2.7. Модель ситуационного лидерства по развитию теории «путь - цель» Стинсона-Джонсона

Данная модель являлась развитием модели «путь - цель» Митчела и Хауса. В ней содержится четкий алгоритм между параметрами ситуации и стилями лидерства. Он напоминает кривую жизненного цикла и включает четыре ситуации. Критериями для оценки ситуации являются два параметра:

• структурированность работы (низкая, высокая);

• возможности последователей (низкие, высокие).

Выбор стиля принимается из классификации решетки менеджмента.

Модель убеждает менеджеров, что характеристики последователей являются решающим фактором при выборе эффективного стиля лидерства.

2.8. Модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

Модель, предложенная Танненбаумом и Шмидтом, предлагает семь вариантов стилей, в которых в разной степени сконцентрированы авторитарный и демократический стили. Выбор стилей осуществляется в зависимости от двух параметров:

• характеристика лидера;

• характеристика исполнителей.

Четкого алгоритма здесь нет.

Демократический (соответствует стилю с 1 по 3) стиль полагает, что власть ему дается исполнителями, которых он ведет; все люди обладают способностями к самоуправлению и творческой работе в условиях правил мотивирования.

Авторитарный (стиль с 5 по 7) стиль считает, что власть дается руководителю свыше, более высокого уровня; а люди внутренне ленивы, на них трудно полагаться.

4 стиль сочетает 50% авторитарного и 50% демократического стилей.

Развитие этой модели в дальнейшем столкнулось со сложностями в оценке ситуации, так как в модели нет количественных параметров и четких причинно-следственных связей.

3. Групповая динамика и руководство

В теории менеджмента к группам относятся два или более лица, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Рис. Виды групп

Формальные группы создают руководство вследствие разделения труда.

Командные (соподчиненные) группы включают руководителей различного иерархического уровня. Они часто решают проблемы совместно на совещаниях.

Производственные (бригадные, целевые) группы представляют собой бригады рабочих во главе с руководителем. В отличие от командных групп производственные имеют больше самостоятельности в планировании и организации труда. Производственные группы могут создаваться с учетом неформальных моментов, то есть первоначальный состав бригады формируется рабочими самостоятельно, а затем им придается законодательный статус.

Комитеты включают специалистов одного уровня и профиля деятельности.

Неформальные группы возникают на основе формальных, так как работники осуществляют совместную производственную деятельность, при этом взаимодействуют и в связи с наличием личностного аспекта в менеджменте возникают общие интересы, симпатии, антипатии. Это служит основанием для создания неформальных групп.

Формальная организация Неформальная организация

Рис. Модель Хоманса по созданию неформальных групп

Формальные и неформальные группы имеют следующие общие черты:

• имеют структуру;

• имеют руководителя или лидера;

• имеют нормы или правила поведения.

Различие состоит в механизме образования и в регламентации общих черт.

Из социальной психологии известно, что для вступления в неформальную группу человек имеет следующие мотивы:

• удовлетворение потребностей в общении;

• взаимопомощь (по работе и вне работы);

• взаимная защита;

• заинтересованность.

Характеристики неформальных групп:

• социальный контроль, то есть группа имеет неписаные правила, нормы поведения, ценности. Все члены неформальных групп должны соблюдать эти нормы, при их невыполнении следует наказание в виде отчуждения от малых групп;

• сопротивление переменам, то есть малая группа стремится сохранить свое существование, поэтому отслеживает воздействие управленческих решений на группу;

• наличие неформальных лидеров, которые могут быть позитивными и негативными, а также организаторами или коммуникаторами. Позитивность лидера характеризуется направленностью его действий по отношению к руководителю. Организаторы выполняют функцию организации группы. Коммуникаторы ничего не организуют, а только распространяют свое мнение. Менеджер должен проводить индивидуальную работу с лидерами, организаторами негативного плана. При воздействии используются различные методы адаптации руководителя в коллектив, начиная с убеждения и заканчивая увольнением или перемещением в другую группу.

Для управления неформальной организацией руководитель должен придерживаться следующих правил:

1. признать существование неформальной организации, то есть ее уничтожение ведет к уничтожению формальной организации или к резкому снижению ее эффективности;

2. следует проводить работу через лидеров, для этого необходимо выслушивать их мнение по наиболее важным проблемам и разработать систему мотивации для поощрения позитивных лидеров;

3. при принятии управленческих решений следует проанализировать их влияние на неформальную организацию;

4. в случае возникновения сопротивления переменам со стороны неформальной организации, следует разрешить группе участвовать в принятии решения;

5. следует наладить коммуникации и выдавать точную информацию и в срок по наиболее важным проблемам. Это препятствует появлению искаженных слухов.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы:

1. размер (оптимальный 5-8 человек). Если меньше 5, то образуется лидер, велика персональная ответственность; если больше 8 человек, то группа дробится, трудно принять решение;

2. состав – это степень сходства личностей и точек зрения, которые они проявляют при решении проблем;

3. групповые нормы. В формальных группах – это установленные в организации правила поведения, в неформальных – это элементы социального контроля. Групповые нормы могут влиять на организацию позитивно и негативно;

4. сплоченность – это мера тяготения друг к другу членов группы и к группе. Зависит от состава группы;

5. конфликтность возникает при различных точках зрения и противостояниях. Руководителю необходимо уметь распознать конфликт и управлять им на ранних стадиях возникновения;

6. статус членов группы зависит от иерархии управления, от образования, от личностных качеств;

7. роли членов группы. Члены группы должны своим поведением способствовать достижению целей группы и социальному взаимодействию. В группе существует два вида ролей:

   • целевые, то есть это предложение новых идей, поиск информации, ее переработка, координирование и общение;

   • поддерживающие роли, то есть это поведение, которое способствует поддержанию группы и активизации деятельности ее членов.

В работе малых групп большое значение имеют собрания, на которых происходит основное принятие решений.

Рекомендации по проведению эффективных собраний (по Брэдфорду):

1. Составьте конкретную повестку дня и просмотрите ее перед началом собрания.

2. Обеспечьте свободный обмен информации между членами группы. В первую очередь следует выслушать подчиненных, а затем руководителей.

3. Следует различать два вида выступлений: предложение и их оценка с плюсами и минусами. Следует, в первую очередь, собрать идеи, а затем их оценку.

4. Следует создать атмосферу доверия, в которой члены группы открыто и свободно высказывают свои мнения.

5. Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

6. Боритесь с единомыслием. Возможно использование следующего приема: следует назначить одного члена группы на роль человека, занимающего явно неправое дело.

7. Заканчивая собрание, следует кратко подвести итоги обсуждения и определить будущие мероприятия по реализации решения.

Комитеты – это группы коллективного принятия решений.

Классификация комитетов:

1. – специальный - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели;

- постоянный – это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель.

2. – комитеты с линейными полномочиями;

- комитеты с функциональными полномочиями

С линейными полномочиями они принимают и реализуют решения, а с функциональными – только принимают решения.

Условия создания комитетов:

1. когда проблема требует большого опыта в какой-либо определенной области;

2. когда предлагаемое решение окажется непопулярным;

3. когда коллективное решение поднимает дух в организации;

4. когда нежелательно отдавать свою власть в одни руки.

Ошибки при создании комитетов:

1. когда отсутствует четкое описание прав и обязанностей комитета;

2. неправильно определена численность комитета;

3. создание комитетов для решения оперативных вопросов, комитеты тратят много времени на обсуждение простых вопросов, чем сложных;

4. чрезмерные затраты на содержание комитетов;

5. единомыслие.