3.2. Матрица «привлекательность отрасли -позиция в конкуренции»

Компанией General Electric (GE) был предложен подход, частично устраняющий недостатки матрицы «рост-доля». Этой компанией была разработана девятиклеточная матрица «привлекательность отрасли -позиция в конкуренции», позволяющая сравнивать хозяйственные подразделения, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции.

Координаты каждого хозяйственного подразделения определяются комплексом величин, а не отдельным показателем.

Так, к числу факторов долгосрочной привлекательности отраслей относят:

емкость рынка и темп его роста, технологические требования, напряженность конкуренции, входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания, потребности в капиталовложениях, угрозы и возможности развивающихся отраслей, факторы социального, экологического порядка, государственное регулирование.

Для получения формальной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому показателю должен быть присвоен вес, соответствующий важности роли этого показателя в выборе стратегии диверсификации. Сумма весов составляет 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому показателю (используя шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на веса показателей.

Для получения оценки показателя в конкуренции по каждому подразделению используется аналогичный подход.

Факторы, используемые для оценки позиции в конкуренции: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству, знание потребителей и рынков, адекватность технологии, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента, уровень прибыльности (по отношению к конкурентам).

По каждой координате матрицы выделяются три области: сильная (высокая), средняя, низкая (слабая).

Формирование оценок отраслевой привлекательности и позиции в конкуренции определяет положение подразделения в одной из девяти клеток матрицы. Это положение обозначается кружком, площадь которого пропорциональна размеру отрасли (объему продукции отрасли, реализуемому на рынке). В кружке изображается сектор, размер которого соответствует доле рынка подразделения.

Наиболее важные стратегические результаты, которые могут быть получены в результате анализа матрицы, связаны с инвестиционными приоритетами по каждому виду бизнеса компании. На рис.6. показаны три области матрицы, которым соответствуют разные приоритеты инвестирования.

Рис.6.

Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и позиция конкуренции наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки, - «расти и строить». Далее можно выделить три клетки, расположенные по диагонали матрицы. Эти виды бизнеса имеют средний приоритет. Они могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций. Наконец, три клетки в нижнем правом углу матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: «сбор урожая» или сокращение. Вместе с тем, если имеется возможность восстановления позиций, то это может быть «обдумывание и пересмотр» с использованием некоторых типов стратегии «разворота».

Сравнение рассмотренных выше двух матриц хозяйственного портфеля позволяет отметить ряд достоинств последней. Она дает возможность вводить промежуточные значения, кроме «высоких» («сильных») и «низких» («слабых»), учитывает значительно большее число факторов, дает направление движения ресурсов корпорации. Вместе с тем анализ, проводимый с использованием матрицы GE, не обеспечивает стратегической координации между различными видами деятельности.