3. Метод составления матриц в стратегическом управлении

Анализ делового портфеля - стадия оценки стратегии диверсифицированной компании. Анализ делового портфеля диверсифици­рованной компании дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей. С помощью анализа портфеля можно сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, «возрастная» структура. Выделяют шесть стадий анализа портфеля диверсифицированной компании.

Первый - выбор уровней в организации для проведения анализа. Необходимо установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уровня

отдельных продуктов и кончая верхним - уровнем хозяйственных подразделений

Второй - фиксация единиц анализа для использования их при позиционировании с помощью матричного анализа

Третий - определение параметров матриц, что необходимо для внесения ясности в отношении исходной информации и выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля

Четвертый - сбор и анализ данных, который может проводиться по многим направлениям, наиболее важными из которых являются привлекатель­ность отрасли, конкурентная позиция фирмы, возможности и угрозы деятельности фирмы, ресурсы фирмы.

Пятый - построение и анализ матриц портфеля, дающих представление о текущем и перспективном его состоянии.

Шестой - определение состава желаемого портфеля, в наибольшей степени соответствующего достижению фирмой своих целей.

Матричный анализ основан на использовании матриц хозяйственного портфеля.

Матрица хозяйственного портфеля - двумерная модель, таблица, построенная в координатах любой пары показателей, так или иначе отражающих стратегические позиции фирмы (ее подразделения).

Показатели, отражающие стратегические позиции, - темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкуренто­способность, стадия жизненного цикла продукта или отрасли. Чаще всего используются три типа матриц хозяйственного портфеля: матрица «рост - доля» (матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)), матрица «привлекательность отрасли - положение в конкуренции» (матрица General Electric (GE)), матрица жизненного цикла отрасли[3].

3.1. Матрица «рост - доля»

Матрица «рост - доля» (матрица БКГ) позволяет сравнив позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по темпам роста отрасли и относительной доле рынка. В более общем виде матрица может быть построена для сравнения не только хозяйственных подразделений, но и фирм, корпораций. Однако в данном случае речь идет о матричном анализе диверсифицированной компании, что предполагает сравнение положения хозяйственных подразделений. В других случаях, когда матричный анализ проводится для изучения ситуации в отрасли, в качестве объектов могут выступать фирмы и даже корпорации

По осям откладываются темпы роста отрасли и относительная доля рыкка. Каждое хозяйственное подразделение обозначается точкой или кружком, размер которого устанавливается в зависимости, например, от доли прибыли подразделения в общей прибыли корпорации (pис.5 ).

Рис. 5 Матрица «рост -доля» хозяйственного портфеля компании

Координаты этой матрицы выбраны далеко не слу­чайно, так как, в частности, доля рынка с достаточно высокой степенью веро­ятности отражает уровень издержек, обусловленный накопленным компани­ей опытом, достигнутыми масштабами (а значит, и экономией на масштабах). Крупные компании, как известно, могут использовать такие достоинства кон­центрации, как низкие издержки, обеспеченные технологическими преимуще­ствами, более высокую производительность труда.

Достоинством матрицы «рост-доля» является то, что она позволяет проследить последовательное движение бизнеса по пути «вопросительный знак» - новая «звезда» («захватчик ресурсов») - «звезда» (обеспечивающая свои потребности) - «дойная корова» . Кроме того, матрица позволяет "обратить внимание на распределение финансовых ресурсов корпорации между видами бизнеса, хозяйственными подразделениями с целью оптимизации портфеля деловой активности. Соответственно корпорация должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования роста доли рынка «захватчиков ресурсов» - молодых «звезд», у которых не хватает собственных средств для роста, и «вопросительных знаков», имеющих хорошие перспективы стать «звездами».

К числу недостатков матрицы «рост-доля» можно отнести следующее. Матрица не позволяет отразить того факта, что большинство компаний работают на рынках со средними темпами роста, а их относительная доля также является скорее средней. В такой ситуации остается не вполне понятным, в какой клетке они должны находиться.