3) Конфликт между индивидом и группой;

4) межгрупповой конфликт (противоборство подразделений, групп внутри организации, либо частей подразделения внутри подразделения, частей группы внутри группы).

П

Типы конфликтов по степени проявления

Общие вопросы управления конфликтной ситуацией

о степени проявления выделяют скрытые (латентные) конфликты и открытые конфликты. На наш взгляд, под латентным конфликтом фактически понимается инкубационная фаза конфликта.

П

Типы конфликтов по их последствиям

о их последствиям конфликты наиболее часто подразделяют на конструктивные (функциональные) и деструктивные (дисфункциональные).

Первый тип (конструктивный) – это конфликт, который в результате эффективного управления разрешается и даже выполняет позитивные функции. Второй тип (деструктивный) – это конфликт, который не разрешен и приводит к кризису и разрушительным (дисфункциональным) последствиям.

Также может быть выделен паллиативный конфликт, последствия которого представляют собой только оттягивание разрешения проблемы и чреваты новым скорым обострением ситуации.

Итак, конфликт предстает как сложное явление, не имеющее в литературе однозначного толкования. С различных точек зрения может быть рассмотрена и типология организационных конфликтов. Неоднозначность толкования конфликта, представляющего собой специфическую форму проявления социальных противоречий в момент их крайнего обострения, обусловлена неоднозначностью и многоаспектностью самого конфликта.

Являясь одной из форм развития социальных противоречий и выступая в этой форме как вполне естественный элемент целостности социальных отношений, организационный конфликт требует эффективного управления. В противном случае его последствия могут оказаться деструктивными. С этой точки зрения более точно говорить об управлении конфликтной ситуацией, то есть о действиях управляющего субъекта на всех фазах зарождения, развития, проявления, разрешения противоречий, составляющих содержание конфликта.

14.2. Управление конфликтной ситуацией

Задача руководителя как упра­вля­ющего субъекта, способного обеспечить сотрудничество в коллективной работе, состоит в том, чтобы при возникновении конфликтной ситуации эффективно управлять ею, достигая либо предупреждения, либо (в случаен его развёртывания) разрешения конфликта с конструктивными (функциональными) последствиями.

Для того, чтобы эффективно управлять конфликтной ситуацией (не исключая и те случаи, когда он сам выступает одной из сторон конфликта), руководитель должен грамотно провести экспертизу (диагностику), то есть определить стадию конфликтной ситуации, масштаб (границы) ее разрастания, установить истинные причины ее возникновения, предмет и объект конфликта, выявить всех вовлеченных в ситуацию участников в качестве представителей противостоящих сторон.

Проведя такой всесторонний анализ, руководитель прежде всего должен попытаться ограничить масштабы возможного или уже начавшегося конфликта, не позволяя ему разрастаться, то есть попытаться локализовать конфликт.

Важнейшем результатом анализа должно также стать правильное определение типа конфликта по содержанию, то есть отнесение его к одному из тех типов, которые были указаны выше. Этот результат обусловливает дальнейший алгоритм действий руководителя.

К примеру, в случае социоэмоционального конфликта необходимо прежде всего установить, не является ли он следствием недопонимания, несоблюдения правил коммуникации и условий взаимопонимания в межличностном общении (см. темы 5, 12). Если это подтвердится, то конфликт на самом деле должен быть отнесен к коммуникативному типу. В этом случае выходом из конфликтной ситуации вполне может быть восстановление взаимопонимания.

Если же конфликтная ситуация связана не с коммуникативными причинами, а с эмоциональным неприятием сторонами (оппонентами) друг друга, то такая причина, как правило, не поддается быстрому устранению, а обусловленной ею конфликт – быстрому разрешению. Используя знание законов управленческого общения и приемов эмоционального воздействия на людей, следует попытаться наладить отношения противостоящих или уже открыто противоборствующих сторон.

Причём, в том случае, когда руководитель не является частью конфликта, он действует как посредник, примиряя стороны. В случае, когда руководитель - сам одна из сторон в конфликте, он пытается изменить к себе отношение другой стороны.

Если позитивное воздействие на эмоциональную сферу неэффективно, то не остается ничего другого, как ограничить противоборство путем сильного мотивационного воздействия негативного характера (например, угрозы понижения в должности, увольнения и т.д.) – вызванный таким образом психологический ''шок'' принуждает стороны ''умерить пыл'' – или же применить структурно-организационные способы: устранение одной или обеих сторон конфликта, разведение их на такую дистанцию, которая прекращает их регулярное взаимодействие (то есть перевод в другое подразделение, на другую должность и т.д.). Конечно, эти способы применимы, когда руководитель стоит ''над'' конфликтом, в ином случае вышестоящее руководство может применить их уже по отношению к нему самому как конфликтующей стороне, если он не способен изменить ситуацию.

В организациях, где достигнут высокий уровень взаимного доверия, уважения и расположения, эмоциональные конфликты – редкое явление, там очень быстро успокаиваются даже сверхэмоциональные, высоковозбудимые натуры. Там, даже при достаточно резком изложении и отстаивании деловых, служебных позиций, стороны спокойно и доброжелательно общаются на личностном, эмоциональном уровне.

Напротив, в организациях (подразделениях), где недостаточен уровень доверия либо низка культура делового общения, практически любой тип конфликта может перерастать в эмоциональный и закончиться разрывом отношений.

У

Сущность управления конфликтной ситуацией

правление конфликтными ситуациями предполагает применение соответствующих способов предотвращения и разрешения конфликтов. Заметим, что с позиций концепции менеджмента как социально-экономического отношения конфликтная ситуация предстает как предпосылка разрыва в одном из звеньев отношений управления, предпосылка момента дестабилизация социально-экономической подсистемы и относительной (а, возможно, в конечном счете и абсолютной) потери ею управляемости.

Поэтому, как представляется, сущность управления конфликтной ситуацией, а, следовательно, содержание применяемых при этом способов объективно заключается в том, чтобы не допустить потери управляемости системы или же – на этапе, когда она всё–таки уже произошла – восстановить управляемость посредством координации и интеграции.