Задача № 9

Вопросы

1. Какими мотивами руководствовалась фирма при выборе способов деятельности на мировом рынке?

2. Какие аспекты деятельности должна была исследовать фирма перед вступлением в контрактные отношения с другими фирмами для ведения международного бизнеса?

3. Имела ли фирма возможности одновременного проведения нескольких видов международных операций?

Ситуация: компания “групо индустриал альфа”

1973 г. ограничения на импорт, используемые Мексикой, побудили многие ведущие МНК создать в этой стране предприятия для производства товаров, которые в противном случае пришлось бы в Мексику импортиро­вать. В это же время мексиканское правительство пыталось ограничить пре­дельную долю иностранного капитала в новых предприятиях и расширение существующих предприятий со значительным иностранным участием.

В тот период одной из крупнейших и полностью мексиканских была се­мейная фирма в Монтеррее, контролировавшаяся семействами Гарса и Са­да. На деятельности "Альфы" почти не сказывалась конкурен­ция иностранных производителей, поскольку в основном она производила сталь и пиво, а также вела банковские операции, но на ввоз стали в страну распространялись импортные ограничения, а две другие сферы требовали максимального приближения к потребителям. Кроме того, и в этих двух се­кторах существовали определенные запреты в отношении иностранной соб­ственности. Хотя семейства Гарса и Сада были относительно неуязвимы для иностранной конкуренции, перед ними открывалась всего одна перспекти­ва - замедленный рост.

Два эти семейства в законах о мексиканизации экономики 1973 г. увиде­ли возможность диверсификации деятельности с выходом в более интенсив­но развивающиеся отрасли, в которых иностранцам стало труднее добивать­ся господствующего положения. Они решили, что настало время купить не­сколько филиалов иностранных компаний, а также вступить в отношения сотрудничества с иностранными компаниями, желавшими привлечь мекси­канских партнеров. Владельцы решили с выгодой использовать открывшие­ся возможности и разделиться для усиления позиций семейного предпри­ятия. Дополнительные акции могли способствовать росту капитала, а квали­фицированных управляющих вполне можно было найти. В 1974 г. фирма разделилась на четыре компании, каждая из ко­торых стала открытой корпорацией и выпусти­ла акции в широкую продажу.

Одной из вновь возникших фирм стала компания "Групо Индустриал Альфа" (Grupo Industrial Alfa), унаследовавшая металлургиче­ские заводы и несколько мелких предприятий. На момент разделения активы этой компании оценивались в 315 млн. долл. США, и 75% из них приходилось на металлургические пред­приятия. Руководство новой компании с помо­щью консалтинговых фирм с высокой между­народной репутацией пришло к выводу, что диверсификацию следует основывать на мини­мизации циклических колебаний уровня дохо­дов, уходе в отрасли с высокими темпами раз­вития и использовании богатых ресурсов Мексики.

В период с 1974 по 1976 г. расширение "Альфы" оказалось меньше, чем ожидалось, однако фирма сумела приобрести заводы по производству теле­визоров трех американских марок - "Филко" (Philco), "Магнавокс" (Magnavox) и "Адмирал". Благодаря этому "Альфа" установила контроль над 35% рынка телевизоров в Мексике, а, кроме того, получила право ис­пользовать три указанные торговые марки при сбыте продукции в Мексике.

В конце концов, "Альфа" стала крупнейшей в Мексике частной компанией, К 1980 г. стоимость ее активов достигла 1,9 млрд. долл. США, объем продаж составил 1,2% ВВП Мексики, фирма имела 157 филиалов, в ее штате числилось 49 тыс. работников. Два внешних фактора способствовали росту "Альфы". Во-первых, разведывание огромных запасов нефти и при­родного газа в Мексике; во-вторых, избрание президентом Хосе Лопеса Портильо, настроенного в пользу частных предприятий. Портильо предло­жил для развития отечественной промышленности многочисленные стиму­лы, в том числе практически бесплатную энергию. Вследствие этого ино­странные фирмы в Мексике охватила лихорадка поиска путей расширения бизнеса; но практически любой из них затрагивал интересы мексиканцев. Будучи крупнейшей частной фирмой Мексики, "Альфа" имела также высо­кую прибыльность, а се руководство - хорошую репутацию, поэтому фир­ма мота позволить себе приобретать любые необходимые для нее иност­ранные ресурсы. Но их выбор оказался сложным делом.

"Альфа" создала множество мексиканских компаний с участием ино­странных партнеров, но в каждой сохранила за собой право контроля. Партнерами "Альфы" стали фирмы разных стран, в том числе "Хитачи" (электродвигатели) и "Ямаха" (мотоциклы) из Японии, "Интернэшнл Никл" (добыча цветных металлов) из Канады, АКЗО (искусственные волок­на) из Голландии, БАСФ (нефтехимия) из Германии. Две американские фирмы, ставшие партнерами "Альфы", пошли даже на существенное изме­нение своей политики. Впервые фирма "Форд" согласилась с участием в со­вместном предприятии при ее доле в 25%, не дающей права контроля. То же относится и к фирме "Дюпон" - 49% против 51% у "Альфы", однако управляет совместным предприятием фирма "Дюпон". Совместным же предприятием по производству искусственных волокон управляет “Альфа”, но при этом мексиканская фирма охотно импортирует технологию.

Во многих описанных выше ситуациях произведенная в Мексике про­дукция сохраняет торговую марку иностранного партнера, что помогает ак­тивизировать сбыт внутри страны. В 1979 г. "Альфа" выкупила целиком в свою собственность тракторный завод канадской компании "Массей-Фергюсон" (Мfssey- Ferguzon), но уплатила канадцам роялти за право использо­вания их торговой марки.

В совместном предприятии по производству алюминиевых головок для цилиндров фирму "Форд" привлекли не большие возможности мексикан­ского рынка, а перспектива снабжения рынков США и Канады продукци­ей, производимой с очень низкими издержками. Мексика предлагает де­шевые энергию и труд, освобождение от налогов реинвестируемых дохо­дов. (Например, производство электродвигателей "Хитачи" в Мексике на 25% дешевле, чем в Японии.) "Альфа", в свою очередь, начала проявлять интерес к международным рынкам: заключила соглашение о сбыте за гра­ницей своих полиэфирных химикатов с японской торговой компанией "Мицуи"; начала обсуждение перспектив производства телевизоров с ря­дом японских фирм, широко известных в мире своими торговыми марка­ми, для проникновения впоследствии на американский рынок. Но по ус­ловиям контрактов с американскими телевизионными фирмами ("Филко", "Магнавокс" и "Адмирал") мексиканцы не имеют права экспортировать свою продукцию в США.

"Альфа" разработала технологию производства стали методом прямого восстановления, избавившись от высоких капитальных затрат, связанных с доменным переделом. При передаче этой запатентованной технологии другим странам необходимо посылать специалистов на место и помогать в строительных работах, но мексиканской компании не хватает таких специ­алистов и опыта выполнения строительных работ. Поэтому она передала ноу-хау четырем проектно-строительным фирмам - немецкой "ДжиЭйчЭйч-Штеркраде" (GHH-Sterkrade), японской "Кавасаки Хэви Индастриз" (Кawasaki Heavy Industries) и американским "Пулмен Суиндел" (Pullman Swindell) и "Драво" (Dravo). Действуя как агенты компании "Альфа", эти фирмы построили металлургические заводы в Бразилии, Ве­несуэле, Индонезии, Иране, Ираке и Замбии. "Альфа" получает плату за использование ее технологии иностранными компаниями, а проектно-строительные фирмы - за строительство "под ключ" новых предприятий.

В целях расширения производства и сохранения за собой управления многочисленными фирмами в 1976-1980 гг. "Альфе" пришлось взять кре­диты и заняться подбором квалифицированных управляющих за пределами Мексики. К этому периоду она задолжала свыше 3 млрд. долл. США более чем 130 банкам; около 75% долга предстояло выплатить именно в этой ва­люте. Для привлечения управляющих "Альфе" пришлось также резко повы­сить ставки заработной платы. Затем снизились цены на нефть” и произош­ла девальвация мексиканского песо. К 1981г. "Альфа" потерпела такие убытки, что ей пришлось запросить у мексиканского правительства по­мощь в размере 680 млн. долл. США, чтобы удержаться на плаву. Между 1980 и 1985 г. "Альфе" пришлось закрыть 40 дочерних предприятий и уво­лить почти 19 тыс. человек. Тем временем многие иностранные фирмы, за­ключившие в 70-х годах соглашения о совместной деятельности с "Аль­фой", поняли, что их надежды на расширение (через "Альфу") в Мексике не оправдаются. Это относилось, в частности, к совместным предприятиям с участием фирм БАСФ и "Геркулес" (Hercules). "Альфе" просто не хватало ресурсов на реализацию многочисленных соглашений о совместной деятельности.

К 1987г. иностранные банки конвертировали задолженность “Альфы” в 27%-ную долю в активах компании, сочтя это более целесообразным, чем потеря выданных кредитов. Но к 1989г. положение "Альфы" и мексиканской экономики вновь изменилось таким образом, что фирма смогла выкупить назад принадлежавшую банкам долю, а в местной прессе появились сообщения о мексиканизации "Альфы". Именно тогда руководство решило сосредоточиться на ключевых и конкурентоспособных на международном уровне сферах деятельности, для чего могли понадобиться альянсы с иностранными фирмами. Вице-президент "Альфы" заявил “Планы 70-х и начала 80-х годов нужно забыть - они развеялись, как дым”.