуванням викладеного ВТК повинен:

1. отримати достеменну інформацію про значення параметрів Р_іф;

2. визначити модуль та знак величини  Р_і;

3. передати відповідну інформацію управляючому органу для прийняття відповідного управляючого рішення.

Одним із основних критеріїв ефективності функціонування системи управління якістю є її інерційність.

Інерційність кількісно характеризується середнім інтервалом часу між моментом порушення нерівності (1) та його відновленням в результаті реалізації управляючої дії.

Позначимо цей інтервал (Т_). Чим він більше, тим більше інерційність системи, що розглядається, тим нижча операційність, а відповідно і ефективність її функціонування.

У загальному випадку: Т_ = Т_відх + Т_ч.п.р + Т_р.у.д. (95)

де : Т_відх – середній час, що необхідний для виявлення відхилення значення Р_іф від Р_ін, визначення модуля та знаку величини Р_і, кодування та передачі інформації управляючому органу; Т_ч.п.р. – середній час на вироблення управляючого рішення, кодування команди про управляючу дію та її передачу; Т_р.у.д. – середній час реалізації управляючої дії.

Якщо сума Т_ч.п.р + Т_р.у.д значно перевищує величину Т_відх, то за рахунок скорочення останньої не видається можливим істотно підвищити оперативність управління виробництвом.

Якщо вказана сума  Т_відх., то скорочення часу проведення контрольних операцій дозволяє суттєво підвищити оперативність функціонування системи управління якістю продукції.