разработка и реализация рациональных форм разделения и кооперации труда.

2) Организационно-плановая:

• во времени;

• выбор и обоснование системы оперативного планирования производства;

• разработка календарно-плановых нормативов производства;

• разработка и обоснование оперативных планов изготовления изделия.

3) Организационно-управленческая:

• совершенствование структуры, методов и технологий;

• разработка мер по совершенствованию системы сбора и переработки информации.

Экономическая подготовка:

1) Планово-экономическая:

• расчет планов показателей по труду и заработной плате, основных технико-экономических показателей;

• расчет издержек на изделие;

• расчет цен изделия;

• разработка системы хозяйственно-расчетных отношений;

• система оплаты и материального стимулирования.

2) Финансово-экономическая подготовка:

• дополнительные капитальные вложения;

• затраты на подготовку кадров;

• оборотные средства.

3) Учетно-бухгалтерская подготовка:

• состояние и объем учетно-бухгалтерской информации;

• определение порядка проведения учетных расчетов;

• проектирование учета работ.

Функционально-стоимостной анализ:

ФСА – это метод комплексного технико-экономического исследования объекта с целью развития его полезных функций при оптимальном соотношении между значимостью для потребителя и затратами на их осуществление.

Объектом ФСА являются предметы, процессы и структуры.

Преимущества ФСА:

• выявление полезных функций и оценка того, во сколько они обходятся;

• выявление ненужных, бесполезных, дорогостоящих функций;

• объединение усилий различных специалистов, которые участвуют в разработки продукта;

• увеличение количества вариантов изделия;

• переход от предметного к функциональному проектированию;

• улучшение качества при рациональном использовании труда и материальных ресурсов.

Составляются:

• структурная схема изделия;

• функциональная схема изделия;

• структурно-функциональная схема изделия;

• диаграмма Парето;

• функционально-стоимостная диаграмма.

Современные тенденции в проектировании товаров и услуг

Обеспечение конкурентоспособности посредством операционной функции:

• лидерство по затратам;

• технические характеристики продукции, позволяющие эксплуатировать ее с более высокими показателями;

• надежность изделия;

• прочность;

• скорость доставки;

• гарантированное время доставки;

▲ Проектирование производственных систем.

Этапы проектирования предприятия:

1. Сбор исходных данных

2. Определение количества и типов производственных ресурсов

3. Определение площади помещений,

4. Анализ связей между различными участками

5. По результатам этапов 3 и 4 разрабатывается генеральная компоновка с указанием всех размеров и места расположения каждого производственного и вспомогательного участка.

6. Четкое определение точного места каждой единицы оборудования, мебели и других производственных ресурсов на каждом участке.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Четыре аспекта, свойственных реинжинирингу:

1. Ориентация на процесс. Результат получен благодаря рассмотрению всего процесса в целом.

2. Амбиции. Все компании ставили перед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их не устраивало улучшение на 10-50%, обеспечиваемое автоматизацией.

3. Отказ от устоявшихся правил. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса.

Информационные технологии. Средствами, которые позволили отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив основные показатели, явились информационные технологии.

Характеристика LT закупок

Поставщики:

• Мало поставщиков;

• Близкое расположение поставщиков;

• Повторный бизнес с одними и теми же поставщиками;

• Анализ выполнения поставок, позволяющий желательным поставщикам остаться конкурентоспособными;

• Группировка отдаленных поставщиков;

• Предприятие покупателя противодействует вертикальной интеграции и возможному полному уничтожению бизнеса поставщика;

• Поставщиков поощряют распространять ЛТ-закупки на своих поставщиков.

▲ Планирование производства

Чтобы планирование приносило пользу, т.е. было осуществимым, оно должно заканчиваться конкретными указаниями: когда, кто должен выполнять производственные операции.

Такой вид планирования обычно называют календарным.

Другая версия:

Планирование – это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуации и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана. Планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными; стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными.

Основные задачи планирования деятельности производственной системы (фирмы):

1. выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2. обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3. формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;

4. структуризация целей инновационной деятельности;

5. комплексное обеспечение выполнения планов;

6. формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

7. координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, качеству;

8. стимулирование выполнения планов.

Управление запасами

Запасы играют важную роль в организации эффективного планирования загрузки производственных мощностей, в определенной степени гася колебания спроса. Услуги, как известно, хранить нельзя, однако можно создавать запасы товаров, которые используются в процессе или сопровождают услугу.

▲ Основные направления повышения эффективности управления производством

Всеобщее управление качеством

Управление организацией в целом для обеспечения максимально высоких результатов по всем наиболее важным для потребителя критериям.

▲ Обеспечение средствами производственного менеджмента основных характеристик конкурентоспособного производства

1. Ритмичность процессов. Ритмичность характеризуется равномерностью чередования одних и тех же операций во времени, комплекса работ в заданный календарный период и т.п.

2. Непрерывность процессов. Характеризуется степенью оптимальности плановых перерывов и отсутствием внеплановых. Обеспечение непрерывности процессов позволяет сокращать длительность производственных и управленческих циклов времени. Для обеспечения этой самой непрерывности следует повышать уровень автоматизации, применять методы оптимизации в планировании и организации производства.

3. Надежность плановых расчетов. Качество плана – это совокупность параметров плана, отвечающих принципам и научным подходам к планированию и обеспечивающих минимальное отклонение запланированных значений параметров от фактических, полученных в результате осуществления или реализации плана.

4. Гибкость управления: оперативность управления: это способность субъекта или объекта управления вовремя и быстро реагировать на целенаправленные или случайные воздействия. Оперативность управления позволяет обеспечивать адаптивность и восприимчивость процессов управления к внешним возмущениям.

5. Соответствие систем управления особенностям производства: обеспечение адаптивности производственных и управленческих процессов: приспособление производственных и управленческих процессов к изменениям параметров внешнего окружения или внутренней структуры организации. Позволяет быстро осуществить переналадку производственных и управленческих процессов под новые требования потребителей на выходе системы или ее подсистемы (отдела, цеха, т.д.).

▲ Разработка управленческих решений

Оглавление 1

▲ Роли менеджера по Г. Минцбергу 11

▲ Школа научного управления Ф. Тейлор, Ф. И Л. Гилбрет, Г. Ганнт 11

▲ Административная школа и принципы управления 12

Анри Файоль (1841-1925) «Общее и промышленное управление» (1916) 12

М. Вебера Теория бюрократического построения организации 12

Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) «Двенадцать принципов производительности» (1911) 13

▲ Школа человеческих отношений. 13

Э. Мейо и Хоторнские эксперименты (20-30 годы) 13

Бихевиористские теории менеджмента. В.Д. Скотт, М. П. Фоллет, А. Маслоу, Д. Мак- Грегор 13

▲ Синтетические направления. Процессный подход в менеджменте 14

▲ Синтетические направления. Системный подход, концепция 7-С Т. Питерса и Р. Уотермана. 14

▲ Подходы в М. Ситуационный подход. 14

▲ И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации”.  15

▲ Миссия и цели организации 15

▲ Специализация труда. 16

▲ Централизация и децентрализация полномочий. 16

▲ Штабные и линейные подразделения. Причины возникновения конфликта. 17

▲ Функциональная организационная структура. 17

▲ Дивизиональная организационная структура. 17

▲ Матричная организационная структура. 18

▲ Модели проектирования работы. 18

▲ Мотивационный процесс 19

▲ Содержательные теории мотивации. 19

19

Концепция иерархии потребностей Маслоу 19

Теория Альдерфера ERG 21

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда 21

Двухфакторная теория Герцберга 21

▲ Процессуальные теории мотивации. 22

Теория ожидания В. Врума, 22

Теория справедливости С. Адамс. 23

▲ Контроль 23

Виды контроля 23

Процесс контроля 23

Негативные последствия контроля: 24

Эффективный контроль Ньюмен 24

▲ Производственный менеджмент 25

▲ Типы производства 34

▲ Учет современных тенденций в развитии производственных систем и производственного менеджмента 35

Особенности обновления продукции в условиях рынка 35

Современные тенденции в операционном менеджменте: 36

Функционально-стоимостной анализ: 37

Современные тенденции в проектировании товаров и услуг 37

▲ Проектирование производственных систем. 38

▲ Планирование производства 38

▲ Основные направления повышения эффективности управления производством 39

▲ Обеспечение средствами производственного менеджмента основных характеристик конкурентоспособного производства 39

▲ Классификация управленческих решений 50

▲ Основные этапы разработки УР (Саймон) 50

▲ Методы разработки управленческих решений 51

Метод диагностики проблем 51

Дискуссионные методы 51

Анкетные методы 51

▲ Классификация управленческих задач, решаемых с помощью экономико-математического моделирования 51

▲ Принятие решений в условиях неопределенности 52

Критерий Лапласа 52

Минимаксный критерий 53

Критерий Сэвиджа 53

Критерий Гурвица 53

Матрица решений 53

▲ Дерево решений 53

Методы теории игр 54

▲ Имитационное моделирование 55

▲ Метод Монте-Карло 55

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 56

▲ Корпоративное управление 57

▲ Основные типы организации предпринимательской деятельности. 66

▲ Определение корпоративного управления. Исходные предпосылки для формирования СКУ. Ключевые принципы СКУ. 66

▲ Определение корп. управления. Предпосылки формирования, принципы. 67

▲ Эффективность системы КУ 68

▲ Обзор состояния КУ в России 69

▲ Общая система КУ 69

▲ Базовые функции и ключевые компетенции органов управления и контроля. 70

▲ Система внутренних нормативных документов. 72

▲ Кодекс корпоративного поведения, его функции и роль в формировании корпоративной среды компании. 73

▲ Совет директоров компании. Порядок формирования и базовые функции 74

▲ Виды прав акционеров 77

▲ Общее собрание акционеров. Типы и основные функции 82

▲ Основные принципы раскрытия информации акционерным обществом. Структура раскрываемой информации. 83

▲ Уровни разработки стратегии в организации 95

▲ Процесс выбора стратегии 96

▲ Пять сил М. Портера. 98

▲ Цепочка ценностей М. Портера. 99

Модели портфельного анализа. 99

▲ Матрица BCG. 100

▲ Матрица McKinsey 100

▲ Ограничения матричного метода 100

▲ Выбор стратегических альтернатив. Матрица Томпсона и Стрикленда. 101

▲ Стратегия вывода нового продукта 102

▲ Стратегия быстрого реагирования 102

▲ Введение в принятие упр решений на основе анализа финансовой отчетности. 113

▲ Анализ собственного капитала. 114

▲ Анализ внеоборотных активов. 115

▲ Анализ оборотных активов и оборотного капитала. 117

▲ Анализ обязательств 118

▲ Анализ прибыли 119

▲ Анализ движения денежных средств 120

▲ Показатели имущественного положения 122

▲ Анализ положения компании на рынке ценных бумаг 122

Анализ ликвидности и платежеспособности 123

Ликвидность активов и ликвидность баланса 125

▲ Показатели деловой активности 126

▲ Показатели финансовой устойчивости 127

▲ Показатели рентабельности 130

▲ Модель ДюПон 131

▲ 133

▲ История УП 142

▲ Система международных профессиональных стандартов УП 143

▲ Субъекты управления проектами: участники проекта, менеджер проекта, команда управления, анализ участников проекта. 145

Субъекты УП 145

Анализ участников проекта 145

▲ Структуры УП: структурная деком работ, организац стр-ра проекта. Цели и принципы разработки 146

▲ Объекты управления проектами: проект программа портфель проектов. 147

▲ Жизненный цикл проекта 149

▲ Группы процессов управления проектами 150

▲ Функции управления проектом 151

▲ Управление качеством проекта 153

▲ Управление рисками проекта 154

▲ Управление содержанием проекта 157

▲ Управление сроками проекта 158

▲ Управление персоналом проекта 159

▲ Управление коммуникациями проекта. 160

▲ Управление контрактами и поставками 161

▲ Управление интеграцией проекта 163

▲ Инновационный менеджмент 164

▲ В общем об инновациях 173

▲ Н.Д. Кондратьев и его длинные волны 174

▲ Вклад Шумпетера (понятие предприниматель) 175

▲ Влкад Альтшулера 176

▲ Теория жизненного цикла товара 177

▲ Инновационный менеджер 179

▲ Политика государства в отношении инноваций 181

▲ Правовая защита интеллектуальной собственности 182

Интеллектуальная собственность 182

Составляющие нематериальных активов 182

Знания и опыт как источник нематериальных активов 183

Законодательство по защите интеллектуальной собственности 183

Патенты 183

Торговля лицензиями - цена лицензии, виды договоров 184

▲ Финансовая база инноваций 185

▲ Анализ эффективности инновационной деятельности 187

Рисунок: Система показателей эффективности инновационной деятельности 188

Организация анализа эффективности инновационной деятельности 188

▲ Теория организаций 190

▲ Условия возникновения и развития организации. 200

▲ Различные подходы к формированию типологии организаций. 200

Барнард: 201

Пригожин: 201

▲ Контекстуальный подход: ситуационные переменные. 201

Концепция «управления по целям» П.Друкера. 201

Концепция А.Чендлера (стратегия) 202

Концепция Вудворт. Концепция Томпсона (технология) 202

Исследования Астонской группы (Размер организации) 203

▲ Организационные изменения. 204

Основная классификация моделей организационных изменений. 204

Модель организационных изменений Курта Левина 205

Стадии процесса организационных изменений: 205

Модели организационных изменений 205

▲ Организационное развитие. 205

▲ Стадии жизненного цикла организации 206

I. Выхаживание 208

Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку. 208

II. Младенчество 208

В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации. 208

III. Детство 208

Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы. 208

IV. Юность 208

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей. Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом. 208

V. Расцвет 208

На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий.Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям. 208

VI. Стабилизация 208

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм. 208

VII. Аристократизм 208

Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты. 209

VIII. Ранняя бюрократизация 209

На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения. 209

IX. Бюрократизация 209

На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую (бумаги, бумаги…).Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники. 209

Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна. 209

▲ Управление персоналом 211

▲ Основные теории и концепции управления персоналом 221

▲ Система управления персоналом организации и ее основные функции 223

▲ Организационная структура системы управления персоналом 224

▲ Стратегия управления персоналом организации 225

Виды кадровой стратегии: 225

Основные этапы построения: 225

▲ Планирование персонала организации 228

▲ Определение качественной потребности в персонале 228

▲ Определение количественной потребности в персонале 229

▲ Примеры методов расчета численности персонала 229

▲ Набор и отбор персонала 231

▲ Определение источников привлечения персонала 232

▲ Основные этапы процедуры отбора персонала 233

Невербальные средства общения 234

▲ Отборочное собеседование: основные типы и варианты проведения 234

▲ Основные направления и виды адаптации персонала 235

▲ Стимулирование труда 236

▲ Структура компенсационного пакета организации 238

Методы определения ценности работы 239

Переменная часть ДВ: 239

Социальный пакет (трансферты) 240

▲ Основные направления развития персонала современной организации 240

Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации, переподготовку персонала. 240

▲ Модель непрерывного обучения персонала или циклическая модель 240

а) Методы обучения на рабочем месте 241

в) Комбинированные методы 241

▲ Управление карьерой, формирование и работа с кадровым резервом 242

Этапы работы с резервом приемников 242

▲ Аттестация персонала 243

Цели аттестации персонала: 243

Оценка персонала – оценка потенциала сотрудников: 243

Виды аттестации 243

Основные участники аттестации 243

Аттестационная комиссия 243

Основные этапы процесса аттестации 244

▲ Организационное поведение 246

▲ Типология ценностных ориентаций Геерте Хофштеде 257

▲ Типология ценностных ориентаций Парсонса 257

▲ Организационная культура. Понятие, основные функции, структура. 257

▲ Структура организационной культуры 258

▲ Уровни организационной культуры по Э. Шейну. 259

▲ Типология по К. Камерону и Р. Куину 260

▲ Человек в организации: личностные качества, ценности, установки. 261

▲ Власть и лидерство 268

▲ Сегментация рынка 287

Этапы целевого маркетинга 287

Сегментирование индивидуальных потребителей: 287

Критерии сегментации потребителей товаров промышленного назначения 287

Критерии выбора целевых сегментов рынка 287

Позиционирование товара на рынке 287

▲ Стратегии позиционирования: 288

▲Исследование поведения покупателей на рынке 288

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 288

▲ Задачи и организация маркетинговых исследований 289

Виды маркетинговых исследований 289

Характеристика первично и вторичной маркетинговой информации 289

Технология проведения маркетинговых исследований 289

▲ Товарная политика фирмы 289

Мультиатрибутивная модель товара (по Т. Левитту) 289

▲ Технология создания нового товара 290

▲ 15 правил успеха нового товара 290

▲ Концепция «жизненного цикла товара» 290

▲ Этапы создания бренда 291

▲ Коммуникационная политика фирмы 291

ATL и BTL коммуникации 291

▲ Реклама 291

▲ Этапы планирования рекламных компаний 292

▲ PR 292

▲ Стимулирование сбыта 292

▲ Директ маркетинг 293

▲ Организация маркетингового планирования 294

Технология маркетингового планирования 294

Характеристика маркетинговой среды 294

Стратегии маркетинга 294

▲ Структура маркетингового плана 295

▲ Место управления качеством в системе менеджмента 305

▲ Дэминг 306

14 принципов Деминга: 306

Цикл качества по Демингу: 307

▲ Шухарт 307

▲ М. Джуран 307

▲ Арманд В. Фейгенбаум 308

▲ Каору Ишикава 309

▲ Геничи Тагучи 310

▲ Семь методов статистического контроля качества (Исикава) 311

▲ Взаимоотношения потребитель-поставщик 312

▲ Интегрированная система управления качеством 314

▲ Международные стандарты качества 315

▲ Все основные концепции (кратко обо всем) 320

▲ Роли менеджера по Минцбергу 330

▲ Школа научного менеджмента Тейлора 330

▲ Административная школа Файоль , Вебер 330

▲ Схема «7-С» (Питерс и Уотерман) 331

▲ Модель жизненного цикла организации  И. Адизеса 331

▲ Содержательные теории мотивации (Маслоу, Альдерфер, МакКлеланд, Герцберг) 332

332

▲ Процесс контроля 332

▲ Характеристики эффективного контроля Ньюмен 333

▲ Мелкосерийное массовое производство 333

▲ Основные этапы разработки УР (Саймон) 333

▲ Методы разработки управленческих решений 334

Метод диагностики проблем 334

Дискуссионные методы 334

Анкетные методы 334

▲ Цепочка ценностей М. Портера. 335

▲ Матрица BCG. 335

▲ Матрица Топмсона, Стрикленда 335

▲ Различные подходы к формированию типологии организаций. 336

Барнард: 336

Пригожин: 336

▲ Контекстуальный подход: ситуационные переменные. 336

▲ Модель организационных изменений Курта Левина 337

▲ Стадии жизненного цикла Камерон Куин 337

▲ Типология ценностных ориентаций Геерте Хофштеде 337

▲ Типология ценностных ориентаций Парсонса 337

▲ Уровни организационной культуры по Э. Шейну. 337

▲ Типы культур по К. Камерону и Р. Куину 338

▲ «Большая пятерка» личностных характеристик: 338

▲ Личности типа А и Б Ф.Фридман и Р.Розенман 338

▲ Локус контроля Дж. Роттера 339

▲ Самоэффективность А. Бандура 339

▲ Выученная беспомощность (Селигман) 339

▲ Конформизм 339

▲ Трехкомпонентная модель преданности (Мейер и Аллен). 340

▲ Формы власти Фрэнча и Рэйвена 341

▲ Стиля лидерства К. Левина: 341

▲ Ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера 341

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 342

▲ Цикл качества по Демингу: 342

▲ Семь методов статистического контроля качества (Исикава) 342

▲ Классификация управленческих решений

▲ Основные этапы разработки ур (Саймон)

▲ Методы разработки управленческих решений Метод диагностики проблем

• экспертные методы,

• контрольные листы,

• причинно-следственные диаграммы

Дискуссионные методы

• метод комиссий,

• метод суда,

• метод мозгового штурма

  • метод 635 (Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Потом по кругу продолжается обсуждение всех идей….)

  • номинальной группы,

  • морфологического анализа (разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний.)

Анкетные методы

• метод ранжирования,

• метод парных сравнений,

• метод экспертной классификации, ( когда эксперты проставляют баллы, ранжируют и т.д.)

• метод Дельфи (эксперты несколько раз составляют прогноз, каждый раз получая больше инфы..)

▲ Классификация управленческих задач, решаемых с помощью экономико-математического моделирования

▲ Принятие решений в условиях неопределенности Критерий Лапласа

Пример. Одно из предприятий должно определить уровень предложения услуг так, чтобы удовлетворить потребности клиентов в течение предстоящих праздников. Точное число клиентов не известно, но ожидается, что оно может принять одно из четырех значений: 200, 250, 300 или 350 клиентов. Для каждого из этих возможных значений существует наилучший уровень предложения (с точки зрения возможных затрат). Отклонения от этих уровней приводят к дополнительным затратам либо из-за превышения предложения над спросом, либо из-за неполного удовлетворения спроса.

В таблице приведены потери в тысячах долларов.

	Клиенты
Уровень предложения		q 1	q 2	q 3	q 4
	a1	5	10	18	25
	a2	8	7	8	23
	a3	21	18	12	21
	a4	30	22	19	15

Принцип Лапласа предполагает, что q 1, q 2, q 3, q 4 равновероятны.

Следовательно, P{q =q j } =1/4, j= 1, 2, 3, 4, и ожидаемые потери при различных действиях a1, a2, a3, a4 составляют

E{a1}= (1/4)(5+10+18+25)=14,5

E{a2}= (1/4)(8+7+8+23)=11,5

E{a3}= (1/4)(21+18+12+21)=18,0

E{a4}= (1/4)(30+22+19+15)=21,5

Таким образом, наилучшим уровнем предложения в соответствии с критерием Лапласа будет a2.

Минимаксный критерий

Пример. Выбирается максимальное значение по строкам. А из них выбирается минимальное.

	q 1	q 2	q 3	q 4	Макс по строкам
a1	5	10	18	25	25
a2	8	7	8	23	23
a3	21	18	12	21	21
a4	30	22	19	15	30

Минимаксной стратегией будет a3 .

Критерий Сэвиджа

Реализуется применительно к матрице рисков и потерь.

Матрица потерь строится следующим образом:

1.Находим наибольшее значение по каждому случайному событию Qi

2. Выписываем их в качестве утопических точек отдельно

3.Вычитаем из каждой такой утопической точки соответствующие этому случайному события Хi (пример: для Q1: Xy-X1,Xy-X2,Xy-X3.....).

4.Получаем новую матрицу потерь.

В рамках такого подхода функция, задающая семейство «линий уровня» определяется равенством:

F(u,v,......,z)= max(ay-u, ay-v,......, ay-z)

Целевая функция критерия:

Zs=min(Ki), где Ki=max(Lij), Lij=max(Aij)-Ay, где (Lij) – матрица потерь

i – вариант возможного решения ЛПР

j – вариант возможной ситуации

Aij – доход ЛПР, если будет принято решение i, а ситуация сложится j

А = (Aij) – матрица полезностей.

(Lij) – соответствующая матрица рисков или потерь

Критерий Гурвица Матрица решений

Для более удобной систематизации задач, решаемых с помощью ЭММ игрового характера используется матрица решений.

Если определена матрица решений с оценками условий и вероятностями реализации для всех состояний среды, мы можем определить ожидаемую стоимостную оценку (EMV – expected monitory value) для каждой альтернативы. Выбор альтернативы с максимальной EMV является одним из наиболее распространенных критериев. Для каждой альтернативы EMV есть сумма всевозможных оценок условий (выигрышей), умноженных на вероятности реализации этих выигрышей.

▲ Дерево решений

Таблицу решений удобно использовать при анализе задач, имеющих одно множество альтернативных решений и одно множество состояний среды. Если имеют место два или более последовательных решений и последующее решение основывается на исходе предыдущего, более предпочтительным является подход, основанный на построении дерева решений.

Дерево решений - это графическое изображение процесса решений, в котором отражены альтернативные решения, состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.

Составляя дерево решений, нужно нарисовать “ствол” и “ветви”, отображающие структуру проблемы. Располагаются деревья слева направо. “Ветви” обозначают возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты и возможные исходы, возникающие в результате этих решений. “Квадратные узлы” на схеме обозначают места, где принимается решение, круглые узлы - появление исходов. Так как. ЛПР не может влиять на появление исходов, ему остается лишь вычислить вероятность их появления.

Когда все решения и их исходы указаны на “дереве”, просчитывается каждый из вариантов, и в конце проставляется его денежный доход. Все расходы, вызванные решением, проставляются на соответствующей “ветви”.

Анализ задач с помощью дерева решений включает 5 этапов:

1. Формулировка задачи

2. Построение или изображение “дерева” решений

3. Оценка вероятностей состояния среды

4. Установление выигрышей для каждой возможной комбинации альтернатив и состояний среды

5. Решение задач путем расчета ожидаемой стоимостной ценности (EMV) для каждой вершины состояния среды

Методы теории игр

Теория игр – наука, исследующая математическими методами поведение участников в вероятностных ситуациях, связанных с принятием решений. Предметом этой теории являются игровые ситуации с заранее установленными правилами (типа игры в карты или в домино). В ходе игры возможны различные совместные действия - коалиции игроков, конфликты и т.д. Стратегия игроков определяется целевой (платежной) функцией, которая показывает выигрыш или проигрыш участника. Формы этих игр многообразны.

Классификация игр:

• По числу игроков

• По возможности предварительной договоренности: кооперативные (когда образуются коалиции игроков) и некооперативные (когда каждый играет за себя против всех).

• По количеству стратегий (конечная и бесконечная игра)

• По наличию элементов случайности

• По свойству функции выигрыша (с нулевой и ненулевой суммами)

• По правилам осуществления ходов (статические – одновременные ходы, динамические – последовательно)

• По информации, которой располагает игрок (с полной и неполной информацией)

Наиболее простая разновидность - игры с двумя участниками. Если в игре участвуют не менее трех игроков, возможно образование коалиций, что усложняет анализ. С точки зрения платежной суммы игры делятся на две группы - с нулевой и ненулевой суммами. Игры с нулевой суммой называют еще антагонистическими: выигрыш одних в точности равен проигрышу других, а общая сумма выигрыша равна нулю.

Наиболее известный пример некооперативной игры с ненулевой суммой -»дилемма заключенного».

С поличным поймали двух воров, которым предъявлено обвинение в ряде краж. Перед каждым из них встает дилемма, признаваться ли в старых (недоказанных) кражах или нет. Если признается только один из воров, то признавшийся получает минимальный срок заключения (1 год), а его нераскаявшийся товарищ - максимальный (10 лет). Если оба вора одновременно признаются, то оба получат небольшое снисхождение (по 6 лет заключения); если оба будут упорствовать, то обоим дадут наказание только за последнюю кражу (по 3 года). Заключенные сидят в разных камерах и не могут договориться друг с другом. Перед нами некооперативная (несогласованная) игра с ненулевой (в данном случае отрицательной) суммой. Характерной чертой этой игры является невыгодность для обоих участников руководствоваться своими частными (корыстными) интересами.

▲ Имитационное моделирование

Имитация – это попытка дублировать особенности, внешний вид и характеристики реальной системы.

В случае, когда существует два и более факторов неопределенности, для разработки УР применяются методы имитационного моделирования.

Имитационные методы применяются в основном в следующих случаях:

1. при моделирования сложных, комплексных операций, где присутствует много взаимодействующих случайных факторов

2. при проверке применимости более простых аналитических методов и выяснении условий их применимости

Недостатки обычных аналитических методов в том, что они неизбежно требуют определенных допущений и упрощений, поэтому применимость этих методов можно оценить только с помощью имитационного моделирования.

Но у имитационных методов так же есть недостатки:

• большая потребность во времени

• громоздкость и трудоемкость

• оптимальное решение ищется «на ощупь»

• полученный результат часто является трудно обозримым

Идея метода имитационного моделирования: вместо того, чтобы использовать аналитические формулы, мы производим розыгрыш какого-то явления.

▲ Метод Монте-Карло

Имитационное моделирование осуществляется в 5 этапов:

1. Выбор критериев, по которому будет выбираться альтернатива

2. Выявление наиболее важных факторов, источников риска

3. Разработка модели, связь целевой функции и выбранных факторов

4. Сбор информации относительно закона распределения выбранных случайных факторов

5. Имитация-реализация модели:

5.1 Установление распределения вероятности для случайных величин

5.2 Построение интегрального (кумулятивного, с нарастающим итогом, суммарного) распределения вероятности для всех случайных величин

5.3 Установление интервала случайных чисел для всех переменных

5.4 Генерация случайных чисел

5.5 Имитация путем большого количества попыток

6. Анализ результатов

Недостатки:

• Громоздкость, требует большого количества времени

• Не находим оптимального решения, а находим более или менее удачное решение, двигаясь на ощупь.

Спрос на автомобили:

Каждый шар можно вынуть с одной вероятность.

Далее разыгрываем спрос на последующие 4 дня:

Средний спрос = 4,25 авто в день. Такие розыгрыши проводятся несколько раз, обычно на компьютере. Более 60% компаний используют этот метод на практике.

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке ▲ Корпоративное управление

Оглавление 1

▲ Роли менеджера по Г. Минцбергу 11

▲ Школа научного управления Ф. Тейлор, Ф. И Л. Гилбрет, Г. Ганнт 11

▲ Административная школа и принципы управления 12

Анри Файоль (1841-1925) «Общее и промышленное управление» (1916) 12

М. Вебера Теория бюрократического построения организации 12

Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) «Двенадцать принципов производительности» (1911) 13

▲ Школа человеческих отношений. 13

Э. Мейо и Хоторнские эксперименты (20-30 годы) 13

Бихевиористские теории менеджмента. В.Д. Скотт, М. П. Фоллет, А. Маслоу, Д. Мак- Грегор 13

▲ Синтетические направления. Процессный подход в менеджменте 14

▲ Синтетические направления. Системный подход, концепция 7-С Т. Питерса и Р. Уотермана. 14

▲ Подходы в М. Ситуационный подход. 14

▲ И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации”.  15

▲ Миссия и цели организации 15

▲ Специализация труда. 16

▲ Централизация и децентрализация полномочий. 16

▲ Штабные и линейные подразделения. Причины возникновения конфликта. 17

▲ Функциональная организационная структура. 17

▲ Дивизиональная организационная структура. 17

▲ Матричная организационная структура. 18

▲ Модели проектирования работы. 18

▲ Мотивационный процесс 19

▲ Содержательные теории мотивации. 19

19

Концепция иерархии потребностей Маслоу 19

Теория Альдерфера ERG 21

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда 21

Двухфакторная теория Герцберга 21

▲ Процессуальные теории мотивации. 22

Теория ожидания В. Врума, 22

Теория справедливости С. Адамс. 23

▲ Контроль 23

Виды контроля 23

Процесс контроля 23

Негативные последствия контроля: 24

Эффективный контроль Ньюмен 24

▲ Производственный менеджмент 25

▲ Типы производства 34

▲ Учет современных тенденций в развитии производственных систем и производственного менеджмента 35

Особенности обновления продукции в условиях рынка 35

Современные тенденции в операционном менеджменте: 36

Функционально-стоимостной анализ: 37

Современные тенденции в проектировании товаров и услуг 37

▲ Проектирование производственных систем. 38

▲ Планирование производства 38

▲ Основные направления повышения эффективности управления производством 39

▲ Обеспечение средствами производственного менеджмента основных характеристик конкурентоспособного производства 39

▲ Классификация управленческих решений 50

▲ Основные этапы разработки УР (Саймон) 50

▲ Методы разработки управленческих решений 51

Метод диагностики проблем 51

Дискуссионные методы 51

Анкетные методы 51

▲ Классификация управленческих задач, решаемых с помощью экономико-математического моделирования 51

▲ Принятие решений в условиях неопределенности 52

Критерий Лапласа 52

Минимаксный критерий 53

Критерий Сэвиджа 53

Критерий Гурвица 53

Матрица решений 53

▲ Дерево решений 53

Методы теории игр 54

▲ Имитационное моделирование 55

▲ Метод Монте-Карло 55

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 56

▲ Корпоративное управление 57

▲ Основные типы организации предпринимательской деятельности. 66

▲ Определение корпоративного управления. Исходные предпосылки для формирования СКУ. Ключевые принципы СКУ. 66

▲ Определение корп. управления. Предпосылки формирования, принципы. 67

▲ Эффективность системы КУ 68

▲ Обзор состояния КУ в России 69

▲ Общая система КУ 69

▲ Базовые функции и ключевые компетенции органов управления и контроля. 70

▲ Система внутренних нормативных документов. 71

▲ Кодекс корпоративного поведения, его функции и роль в формировании корпоративной среды компании. 73

▲ Совет директоров компании. Порядок формирования и базовые функции 73

▲ Виды прав акционеров 76

▲ Общее собрание акционеров. Типы и основные функции 81

▲ Основные принципы раскрытия информации акционерным обществом. Структура раскрываемой информации. 83

▲ Уровни разработки стратегии в организации 95

▲ Процесс выбора стратегии 96

▲ Пять сил М. Портера. 98

▲ Цепочка ценностей М. Портера. 99

Модели портфельного анализа. 99

▲ Матрица BCG. 100

▲ Матрица McKinsey 100

▲ Ограничения матричного метода 100

▲ Выбор стратегических альтернатив. Матрица Томпсона и Стрикленда. 101

▲ Стратегия вывода нового продукта 102

▲ Стратегия быстрого реагирования 102

▲ Введение в принятие упр решений на основе анализа финансовой отчетности. 113

▲ Анализ собственного капитала. 114

▲ Анализ внеоборотных активов. 115

▲ Анализ оборотных активов и оборотного капитала. 117

▲ Анализ обязательств 118

▲ Анализ прибыли 119

▲ Анализ движения денежных средств 120

▲ Показатели имущественного положения 122

▲ Анализ положения компании на рынке ценных бумаг 122

Анализ ликвидности и платежеспособности 123

Ликвидность активов и ликвидность баланса 125

▲ Показатели деловой активности 126

▲ Показатели финансовой устойчивости 127

▲ Показатели рентабельности 130

▲ Модель ДюПон 131

▲ 133

▲ История УП 142

▲ Система международных профессиональных стандартов УП 143

▲ Субъекты управления проектами: участники проекта, менеджер проекта, команда управления, анализ участников проекта. 145

Субъекты УП 145

Анализ участников проекта 145

▲ Структуры УП: структурная деком работ, организац стр-ра проекта. Цели и принципы разработки 146

▲ Объекты управления проектами: проект программа портфель проектов. 147

▲ Жизненный цикл проекта 149

▲ Группы процессов управления проектами 150

▲ Функции управления проектом 151

▲ Управление качеством проекта 153

▲ Управление рисками проекта 154

▲ Управление содержанием проекта 157

▲ Управление сроками проекта 158

▲ Управление персоналом проекта 159

▲ Управление коммуникациями проекта. 160

▲ Управление контрактами и поставками 161

▲ Управление интеграцией проекта 163

▲ Инновационный менеджмент 164

▲ В общем об инновациях 173

▲ Н.Д. Кондратьев и его длинные волны 174

▲ Вклад Шумпетера (понятие предприниматель) 175

▲ Влкад Альтшулера 176

▲ Теория жизненного цикла товара 177

▲ Инновационный менеджер 179

▲ Политика государства в отношении инноваций 181

▲ Правовая защита интеллектуальной собственности 182

Интеллектуальная собственность 182

Составляющие нематериальных активов 182

Знания и опыт как источник нематериальных активов 183

Законодательство по защите интеллектуальной собственности 183

Патенты 183

Торговля лицензиями - цена лицензии, виды договоров 184

▲ Финансовая база инноваций 185

▲ Анализ эффективности инновационной деятельности 187

Рисунок: Система показателей эффективности инновационной деятельности 188

Организация анализа эффективности инновационной деятельности 188

▲ Теория организаций 190

▲ Условия возникновения и развития организации. 200

▲ Различные подходы к формированию типологии организаций. 200

Барнард: 201

Пригожин: 201

▲ Контекстуальный подход: ситуационные переменные. 201

Концепция «управления по целям» П.Друкера. 201

Концепция А.Чендлера (стратегия) 202

Концепция Вудворт. Концепция Томпсона (технология) 202

Исследования Астонской группы (Размер организации) 203

▲ Организационные изменения. 204

Основная классификация моделей организационных изменений. 204

Модель организационных изменений Курта Левина 205

Стадии процесса организационных изменений: 205

Модели организационных изменений 205

▲ Организационное развитие. 205

▲ Стадии жизненного цикла организации 206

I. Выхаживание 208

Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку. 208

II. Младенчество 208

В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации. 208

III. Детство 208

Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы. 208

IV. Юность 208

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей. Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом. 208

V. Расцвет 208

На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий.Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям. 208

VI. Стабилизация 208

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм. 208

VII. Аристократизм 208

Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты. 209

VIII. Ранняя бюрократизация 209

На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения. 209

IX. Бюрократизация 209

На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую (бумаги, бумаги…).Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники. 209

Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна. 209

▲ Управление персоналом 211

▲ Основные теории и концепции управления персоналом 221

▲ Система управления персоналом организации и ее основные функции 223

▲ Организационная структура системы управления персоналом 224

▲ Стратегия управления персоналом организации 225

Виды кадровой стратегии: 225

Основные этапы построения: 225

▲ Планирование персонала организации 228

▲ Определение качественной потребности в персонале 228

▲ Определение количественной потребности в персонале 229

▲ Примеры методов расчета численности персонала 229

▲ Набор и отбор персонала 231

▲ Определение источников привлечения персонала 232

▲ Основные этапы процедуры отбора персонала 233

Невербальные средства общения 234

▲ Отборочное собеседование: основные типы и варианты проведения 234

▲ Основные направления и виды адаптации персонала 235

▲ Стимулирование труда 236

▲ Структура компенсационного пакета организации 238

Методы определения ценности работы 239

Переменная часть ДВ: 239

Социальный пакет (трансферты) 240

▲ Основные направления развития персонала современной организации 240

Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации, переподготовку персонала. 240

▲ Модель непрерывного обучения персонала или циклическая модель 240

а) Методы обучения на рабочем месте 241

в) Комбинированные методы 241

▲ Управление карьерой, формирование и работа с кадровым резервом 242

Этапы работы с резервом приемников 242

▲ Аттестация персонала 243

Цели аттестации персонала: 243

Оценка персонала – оценка потенциала сотрудников: 243

Виды аттестации 243

Основные участники аттестации 243

Аттестационная комиссия 243

Основные этапы процесса аттестации 244

▲ Организационное поведение 246

▲ Типология ценностных ориентаций Геерте Хофштеде 257

▲ Типология ценностных ориентаций Парсонса 257

▲ Организационная культура. Понятие, основные функции, структура. 257

▲ Структура организационной культуры 258

▲ Уровни организационной культуры по Э. Шейну. 259

▲ Типология по К. Камерону и Р. Куину 260

▲ Человек в организации: личностные качества, ценности, установки. 261

▲ Власть и лидерство 268

▲ Сегментация рынка 287

Этапы целевого маркетинга 287

Сегментирование индивидуальных потребителей: 287

Критерии сегментации потребителей товаров промышленного назначения 287

Критерии выбора целевых сегментов рынка 287

Позиционирование товара на рынке 287

▲ Стратегии позиционирования: 288

▲Исследование поведения покупателей на рынке 288

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 288

▲ Задачи и организация маркетинговых исследований 289

Виды маркетинговых исследований 289

Характеристика первично и вторичной маркетинговой информации 289

Технология проведения маркетинговых исследований 289

▲ Товарная политика фирмы 289

Мультиатрибутивная модель товара (по Т. Левитту) 289

▲ Технология создания нового товара 290

▲ 15 правил успеха нового товара 290

▲ Концепция «жизненного цикла товара» 290

▲ Этапы создания бренда 291

▲ Коммуникационная политика фирмы 291

ATL и BTL коммуникации 291

▲ Реклама 291

▲ Этапы планирования рекламных компаний 292

▲ PR 292

▲ Стимулирование сбыта 292

▲ Директ маркетинг 293

▲ Организация маркетингового планирования 294

Технология маркетингового планирования 294

Характеристика маркетинговой среды 294

Стратегии маркетинга 294

▲ Структура маркетингового плана 295

▲ Место управления качеством в системе менеджмента 305

▲ Дэминг 306

14 принципов Деминга: 306

Цикл качества по Демингу: 307

▲ Шухарт 307

▲ М. Джуран 307

▲ Арманд В. Фейгенбаум 308

▲ Каору Ишикава 309

▲ Геничи Тагучи 310

▲ Семь методов статистического контроля качества (Исикава) 311

▲ Взаимоотношения потребитель-поставщик 312

▲ Интегрированная система управления качеством 314

▲ Международные стандарты качества 315

▲ Все основные концепции (кратко обо всем) 320

▲ Роли менеджера по Минцбергу 330

▲ Школа научного менеджмента Тейлора 330

▲ Административная школа Файоль , Вебер 330

▲ Схема «7-С» (Питерс и Уотерман) 331

▲ Модель жизненного цикла организации  И. Адизеса 331

▲ Содержательные теории мотивации (Маслоу, Альдерфер, МакКлеланд, Герцберг) 332

332

▲ Процесс контроля 332

▲ Характеристики эффективного контроля Ньюмен 333

▲ Мелкосерийное массовое производство 333

▲ Основные этапы разработки УР (Саймон) 333

▲ Методы разработки управленческих решений 334

Метод диагностики проблем 334

Дискуссионные методы 334

Анкетные методы 334

▲ Цепочка ценностей М. Портера. 335

▲ Матрица BCG. 335

▲ Матрица Топмсона, Стрикленда 335

▲ Различные подходы к формированию типологии организаций. 336

Барнард: 336

Пригожин: 336

▲ Контекстуальный подход: ситуационные переменные. 336

▲ Модель организационных изменений Курта Левина 337

▲ Стадии жизненного цикла Камерон Куин 337

▲ Типология ценностных ориентаций Геерте Хофштеде 337

▲ Типология ценностных ориентаций Парсонса 337

▲ Уровни организационной культуры по Э. Шейну. 337

▲ Типы культур по К. Камерону и Р. Куину 338

▲ «Большая пятерка» личностных характеристик: 338

▲ Личности типа А и Б Ф.Фридман и Р.Розенман 338

▲ Локус контроля Дж. Роттера 339

▲ Самоэффективность А. Бандура 339

▲ Выученная беспомощность (Селигман) 339

▲ Конформизм 339

▲ Трехкомпонентная модель преданности (Мейер и Аллен). 340

▲ Формы власти Фрэнча и Рэйвена 341

▲ Стиля лидерства К. Левина: 341

▲ Ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера 341

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 342

▲ Цикл качества по Демингу: 342

▲ Семь методов статистического контроля качества (Исикава) 342

▲ Основные типы организации предпринимательской деятельности.

• полные товарищества;

• товарищества на вере;

• производственные кооперативы;

• общества с ограниченной ответственностью;

• общества с дополнительной ответственностью;

• акционерные общества (открытые или закрытые).

Признаки классификации предпринимательских структур

1. Наличие единой цели (общего интереса);

2. Степень обособленности имущества;

3. Ответственность участников

4. Наличие самостоятельных органов управления;

5. Зависимость управления предпринимательскими структурами от воли ее членов.

Полные товарищества – коммерческая организация участники которого, (физические и юридические лица) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам всем принадлежащим им имуществом.

Производственный кооператив - объединение граждан и юридических лиц на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности основанный на их личном трудовом или ином участии и объединением его членами имущественных паевых взносов.

Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций, участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в

▲ Определение корпоративного управления. Исходные предпосылки для формирования СКУ. Ключевые принципы СКУ.

Корпоративное управление – система взаимоотношений, характеризуемая определенными структурами и процессами участники которых могут иметь различные интересы. Все заинтересованные стороны участвуют в управлении компанией и осуществлении контроля. Все это делается для того, чтобы правильно распределить права и обязанности и таким образом повысить стоимость компании в долгосрочном плане (Международная финансовая корпорация)

Корпоративное управление представляет собой структуру, используемую для определения целей компании и средств для достижения этих целей, а также осуществления контроля за этим процессом(организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР))

корпоративное управление это сгусток законодательства регулирования и добровольной надлежащей практики частного сектора, позволяющий корпорации привлекать финансовый и человеческий капитал, обеспечивать эффективность и, таким образом, создавать долгосрочную экономическую стоимость для акционеров.

Ключевые принципы корпоративного управления

• Справедливость. Система корпоративного управления должна защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам, в том числе миноритарным и иностранным. Все акционеры должны иметь доступ к эффективным средствам защиты в случае нарушения их прав.

• Ответственность. Система корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и способствовать активному сотрудничеству между акционерными обществами и заинтересованными лицами в целях создания благосостояния, рабочих мест и обеспечения устойчивости здоровых с финансовой точки зрения предприятий.

• Прозрачность. Система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации по всем существенным вопросам, касающимся акционерного общества, в том числе о его финансовом положении, результатах деятельности, структуре собственности и управления.

• Подотчетность. Система корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое руководство обществом, эффективный контроль за управляющими со стороны совета директоров, а также подотчетность совета директоров обществу и его акционерам

▲ Определение корп. управления. Предпосылки формирования, принципы.

Единого определения корпоративного управления, которое могло бы применяться ко всем ситуациям во всех странах, не существует. Предлагаемые на сегодняшний день определения в значительной степени зависят от учреждения или автора, а также от страны и правовой традиции. Например, определение корпоративного управления, разработанное регулятором рынка — российской Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (ФКЦБ), скорее всего, будет отличаться от того определения, которое может быть дано директором корпорации или институциональным инвестором1. Международная финансовая корпорация (МФК) и ее проект «Корпоративное управление в России» определяют корпоративное управление как

«структуры и процессы руководства компаниями и контроля за ними». Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), которая в 1999 году опубликовала «Принципы корпоративного управления», определяет корпоративное управление как «внутренние механизмы, с помощью которых осуществляется руководство компаниями и контроль за ними, […] что подразумевает систему взаимоотношений между правлением компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление представляет собой структуру, используемую для определения целей компании и средств для достижения этих целей, а также осуществления контроля за этим процессом. Надлежащее корпоративное управление должно обеспечивать соответствующие стимулы для того, чтобы совет директоров и менеджеры добивались достижения целей, которые отвечают интересам компании и акционеров. Оно также должно облегчать эффективный мониторинг, побуждая таким образом фирмы к более эффективному использованию ресурсов»

Несмотря на все различия, у большинства определений, ориентированных на саму компанию (то есть даваемых с внутренних позиций), есть некоторые общие элементы, которые описываются ниже.

• Корпоративное управление — это система взаимоотношений, характеризуемая определенными структурами и процессами. Например,взаимоотношения между акционерами и менеджерами заключаются в том, что первые предоставляют капитал последним с целью получения отдачи на вложенные ими средства. Менеджеры в свою очередь должны регулярно предоставлять акционерам прозрачную финансовую информацию и отчеты о деятельности компании. Акционеры также избирают наблюдательный орган (обычно это совет директоров или наблюдательный совет), который должен представлять их интересы. Этот орган, по сути, осуществляет стратегическое руководство и контролирует менеджеров общества. Менеджеры

подотчетны наблюдательному органу, который в свою очередь подотчетен акционерам (через общее собрание акционеров). Структуры и процессы, которые определяют эти взаимоотношения, обычно связаны с различными механизмами управления эффективностью,

контроля и учета.

• Участники этих взаимоотношений могут иметь различные (иногда противоположные) интересы. Расхождения могут возникать между интересами органов управления обществом, т. е. общего собрания акционеров, совета директоров и исполнительных органов. Интересы собственников и менеджеров также не совпадают, и эту проблему нередко называют «проблемой отношений между принципалом и агентом»3. Конфликты также возникают в рамках каждого органа управления, например среди акционеров (между крупными и миноритарными акционерами, контролирующими и неконтролирующими акционерами, физическими лицами и институциональными инвесторами) и директоров (между исполнительными и неисполнительными директорами, внешними директорами и директорами из числа акционеров или работников компании, независимыми и зависимыми директорами), и все эти различные интересы должны быть учтены и сбалансированы.

• Все стороны участвуют в управлении компанией и осуществлении контроля. Общее собрание, представляющее акционеров, принимает основные решения (например, о распределении прибыли и убытков компании), в то время как совет директоров отвечает за общее руководство компанией и контроль за менеджерами. И наконец, менеджеры управляют повседневной деятельностью компании, реализуя стратегию, подготавливая бизнес-планы, руководя работниками, разрабатывая стратегию маркетинга и продаж и управляя активами

компании.

• Все это делается для того, чтобы правильно распределить права и обязанности и, таким образом, повысить стоимость компании для акционеров в долгосрочном плане. Например, создаются механизмы, с помощью которых, миноритарные акционеры могут помешать тому, чтобы контролирующий акционер извлекал выгоду путем заключения сделок, в совершении которых имеется заинтересованность или применял иные ненадлежащие методы.

▲ Эффективность системы КУ

Надлежащее корпоративное управление важно с различных точек зрения. Хорошо управляемым компаниям, как правило, проще и дешевле получить доступ к капиталу, и в долгосрочном плане они обычно добиваются большего, чем компании, управление которыми находится не на должной высоте. Компании, соблюдающие высокие стандарты управления, снижают многие риски, присущие инвестированию, и обычно нуждаются в ключевых сотрудниках, которые способны реализовать на практике политику общества в области корпоративного управления. Эти компании, как правило, выше оценивают и лучше оплачивают труд таких сотрудников, нежели компании, которые не понимают или игнорируют преимущества надлежащей практики корпоративного управления. В результате компаниям с более высокими стандартами корпоративного управления, как правило, удается привлечь больше инвесторов, готовых предоставить капитал по меньшей стоимости. Как правило, хорошо управляемые компании вносят более весомый вклад в национальную экономику и больше помогают всему обществу. Это более здоровые компании, которые эффективнее обеспечивают прирост стоимости бизнеса для акционеров, работников, общественности и страны в целом, в противоположность компаниям, которыми управляют хуже и деятельность

которых может привести к потере рабочих мест, пенсий или даже подрыву доверия к рынку ценных бумаг.

Современные подходы к оценке эффективности корпоративного управления.

Методы самооценки совета директоров:

1. организация выездного мероприятия (для стимулирования обсуждений можно пригласить экспертного посредника);

2. проведение специального заседания СД для оценки его работы;

3. разработка контрольного списка вопросов для самооценки, которыми члены СД могут воспользоваться для оценки своей работы;

4. участие в специальных занятиях. Обучение может обеспечить членам СД возможности для самореализации и обмена информацией.

Сейчас для оценки эффективности корпоративного управления используется модель максимизации рыночной стоимости предприятия.

• Модель максимизации рыночной стоимости предприятия отражает одну из важнейших концептуальных идей современной теории фирмы, выражающейся в том, что основной целью функционирования предприятия является максимизация благосостояния его владельцев.

• Модель максимизации рыночной стоимости предприятия как главной целевой функции его развития предполагает, что все управленческие решения в любой сфере деятельности предприятия должны быть направлены в первую очередь на максимально возможный прирост реальной рыночной его цены, т.е. обеспечивать непрерывный рост его стоимости на рынке.

▲ Обзор состояния КУ в России

Черты организации российской практики СКУ.

1. концентрация собственности;

• один акционер или небольшая группа акционеров.

• Нарушение прав миноритариев;

• Господство инсайдеров и недостаточная защищенность внешних акционеров

• Невысокий уровень развития рынка капитала

2. Недостаточное разграничение прав собственности и контроля.

Большинство контролирующих акционеров входят в состав директоров. Неэффективный контроль, нет прозрачности и подотчетности.

3. Громоздкие холдинговые структуры.

4. реорганизация

5. неопытные и неправильно функционирующие СД.

• Раньше не было наблюдательных органов, поэтому по-привычке действуют напрямую с акционерами.

• Неясная роль СД.

▲ Общая система КУ

Законодательство предоставляет обществам возможность гибкого подхода к формированию структуры корпоративного управления. Требования закона в отношении органов акционерного общества зависят от числа акционеров.

• Общества с числом акционеров менее 50

Общество с числом акционеров — владельцев голосующих акций менее 50 обязано иметь следующие органы:

• общее собрание;

• единоличный исполнительный орган (генерального директора);

• ревизионную комиссию (в составе нескольких членов или одного лица— ревизора).

Кроме того, общество может по своему усмотрению создать следующие органы управления:

• совет директоров;

• коллегиальный исполнительный орган.

• Общества с числом акционеров 50 или более

В дополнение к органам, необходимым для общества с числом акционеров менее 50, в обществе с числом акционеров — владельцев голосующих акций 50 или более должен быть создан совет директоров. Коллегиальный исполнительный орган может создаваться по усмотрению такого

общества.

По сути, российские компании вправе выбирать между тремя различными системами корпоративного управления.

• Одноуровневая система, при которой существует единственный наблюдательный орган. Он руководит обществом, и в него входят исполнительные и неисполнительные директора. В рамках такой системы наблюдательный орган чаще всего называют советом директоров. Особо следует отметить, что в некоторых странах должность генерального директора и председателя совета директоров нередко занимает одно и то же лицо (в России такое совмещение запрещено Законом об АО). Данная структура управления может способствовать формированию структуры с сильными лидерами и эффективному процессу принятия решений. Тем не менее неисполнительные и независимые

директора играют ключевую роль в осуществлении контроля за менеджерами и уменьшении агентских затрат. Такая система является типичной для компаний, учрежденных в странах с традицией общего права, например в США или в Великобритании.

• Двухуровневая система, для которой характерно наличие наблюдательного органа и коллегиального исполнительного органа. Наблюдательный орган обычно называют при этом наблюдательным советом, а коллегиальный исполнительный орган — правлением. В рамках такой системы функции повседневного управления деятельностью общества возлагаются на коллегиальный исполнительный орган, контроль за которым осуществляет наблюдательный совет (членов которого в свою очередь избирает общее собрание). Полномочия этих двух органов различны, и их состав не может совпадать даже частично, то есть члены коллегиального исполнительного органа не

могут быть членами наблюдательного совета, и наоборот. Преимущество двухуровневой системы связано с четким механизмом надзора, но в то же время данную систему критикуют за неэффективность процесса принятия решений. Наибольшее распространение данная система получила в Германии.

• Третий вариант системы корпоративного управления, который представляет собой некий гибрид двух первых моделей. Такая система позволяет акционерным обществам сформировать совет директоров и правление,

но в отличие от двухуровневой системы члены правления могут составлять до одной четвертой состава совета директоров. Такая система существует только в России. Гибкая российская правовая база по сути позволяет акционерным обществам выбирать между этими различными системами и приспосабливать их к различным коммерческим условиям.

▲ Базовые функции и ключевые компетенции органов управления и контроля.

1. Общее собрание акционеров

Общее собрание является высшим органом управления обществом. На общем собрании акционеры принимают и утверждают ряд основополагающих решений. На общем собрании, в частности, избираются члены совета директоров, утверждаются годовой отчет, финансовая отчетность, распределение прибыли (в том числе объявление дивидендов) и аудитор, принимаются решения об изменении размера уставного капитала и об одобрении крупных сделок и сделок с заинтересованностью.

2. Совет директоров

Совет директоров играет основную роль в системе корпоративного управления. Он отвечает за общее руководство деятельностью общества, определение его стратегии и коммерческих задач, в том числе годового финансового плана и бизнес-плана, а также за результаты деятельности менеджеров.

Он действует в интересах общества, защищает права всех акционеров, осуществляет надзор за работой генерального директора и коллегиального исполнительного органа, а также за функционированием систем финансового контроля. Эффективный, профессиональный и независимый совет директоров играет исключительно важную роль во внедрении надлежащей практики корпоративного управления.

3. Исполнительные органы

a) Генеральный директор (единоличный исполнительный орган)

У каждого акционерного общества должен быть генеральный директор. Генеральный директор отвечает за руководство текущей деятельностью общества и подотчетен совету директоров и общему собранию. Полномочия генерального директора, порядок его избрания и его взаимоотношения с другими органами управления регулируются законодательством, уставом общества и его внутренними документами, а также договором, заключенным между генеральным директором и обществом.

b) Коллегиальный исполнительный орган

Коллегиальный исполнительный орган состоит из генерального директора и исполнительных должностных лиц (менеджеров) высшего звена. Он может называться правлением или дирекцией. Коллегиальный исполнительный орган создается по усмотрению общества. Он отвечает за руководство текущей деятельностью общества и проводит в жизнь стратегию, определенную советом директоров. Несмотря на то что создание коллегиального исполнительного органа не является обяза-

тельным, Кодекс ФКЦБ рекомендует всем обществам создавать такой орган, возглавляемый генеральным директором.

c) Управляющая организация и управляющий

Общее собрание может передать полномочия генерального директора по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). При определенных обстоятельствах и если это предусмотрено уставом, совет директоров вправе приостановить полномочия управляющей организации. Общества, переживающие финансовые трудности, нередко делегируют полномочия по повседневному управлению управляющим организациям. В этом качестве нередко выступают фирмы, специализирующиеся на кризисном управлении, и поэтому они идеально подходят для целей управления такими обществами.

4. Ревизионная комиссия

Общество должно избрать ревизионную комиссию в составе нескольких членов или ревизора. Ревизионная комиссия представляет собой избираемый на общем собрании орган общества, который осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества и отчитывается не-

посредственно перед общим собранием.

5. Комитеты совета директоров

Создание комитетов совета директоров не предусмотрено российским законодательством. Однако в Кодексе ФКЦБ рекомендуется создать такие комитеты (в частности комитет по аудиту) для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров.

6. Контрольно-ревизионная служба

Несмотря на то, что контрольно-ревизионная служба не является обязательным органом, общество может создать такую службу с целью осуществления внутреннего контроля на ежедневной основе. Контрольно-ревизионная служба должна быть независимой от генерального директора и других членов коллегиального исполнительного органа. Контрольно-ревизионная служба функционально отчитывается непосредственно перед советом директоров и его комитетом по аудиту, но также может отчитываться в административном порядке и перед генеральным директором или коллегиальным

исполнительным органом.

7. Корпоративный секретарь

Общество может счесть целесообразным ввести должность корпоративного секретаря, который обеспечивает соблюдение органами и должностными лицами общества процедур, установленных законодательством, уставом и иными внутренними документами. Корпоративный секретарь может оказывать помощь совету директоров в организации общих собраний, заседаний совета и в выполнении других функций. Он может также обеспечивать надлежащее раскрытие информации, хранение корпоративных документов и уведомлять председателя и (или) совет директоров о нарушениях корпоративных процедур.

▲ Система внутренних нормативных документов.

Устав является учредительным документом общества. Ни одно общество не может быть создано без устава68. Устав обусловливает создание общества, определяет его структуру и цели деятельности. Он играет основополагающую роль в системе корпоративного управления, распределяет полномочия между органами управления, обеспечивает защиту акционеров и равный подход к ним, а также прозрачность и раскрытие информации о деятельности общества. Кроме того, устав играет важную общественную роль, так как предоставляет информацию об обществе, в особенности о его системе корпоративного управления, третьим лицам. Общество обязано регистрировать устав и последующие изменения и дополнения к нему в органе государственной регистрации.

Общество может (а в некоторых случаях обязано) принимать внутренние документы, расширяющие положения устава. Внутренние документы необходимы для детального регулирования порядка деятельности органов управления общества, а также позволяют значительно сократить объем устава и избежать его чрезмерной детализации, тем более что процедура внесения изменений и дополнений в устав сложнее. Кодексы корпоративного управления компаний и кодексы этики позволяют обществам сделать структуру управления более прозрачной и продемонстрировать свою приверженность принципам надлежащего корпоративного управления и ведения бизнеса.

В настоящей главе рассматриваются вопросы корпоративного управления в связи с положениями устава и внутренних документов и разъясняется, когда и каким образом могут вноситься и регистрироваться изменения и дополнения к уставу и внутренним документам общества. В данной главе также объясняется важная роль принимаемых обществами кодексов корпоративного управления и этики.

A. Устав общества

1. Положения устава

Устав должен включать определенную минимальную информацию о структуре и уставном капитале общества, полномочиях органов управления и правах акционеров. Следующие положения являются обязательными вне зависимости от видов деятельности, структуры собственности и управления

общества70:

• полное и сокращенное фирменные наименования общества;

• место нахождения общества;

• тип общества (открытое или закрытое);

• количество, номинальная стоимость, категории (обыкновенные или привилегированные) акций и типы привилегированных акций, размещаемых обществом;

• права акционеров — владельцев акций каждой категории (типа);

• размер уставного капитала;

• структура и компетенция органов управления и порядок принятия

ими решений;

• порядок подготовки и проведения общего собрания;

• перечень вопросов, решение по которым принимается общим собранием, советом директоров и коллегиальным исполнительным органом квалифицированным большинством голосов или единогласно;

• сроки проведения годового общего собрания акционеров71;

• сведения о филиалах и представительствах72;

• размер резервного фонда и ежегодных отчислений из чистой прибыли

общества в резервный фонд73.

Помимо вышеуказанных обязательных положений при определенных обстоятельствах Закон об АО требует включения некоторых дополнительных положений.

Устав может также содержать другие положения, не противоречащие Закону об АО и иным федеральным законам74. Эти положения предоставляют обществу и его акционерам гибкость в организации структуры общества, включая его виды деятельности, уставный капитал и права акционеров. Другими словами, устав определяет особенности и направления деятельности общества.

B. Внутренние документы общества

1. Виды внутренних документов

Внутренние документы общества — это документы, которые дополняют и детализируют положения устава. Обязательными являются следующие внутренние документы:

• положение о ревизионной комиссии;

• положение о коллегиальном исполнительном органе, если таковой создан;

• положения о филиалах и представительствах, если таковые созданы.

Общество может по своему усмотрению принимать и другие внутренние документы, предусматривающие подробный порядок деятельности органов управления общества. В любом случае внутренние документы должны соответствовать уставу и не противоречить законодательству.

Ряд положений могут быть предусмотрены либо уставом, либо внутренними документами:

• порядок принятия общим собранием решений по порядку ведения общего собрания;

• порядок созыва и проведения заседаний совета директоров;

• кворум для проведения заседания коллегиального исполнительного

органа.

Ключевые разделы акционерного законодательства, определяющие параметры внутренней нормативной базы

• Крупные сделки.

• Сделки с заинтересованностью.

• Сделки по приобретению контроля.

• Эмиссия акций.

• Реструктуризация компании.

• Полномочия участников управления

▲ Кодекс корпоративного поведения, его функции и роль в формировании корпоративной среды компании.

1. Что такое кодекс этики?

Кодекс этики (который также называют кодексом поведения, изложением этических принципов или принципов ответственности) представляет собой основополагающее руководство по профессиональному поведению, в котором устанавливаются обязанности должностных лиц и работников компании перед заинтересованными лицами, в том числе перед коллегами, клиентами,

деловыми партнерами (например поставщиками), государственными органами и обществом в целом.

2. Зачем нужно принимать кодекс этики?

Общество может счесть целесообразным принять кодекс этики, поскольку он:

• улучшает корпоративную репутацию/имидж общества. Репутация и имидж общества представляют собой неотъемлемую часть его имущества (хотя и являются нематериальными активами). Принятие кодекса этики — это эффективный способ подчеркнуть, что общество привержено принципам надлежащего ведения дел;

• улучшает управление рисками и кризисное управление. Благодаря кодексу этики менеджеры и директора общества могут узнать о потенциальных проблемах до того, как последние перерастут в полномасштабный кризис, поскольку кодекс побуждает работников реагировать на возникающие перед ними проблемы этического характера;

• совершенствует корпоративную культуру и подчеркивает значимость корпоративных ценностей. Кодекс этики, который был разработан должностными лицами и работниками общества и роздан всем им, может содействовать выработке единой корпоративной культуры, основой которой будет служить общий набор ценностей. Это, в свою очередь, будет облегчать задачу руководства работниками общества в их повседневной работе;

• содействует эффективному взаимодействию с заинтересованными лицами. Кодекс этики также может эффективно использоваться в отношениях с заинтересованными лицами общества в кризисные периоды. Кодекс подчеркивает приверженность общества принципам этичного поведения и тот факт, что возможные нарушения являются всего лишь исключением из правила;

• позволяет избегать судебных разбирательств. Кодекс этики в сочетании с эффективной программой обучения по этическим вопросам может содействовать минимизации риска судебного разбирательства, связанного с мошенничеством, конфликтами интересов, коррупцией, взяточничеством и инсайдерскими сделками.

▲ Совет директоров компании. Порядок формирования и базовые функции

Он определяет стратегию развития общества, защищает права акционеров и осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов и финансово-хозяйственной деятельностью общества

В обществе с числом акционеров — владельцев голосующих акций 50 и более должен быть создан совет директоров4. Общества с числом акционеров — владельцев голосующих акций менее 50 могут данный орган не создавать.

Роль и основные функции совета директоров.

Роль совета директоров заключается в том, чтобы осуществлять общее руководство компанией. Он отвечает за стратегическое руководство, контроль за менеджерами и за принятие решений по вопросам, не отнесенным к компетенции общего собрания акционеров.

Основные функции:

• Общее руководство деятельностью общества, а также, если это предусмотрено уставом, назначение генерального директора и образования коллегиального органа общества и контроль за их деятельностью.

• Подготовка и проведение общих собраний акционеров

• Раскрытие информации и прозрачность

• Одобрение ряда операций с уставным капиталом и имуществом общества

Основные функции в сфере общего руководства:

1. определение приоритетных направлений деятельности общества и осуществление стратегического руководства;

2. образование исполнительных органов, если это предусмотрено уставом;

3. прекращение полномочий исполнительных органов, если это предусмотрено уставом;

4. приостановление полномочий исполнительных органов;

5. образование временных исполнительных органов;

6. договоры с исполнительными органами;

7. контроль за деятельностью исполнительных органов по следующим пунктам:

• общие результаты деятельности общества в сравнении с конкурентами

• соблюдение законодательства, норм в уставе, внутренних документов

• работа исполнительных органов

• разъяснение стратегии общества

• достижение целей общества в сфере маркетинга и продаж

• финансовые результаты деятельности общества

• отношения с основными заинтересованными лицами (акционерами, работниками, поставщиками, клиентами);

8. назначение корпоративного секретаря;

9. создание филиалов и открытие представительств;

Основные функции в сфере прав акционеров:

1. подготовка и проведение общего собрания акционеров;

2. полномочия, связанные с урегулированием корпоративных конфликтов;

Полномочия совета директоров, связанные с раскрытием информации и обеспечением прозрачности:

1. предварительное утверждение годового отчета;

2. управление рисками;

3. определение перечня основных документов, которые должно хранить общество.

Категории членов совета директоров

В соответствии с международной практикой и российским законодательством следует проводить разграничение между различными категориями членов совета директоров по степени их вовлеченности в дела общества и аффилированности с обществом: исполнительные, неисполнительные и независимые

члены совета директоров.

a) Исполнительные директора

Исполнительные члены совета директоров (или исполнительные директора) — это члены совета директоров, занимающие также определенную должность в обществе, а именно должность:

• генерального директора;

• члена правления; или

• менеджера общества, не являющегося членом правления.

В Законе об АО не говорится об исполнительных директорах в целом. Вместо этого в Законе об АО ограничивается число членов совета директоров, которые одновременно могут быть членами коллегиального исполнительного органа. Члены правления не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров93. Кроме того, генеральный директор не может быть одновременно председателем совета директоров94. Исполнительные директора не являются независимыми.

b) Неисполнительные директора

Неисполнительные директора общества — это члены совета директоров, которые не совмещают работу в совете директоров с работой на какой-либо иной должности в обществе. Эффективно работающие неисполнительные директора обладают следующими качествами:

• порядочностью и приверженностью высоким этическим стандартам;

• разумностью суждений;

• способностью и готовностью ставить острые вопросы и анализировать их;

• отличными навыками общения с людьми.

В Законе об АО вопрос о неисполнительных директорах затронут в контексте ограничений, касающихся включения в состав совета директоров исполнительных директоров. В таблице 2 представлены соответствующие положения Закона об АО. Неисполнительный директор может быть независимым.

c) Независимые директора

Российское законодательство по существу не определяет понятия «независимый директор». Однако в Законе об АО упоминаются конкретные обстоятельства, определяющие положение тех лиц, которые вовлечены в совершаемые сделки с заинтересованностью, в целях предотвращения возможных конфликтов интересов. С учетом этого в отношении независимости членов совета директоров установлены более широкие требования, нежели требования в отношении неисполнительных директоров. С этой точки зрения под независимым директором понимается лицо, не являющееся и не являвшееся в течение одного года, предшествовавшего принятию соответствующего решения99:

• генеральным директором, управляющим, членом коллегиального исполнительного органа, лицом, занимающим должности в органах управления (являющимся членом совета директоров, генеральным директором или членом правления) управляющей организации;

• лицом, супруг, родители, дети, полнородные и не полнородные братья и сестры которого являются лицами, занимающими должности в указанных органах управления общества или управляющей организации общества либо являющимися управляющим общества; или

• лицом, усыновители и усыновленные которого являются лицами, занимающими должности в указанных органах управления общества или управляющей организации общества либо являющимися управляющим общества; или

• аффилированным лицом общества, за исключением члена совета директоров общества.

D. Структура совета директоров и его комитеты

Председатель совета директоров

Председатель совета директоров избирается членами совета директоров большинством голосов от общего числа членов совета директоров, если иное не предусмотрено уставом общества107. Совет директоров вправе переизбрать своего председателя в любое время. В случае отсутствия председателя совета директоров его функции осуществляет один из членов совета директоров108. Председатель совета директоров должен быть членом совета директоров и не может быть генеральным директором общества109. Председатель совета директоров112:

• созывает заседания совета директоров и председательствует на них;

• председательствует на общем собрании акционеров, если иное не предусмотрено уставом;

• от имени общества подписывает договоры с генеральным директором, членами правления, управляющим или управляющей организацией113;

• выполняет любые иные обязанности, предусмотренные уставом и внутренними документами общества.

Комитеты совета директоров

По мере усложнения условий предпринимательской деятельности требования к совету директоров становятся все более строгими, а перечень обязанностей его членов продолжает расширяться. Комитеты совета директоров все чаще воспринимаются как эффективные инструменты, с помощью которых совет директоров может справиться с возникающими проблемами. В частности, комитеты:

• позволяют совету директоров заниматься сложными вопросами более эффективно, так как дают специалистам возможность сосредоточиться на конкретных проблемах и представить совету директоров глубокий анализ таковых;

• обеспечивают накопление опыта советом директоров и получение им специальных знаний по таким конкретным вопросам деятельности компании, как финансовая отчетность, управление рисками и внутренний контроль;

• повышают уровень объективности и независимости суждений совета директоров, так как изолируют его от возможного негативного влияния менеджеров и контролирующих акционеров. Важным обстоятельством является то, что комитеты составляют часть совета директоров. Именно совет директоров создает их, определяет сферу их деятельности в положениях о комитетах, назначает директоров в состав комитетов и претворяет в жизнь рекомендации последних. Следует также подчеркнуть, что комитеты совета директоров готовят рекомендации для совета директоров, но не принимают за него решений. В целях упорядочения деятельности комитетов, совет директоров должен утвердить внутренний документ, предусматривающий порядок формирования и работы каждого комитета115.

a) Виды комитетов

• комитет по аудиту

• комитет по стратегическому планированию

• комитет по этике

• комитет по кадрам и вознаграждениям

В Кодексе ФКЦБ рекомендуется, чтобы в обществах создавалось несколько комитетов совета директоров. При этом надо проявлять осторожность:

многочисленными комитетами трудно управлять, а деятельность совета директоров может в этом случае приобрести фрагментарный характер.

Рекомендуется создавать комитеты по мере необходимости, начиная с наиболее важных, а затем по мере накопления опыта переходить к созданию дополнительных комитетов. Возможно создание как постоянных, так и временных комитетов.

С точки зрения акционеров, наиболее важным является комитет по аудиту.

b) Полномочия комитетов совета директоров

Совет директоров является коллегиальным органом, следовательно:

• все его члены имеют равные права и обязанности (уставом общества может быть предусмотрено право решающего голоса председателя совета директоров при принятии советом директоров решений в случае равенства голосов его членов);

• все его члены несут солидарную ответственность;

• все его члены действуют вместе как единый орган в соответствии с определенными процедурами принятия решений. Таким образом, хотя определенные функции могут быть делегированы комитетам совета директоров, в конечном счете ответственность за принятые решения возлагается на совет директоров в целом. Члены комитетов имеют не больше прав, чем любые иные члены совета директоров, но при этом у них есть дополнительные обязанности.

c) Состав комитетов

В состав комитетов совета директоров входят только члены совета директоров. Другие лица, например менеджеры, могут быть приглашены принять участие в заседании или дать объяснения по тем или иным вопросам, но с правом совещательного голоса, т. е. они не могут принимать участие в голосовании и принятии решения.

Председатель комитета совета директоров

Председатель комитета совета директоров отвечает за эффективность работы комитета (независимо от других своих обязанностей). Председатель комитета формирует эффективно работающую команду, организует заседания комитета и проявляет интеллектуальное лидерство по сложным вопросам.

▲ Виды прав акционеров

Закон об АО проводит различие между правами индивидуальных акционеров и правами группы акционеров. Можно выделить разные виды прав в соответствии с их характером (см. схему 3). Одни права связаны с процессом принятия решений в обществе и с организацией деятельности общества.

Другие права связаны с имуществом общества и доходами на вложенные акционерами средства.

На схеме 4 представлены права акционеров в соответствии с различными категориями принадлежащих им акций и принад лежащей им долей общего числа акций. Ни общество, ни его акционеры не могут изменить эти права. Устав может, однако, наделить акционеров дополнительными правами, если это не запрещено законом.

Схема 4. Права акционеров согласно Закону об АО

Отдельные права акционеров

1. Право голоса

Акционеры могут участвовать в принятии корпоративных решений путем голосования на общем собрании. Акционеры могут, например, контролировать развитие общества в долгосрочной перспективе путем избрания членов совета директоров и принятия решений по важным вопросам, отнесенным к компетенции общего собрания.

Право голоса может осуществляться лично или через представителя путем выдачи ему доверенности12. Доверенность предоставляет уполномоченному лицу право действовать от имени акционера и принимать на общем собрании любое решение, которое мог бы принять выдавший такую доверенность акционер. При соблюдении ограничений, предусмотренных в законодательстве13, любое физическое лицо, имеющее доверенность в письменной форме, может выступать в качестве представителя акционера.

a) Право голоса, предоставляемое обыкновенными акциями Обыкновенные акции предоставляют своим владельцам право голоса.

Однако при определенных обстоятельствах обыкновенные акции становятся неголосующими. Указанные обстоятельства представлены в таблице 1.

b) Право голоса, предоставляемое привилегированными акциями

Закон об АО ограничивает право акционеров — владельцев привилегированных акций участвовать в голосовании на общем собрании. Акционеры — владельцы привилегированных акций обычно не обладают правом голоса на общем собрании, за исключением особых обстоятельств, когда рассматриваются вопросы, затрагивающие их

2. Право обжалования решений общего собрания

Акционер вправе обжаловать в суд решение общего собрания акционеров общества, если²⁸:

• решение принято с нарушением законодательства или положений

устава;

• решение нарушает права и законные интересы акционера;

• акционер не участвовал в общем собрании или голосовал против принятия указанного решения.

Акционер, обжалующий решение общего собрания, должен подать заявление в суд в течение шести месяцев со дня, когда акционер узнал или должен был узнать о принятом решении²⁹.

3. Право на получение информации о деятельности общества

Закон об АО предоставляет акционерам право получать определенную информацию о деятельности общества в зависимости от того, какой долей общего количества акций они владеют (см. также схему 4). При этом существует различие между акционерами (или группами акционеров), владеющими не менее чем 25% голосующих акций, и остальными акционерами.

Любой акционер имеет право получать информацию о деятельности общества. Устав и внутренние документы могут устанавливать порядок, который должен соблюдаться обществом и акционерами при распространении информации и документов. Права акционеров — владельцев обыкновенных и привилегированных акций представлены на схеме 5³⁰.

Общество обязано также предоставлять акционерам (или группам акционеров), владеющим не менее чем 25% голосующих акций, право доступа к следующим документам:³¹

• документам бухгалтерского учета, ведущимся в обществе³²;

• протоколам заседаний коллегиального исполнительного органа общества.

Общество должно дать акционерам возможность ознакомиться с указанными документами в помещении исполнительного органа общества в течение семи дней со дня предъявления соответствующего требования^33.

Надлежащая практика. В соответствии с надлежащей практикой, рекомендуется, чтобы запрашиваемые документы были предоставлены для ознакомления в течение пяти рабочих дней³⁴.

Общество также должно предоставить копии указанных документов любому акционеру по требованию последнего³⁵.

Надлежащая практика. Хотя Закон об АО не устанавливает период, в течение которого копии документов должны предоставляться акционерам, рекомендуется, чтобы это требование удовлетворялось в течение пяти рабочих дней36.

Общество не может взимать с акционеров плату, превышающую реальные затраты на изготовление копий документов³⁷.

4. Право на свободную передачу акций

Владельцы обыкновенных и привилегированных акций открытого общества вправе отчуждать свои акции любому лицу и по любой цене без согласия общества и других акционеров, при этом не допускается установление преимущественного права общества и других акционеров на приобретение акций³⁸. Это означает, что общество не может ограничивать свободу отчуждения акций, независимо от их категории и типа³⁹. Любые положения устава, которые ограничивают возможность отчуждения обыкновенных и привилегированных акций, ничтожны.

5. Преимущественное право приобретения дополнительных акций

В некоторых случаях акционеры пользуются преимущественным правом, которое позволяет им покупать акции или конвертируемые в акции ценные бумаги в первую очередь, то есть до того как данные ценные бумаги будут предложены третьим лицам. Акционеры вправе приобрести дополнительно размещаемые акции пропорционально количеству уже имеющихся у них акций, если общество решает выпустить дополнительные акции или конвертируемые ценные бумаги соответствующей категории и типа (См. пункт 1 статьи 40 Закона об АО)

Преимущественное право неотделимо от акций, принадлежащих конкретным акционерам. Иными словами, акционер не может передать преимущественное право другому акционеру, это право передается только вместе с акциями.

6. Право потребовать выкупа акций

Акционер, владелец голосующих акций, вправе потребовать от общества выкупа всех или части принадлежащих ему акций, если общество⁴⁹:

• проводит реорганизацию, в то время как акционер голосовал против такого решения общего собрания или не участвовал в голосовании по данному вопросу;

• совершает крупную сделку, в то время как акционер голосовал против такого решения общего собрания или не участвовал в голосовании по данному вопросу⁵⁰;

• утверждает новую редакцию устава или вносит в него изменения и дополнения, которые ограничивают права акционера, в то время как акционер голосовал против этих решений или не участвовал в голосовании по данным вопросам.

Чтобы у акционеров была возможность осуществить рассматриваемое право, их необходимо проинформировать о возможности его возникновения. Уведомление о проведении общего собрания, на котором будет приниматься какое-либо из указанных выше решений, должно содержать следующую информацию⁵¹:

• наличие у акционеров права требовать выкупа обществом всех или части принадлежащих им акций, если акционеры голосовали против или не участвовали в голосовании по определенным пунктам повестки дня;

• цену выкупа акций;

• порядок осуществления выкупа.

Цену выкупа акций должен определить совет директоров. Она не может быть ниже рыночной стоимости акций, определенной независимым оценщиком.

Акционеры имеют право направить обществу письменное требование о выкупе принадлежащих им акций. Это необходимо сделать не позднее 45 дней с даты общего собрания, одобрившего решение, в связи с которым возникло право потребовать выкупа⁵². Требование должно включать следующую информацию⁵³:

• место жительства (нахождения) акционера, требующего выкупа своих акций;

• количество акций, выкупа которых требует акционер.

По истечении срока предъявления требований о выкупе акций общество должно осуществить выкуп в течение 30 дней⁵⁴.

7. Права акционеров при ликвидации общества

Акционеры являются последними в списке претендентов на имущество общества при его ликвидации, то есть они получают ту часть активов общества, которая остается после удовлетворения требований кредиторов. Владелец обыкновенных акций имеет право получить часть оставшегося имущества общества пропорционально своей доле в уставном капитале. Владелец привилегированных акций вправе получить по своим привилегированным акциям ликвидационную стоимость, которая должна быть определена в уставе для каждого типа привилегированных акций.

Если общество разместило привилегированные акции двух или более типов, то в уставе должна быть определена очередность удовлетворения требований по каждому типу привилегированных акций⁵⁵.

Ликвидируемое общество обязано сначала выполнить свои обязательства перед кредиторами и иными имеющими приоритетную очередность категориями лиц. Ликвидационная комиссия распределяет оставшееся имущество среди акционеров в следующей очередности⁵⁶:

1) в первую очередь осуществляются выплаты по акциям, владельцы которых имеют право потребовать выкупа таковых;

2) во вторую очередь осуществляются выплаты начисленных, но не выплаченных дивидендов по привилегированным акциям и определенной уставом общества ликвидационной стоимости по привилегированным акциям;

3) в третью очередь осуществляется распределение имущества между акционерами — владельцами обыкновенных и привилегированных акций, ликвидационная стоимость по которым не определена.

Имущество общества должно распределяться между соответствующими группами акционеров только в порядке установленной очередности. Например, общество не может выплатить ликвидационную стоимость по привилегированным акциям определенного типа, пока оно полностью не выплатило ликвидационную стоимость по привилегированным акциям предыдущей очереди.

Если имеющегося у общества имущества недостаточно для выплат всем акционерам одной очереди, то имущество распределяется пропорционально принадлежащему акционерам количеству акций соответствующего типа.

8. Право на ознакомление со списком акционеров

Общество обязано предоставить зарегистрированным в реестре акционерам — владельцам не менее 1% голосующих акций возможность ознакомиться со списком акционеров общества, имеющих право на участие в общем собрании акционеров (далее — список акционеров), в течение трех дней после получения соответствующего требования.

Это право дает акционерам возможность связаться с другими акционерами и выработать согласованную позицию по вопросам, которые будут поставлены на голосование. Это важно для проверки информации, содержащейся в списке акционеров, а также для осуществления прав, предоставляемых акциями.

Общество обязано предоставить акционеру, требующему ознакомления

со списком ^{акционеров57}:

• список акционеров или

• справку о том, что акционер, запрашивающий информацию, не включен в список акционеров.

В целях защиты личной информации об акционерах — физических лицах общество вправе предоставлять данные их документов и почтовый адрес только с их согласия.

9. Право на предъявление иска от имени общества

Акционер (или группа акционеров), владеющий (владеющая в совокупности) не менее чем 1% обыкновенных акций, вправе обратиться с иском в суд о возмещении убытков, причиненных обществу⁵⁸:

• членами совета директоров;

• генеральным директором;

• членами коллегиального исполнительного органа;

• управляющим или управляющей организацией.

. Права государства как акционера

Государство может участвовать в акционерном обществе как обыкновенный акционер или как владелец «золотой акции». «Золотая акция» (или специальное право на участие государства в управлении открытыми акционерными обществами) может использоваться в целях обеспечения обороноспособности страны и безопасности государства, защиты нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан. «Золотые акции» дают государственным органам Российской Федерации и ее субъектам право

• вносить предложения в повестку дня общего собрания;

• требовать созыва внеочередного собрания;

• налагать вето на решения общего собрания по вопросам:

— внесения изменений и дополнений в устав или утверждения устава в новой редакции;

— реорганизации общества;

— ликвидации общества, назначения ликвидационной комиссии, утверждения промежуточного и окончательного ликвидационного балансов;

— изменения уставного капитала;

— одобрения крупных сделок и сделок с заинтересованностью;

• иметь доступ ко всем документам общества.

Владелец «золотой акции» может назначить своего представителя в совете директоров и ревизионной комиссии. Такой представитель может быть в любой момент заменен назначившим его органом. Указанный представитель считается членом совета директоров и ревизионной комиссии.

Решение об использовании «золотой акции» может быть принято в следующих обстоятельствах

• при приватизации имущественных комплексов унитарных предприятий

• при принятии решения об исключении открытого акционерного общества из перечня стратегических акционерных обществ независимо от количества акций, находящихся в государственной собственности.

Специальное право («золотая акция») используется с момента отчужде ния из государственной собственности 75% акций соответствующего открытого акционерного общества

Надлежащая практика. Несмотря на то, что механизм «золотой акции» предусмотрен также в некоторых развитых европейских странах, инвесторы (в частности, иностранные) обычно чрезвычайно осторожно подходят к вопросу об инвестициях в компании, в которых есть «золотая акция». Хотя механизм «золотой акции» может быть полезен с точки зрения защиты прав государства и всего общества, рекомендуется, чтобы государственные органы тщательно анализировали возможные плюсы и минусы использования такого механизма применительно к каждой компании.

Действие специального права («золотой акции») прекращается решением органа, который принял решение об использовании специального права («золотой акции»)

Российская Федерация, государственные органы и муниципальные образования могут быть акционерами, не будучи владельцами «золотой акции».

В этом случае их права идентичны правам других акционеров — владельцев акций общества.

▲ Общее собрание акционеров. Типы и основные функции

Виды общих собраний

Существует два вида общих собраний: годовое собрание и внеочередное собрание.

a) Годовое собрание

Закон об АО требует, чтобы акционерные общества проводили общее собрание акционеров ежегодно. Такое собрание называется годовым собранием. Годовое собрание должно проводиться

• не ранее чем через два месяца после окончания финансового года и

• не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года

На практике это означает, что общество должно проводить годовое собрание в срок между 1 марта и 30 июня каждого года. В уставе должен устанавливаться срок (или конкретная дата) проведения годового собрания

Годовые собрания не могут проводиться в форме заочного голосования

Годовое собрание должно предусматривать возможность присутствия акционеров (в том числе путем направления бюллетеней для голосования).

b) Внеочередное собрание

Проводимые помимо годового общие собрания акционеров являются внеочередными90. Они созываются в связи с конкретными событиями в обществе, такими как размещение дополнительных акций, реорганизация или избрание членов совета директоров, или по требованию акционеров.

При определенных обстоятельствах общество может быть обязано созвать внеочередное собрание.

Внеочередное собрание может быть проведено:

• в форме совместного присутствия акционеров или

• в форме заочного голосования путем направления бюллетеней для принятия решений.

Количество внеочередных собраний, которые могут быть проведены обществом, не ограничено.

Компетенция общего собрания

Компетенция общего собрания установлена в Законе об АО91, а также должна быть предусмотрена в уставе92. Однако устав не может передавать на решение общему собранию акционеров вопросы, которые не отнесены к его компетенции в соответствии с законодательством. Общее собрание

может передать некоторые входящие в его компетенцию вопросы на решение совету директоров, например полномочия по назначению генерального директора. Если говорить более конкретно, к компетенции общего собрания относятся указанные ниже вопросы.

a) Вопросы, касающиеся реорганизации и ликвидации общества93:

• реорганизация общества;

• ликвидация общества и назначение членов ликвидационной комиссии;

• утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов.

b) Вопросы, касающиеся избрания органов управления общества94:

• определение количественного состава совета директоров, избрание и досрочное прекращение полномочий членов совета директоров;

• утверждение размеров вознаграждений и компенсаций членов совета директоров;

• назначение и досрочное прекращение полномочий генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа (если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров);

• передача полномочий генерального директора управляющей организации или управляющему.

c) Вопросы, касающиеся контроля за деятельностью общества95:

• утверждение внутреннего документа, определяющего порядок деятельности ревизионной комиссии;

• избрание членов ревизионной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;

• утверждение размеров и условий выплаты вознаграждений и компенсаций членам ревизионной комиссии;

• требование о проведении внеочередной проверки ревизионной комиссией;

• утверждение аудитора общества;

• утверждение годовых отчетов;

• объявление и выплата дивидендов.

d) Вопросы, касающиеся внутренних документов, регулирующих

деятельность органов общества96:

• внесение изменений и дополнений в устав или утверждение устава новой редакции;

• определение порядка ведения общего собрания;

• избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий, определение количественного состава счетной комиссии;

• утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества (общего собрания, совета директоров, генерального директора и коллегиального исполнительного органа).

e) Вопросы, касающиеся уставного капитала97:

• увеличение уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций;

• определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций;

• увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных акций (если уставом общества решение этого вопроса не отнесено к компетенции совета директоров);

• уменьшение уставного капитала путем уменьшения номинальной стоимости размещенных акций;

• уменьшение уставного капитала путем приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения акций общества, находящихся в собственности общества

(казначейские акции).

f) Вопросы, касающиеся ценных бумаг98:

• дробление и консолидация акций;

• приобретение обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Законом об АО;

• выпуск и размещение облигаций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции (если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров);

• выпуск и размещение акций и иных ценных бумаг, конвертируемых в акции, посредством закрытой подписки.

g) Вопросы, касающиеся сделок99:

• одобрение крупных сделок;

• одобрение сделок с заинтересованностью;

• освобождение контролирующих акционеров от обязательства делать предложение о выкупе акций других акционеров в ходе осуществления сделок по приобретению контроля.

h) Вопросы, касающиеся участия в других юридических

лицах100:

• принятие решения об участии общества в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций.

▲ Основные принципы раскрытия информации акционерным обществом. Структура раскрываемой информации.

Раскрытие информации об акционерном обществе важно для оценки его деятельности со стороны акционеров, а также потенциальных инвесторов. Требование об обязательном раскрытии информации о своей деятельности, как правило, распространяется только на открытые акционерные общества. Закрытые же должны соблюдать это предписание только в случае публичного размещения ими облигаций или иных ценных бумаг. Это вызвано тем, что общество, привлекающее инвестиции путем продажи своих акций или облигаций, обязано регулярно информировать инвесторов о состоянии своей финансово - хозяйственной деятельности. В противном случае компания не сможет привлечь достаточного количества денежных средств.

Основными принципами раскрытия информации об обществе являются:

1. регулярность и оперативность предоставления информации;

2. доступность ее большинству акционеров и иных заинтересованных лиц;

3. достоверность и полнота содержания;

4. наличие разумного соотношения между открытостью общества и соблюдением его интересов. (Так, не должна раскрываться конфиденциальная информация, в частности коммерческая тайна, так как это способно причинить вред компании).

Последний принцип особенно актуален в современных условиях развития отечественных корпоративных отношений. Обычно российские компании впадают в одну из двух крайностей: первая из них состоит в попытке топ - менеджеров ограничить доступ сторонних лиц к делам компании максимальным снижением объема раскрываемой информации - зачастую даже противозаконными средствами; вторая же характеризуется неудержимым стремлением руководства компании перейти к цивилизованным отношениям с инвесторами, поэтому доступ к конфиденциальной информации о деятельности общества предоставляется неограниченному кругу лиц, с помощью чего конкуренты получают крайне важные сведения.

Разумеется, ни один из приведенных подходов к раскрытию информации не может оказать положительного влияния на финансовые показатели общества: они будут падать в первом случае из-за отсутствия интереса к ценным бумагам эмитента, а во втором - из-за активной деятельности конкурентов общества.

В качестве иллюстрации можно привести случай, произошедший на одном крупном отечественном предприятии X, занимающемся изготовлением товаров народного потребления. Основным рынком сбыта данной компании являются страны Западной Европы. В связи с тем что для дальнейшего развития компании потребовались серьезные инвестиционные вливания, было принято решение о дополнительной эмиссии акций. В ходе проведения предпродажной подготовки в СМИ размещалась весьма обширная информация о деятельности компании, ее финансовых показателях; в одной из рекламных публикаций были названы иностранные компании, приобретающие продукцию предприятия X (при этом указывалось полное наименование контрагента и место его регистрации). Разумеется, можно понять намерение руководства компании показать географию своих поставок, однако именно это и навредило предприятию.

Дело в том, что аналогичная продукция изготавливалась еще одной отечественной компанией - Y. Нетрудно предположить, что эта компания в максимально короткие сроки связалась с иностранными партнерами предприятия X и, предлагая более низкую цену, попыталась переманить основных его клиентов. В результате этих действий компания X не только потеряла 25% клиентской базы, но и понесла значительные убытки.

Чтобы не повторять подобных ошибок, необходимо четко осознать, что информация составляет служебную или коммерческую тайну при сочетании трех обязательных условий: а) если информация имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность, поскольку неизвестна третьим лицам;

б) если к информации нет доступа на законном основании;

в) если обладатель информации принимает меры по охране ее конфиденциальности.

Во избежание негативных последствий Совету директоров общества рекомендуется утвердить положение об информации, составляющей коммерческую или служебную тайну. В нем разумно определить перечень конфиденциальной информации об обществе, а также порядок доступа к ней. Вся раскрываемая информация о деятельности акционерного общества может быть разделена на две группы: та, что подлежит предоставлению в обязательном порядке, и та, что раскрывается по желанию общества. Сведения, предоставляемые в обязательном порядке, складываются из следующих частей: 1) информация, предоставляемая акционерам компании; 2) информация, содержащаяся в годовом и ежеквартальном отчетах эмитента; 3) сведения о существенных фактах, касающихся финансово - хозяйственной деятельности АО; 4) информация об аффилированных лицах общества. Акционеры компании вправе рассчитывать на доступ к наиболее полной информации о ее деятельности. Они наделяются правом не только получать сообщения о проведении общих собраний акционеров, но и лично знакомиться с документами общества. К подобным документам относятся договор о создании общества, устав общества со всеми изменениями и дополнениями, документы, подтверждающие права на принадлежащее компании имущество, протоколы общих собраний акционеров и заседаний Совета директоров, годовые отчеты и ряд других, указанных в Федеральном законе от 26.12.95 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (в ред. от 07.08.2001 г.; далее - Закон об акционерных обществах). В то же время некоторые документы (по бухгалтерскому учету, протоколы заседаний коллегиального исполнительного органа) представляются лишь тем акционерам, которые в совокупности владеют не менее 25% голосующих акций общества. Акционеры вправе потребовать представить копии этих документов (при этом взимаемая за это плата не может превышать затрат на изготовление копий).

Необходимо особо подчеркнуть, что акционерные общества ни при каких условиях не могут отказать своим акционерам в предоставлении перечисленных документов. Если же акционерам будет отказано в реализации их права на информацию, они могут потребовать от компании представить нужные документы в судебном порядке.

Зачастую такое право на информацию используется в целях создания помех деятельности общества. Некоторые лица, приобретя небольшой пакет акций определенной компании, требуют затем представить им копии огромного количества документов начиная с протоколов общих собраний акционеров за семилетний период и заканчивая всеми бюллетенями для голосования на собраниях. К сожалению, акционерные общества не вправе отказать недобросовестным акционерам, иначе те обратятся в суд и все равно добьются реализации их права, но уже на основании судебного решения. В то же время атакуемые компании могут смягчить последствия недружелюбных действий. Как правило, "заинтересованные" акционеры не требуют представить им оригиналы документов, так как это не составит больших затрат для компании, для парализации деятельности компании обычно используется требование предоставить копии документов общества. Однако в Законе об акционерных обществах не указан срок предоставления копий, следовательно, компания может максимально оттянуть время, например, до следующего годового собрания акционеров. Кроме того, в положении об информационной политике акционерного общества можно закрепить конкретный срок представления копий запрашиваемых документов.

▲ Стратегический менеджмент

Оглавление 1

▲ Роли менеджера по Г. Минцбергу 11

▲ Школа научного управления Ф. Тейлор, Ф. И Л. Гилбрет, Г. Ганнт 11

▲ Административная школа и принципы управления 12

Анри Файоль (1841-1925) «Общее и промышленное управление» (1916) 12

М. Вебера Теория бюрократического построения организации 12

Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) «Двенадцать принципов производительности» (1911) 13

▲ Школа человеческих отношений. 13

Э. Мейо и Хоторнские эксперименты (20-30 годы) 13

Бихевиористские теории менеджмента. В.Д. Скотт, М. П. Фоллет, А. Маслоу, Д. Мак- Грегор 13

▲ Синтетические направления. Процессный подход в менеджменте 14

▲ Синтетические направления. Системный подход, концепция 7-С Т. Питерса и Р. Уотермана. 14

▲ Подходы в М. Ситуационный подход. 14

▲ И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации”.  15

▲ Миссия и цели организации 15

▲ Специализация труда. 16

▲ Централизация и децентрализация полномочий. 16

▲ Штабные и линейные подразделения. Причины возникновения конфликта. 17

▲ Функциональная организационная структура. 17

▲ Дивизиональная организационная структура. 17

▲ Матричная организационная структура. 18

▲ Модели проектирования работы. 18

▲ Мотивационный процесс 19

▲ Содержательные теории мотивации. 19

19

Концепция иерархии потребностей Маслоу 19

Теория Альдерфера ERG 21

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда 21

Двухфакторная теория Герцберга 21

▲ Процессуальные теории мотивации. 22

Теория ожидания В. Врума, 22

Теория справедливости С. Адамс. 23

▲ Контроль 23

Виды контроля 23

Процесс контроля 23

Негативные последствия контроля: 24

Эффективный контроль Ньюмен 24

▲ Производственный менеджмент 25

▲ Типы производства 34

▲ Учет современных тенденций в развитии производственных систем и производственного менеджмента 35

Особенности обновления продукции в условиях рынка 35

Современные тенденции в операционном менеджменте: 36

Функционально-стоимостной анализ: 37

Современные тенденции в проектировании товаров и услуг 37

▲ Проектирование производственных систем. 38

▲ Планирование производства 38

▲ Основные направления повышения эффективности управления производством 39

▲ Обеспечение средствами производственного менеджмента основных характеристик конкурентоспособного производства 39

▲ Классификация управленческих решений 50

▲ Основные этапы разработки УР (Саймон) 50

▲ Методы разработки управленческих решений 51

Метод диагностики проблем 51

Дискуссионные методы 51

Анкетные методы 51

▲ Классификация управленческих задач, решаемых с помощью экономико-математического моделирования 51

▲ Принятие решений в условиях неопределенности 52

Критерий Лапласа 52

Минимаксный критерий 53

Критерий Сэвиджа 53

Критерий Гурвица 53

Матрица решений 53

▲ Дерево решений 53

Методы теории игр 54

▲ Имитационное моделирование 55

▲ Метод Монте-Карло 55

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 56

▲ Корпоративное управление 57

▲ Основные типы организации предпринимательской деятельности. 66

▲ Определение корпоративного управления. Исходные предпосылки для формирования СКУ. Ключевые принципы СКУ. 66

▲ Определение корп. управления. Предпосылки формирования, принципы. 67

▲ Эффективность системы КУ 68

▲ Обзор состояния КУ в России 69

▲ Общая система КУ 69

▲ Базовые функции и ключевые компетенции органов управления и контроля. 70

▲ Система внутренних нормативных документов. 71

▲ Кодекс корпоративного поведения, его функции и роль в формировании корпоративной среды компании. 73

▲ Совет директоров компании. Порядок формирования и базовые функции 73

▲ Виды прав акционеров 76

▲ Общее собрание акционеров. Типы и основные функции 81

▲ Основные принципы раскрытия информации акционерным обществом. Структура раскрываемой информации. 83

▲ Уровни разработки стратегии в организации 95

▲ Процесс выбора стратегии 95

▲ Пять сил М. Портера. 98

▲ Цепочка ценностей М. Портера. 99

Модели портфельного анализа. 99

▲ Матрица BCG. 100

▲ Матрица McKinsey 100

▲ Ограничения матричного метода 100

▲ Выбор стратегических альтернатив. Матрица Томпсона и Стрикленда. 101

▲ Стратегия вывода нового продукта 102

▲ Стратегия быстрого реагирования 102

▲ Введение в принятие упр решений на основе анализа финансовой отчетности. 113

▲ Анализ собственного капитала. 114

▲ Анализ внеоборотных активов. 115

▲ Анализ оборотных активов и оборотного капитала. 117

▲ Анализ обязательств 118

▲ Анализ прибыли 119

▲ Анализ движения денежных средств 120

▲ Показатели имущественного положения 122

▲ Анализ положения компании на рынке ценных бумаг 122

Анализ ликвидности и платежеспособности 123

Ликвидность активов и ликвидность баланса 125

▲ Показатели деловой активности 126

▲ Показатели финансовой устойчивости 127

▲ Показатели рентабельности 130

▲ Модель ДюПон 131

▲ 133

▲ История УП 142

▲ Система международных профессиональных стандартов УП 143

▲ Субъекты управления проектами: участники проекта, менеджер проекта, команда управления, анализ участников проекта. 145

Субъекты УП 145

Анализ участников проекта 145

▲ Структуры УП: структурная деком работ, организац стр-ра проекта. Цели и принципы разработки 146

▲ Объекты управления проектами: проект программа портфель проектов. 147

▲ Жизненный цикл проекта 149

▲ Группы процессов управления проектами 150

▲ Функции управления проектом 151

▲ Управление качеством проекта 153

▲ Управление рисками проекта 154

▲ Управление содержанием проекта 157

▲ Управление сроками проекта 158

▲ Управление персоналом проекта 159

▲ Управление коммуникациями проекта. 160

▲ Управление контрактами и поставками 161

▲ Управление интеграцией проекта 163

▲ Инновационный менеджмент 164

▲ В общем об инновациях 173

▲ Н.Д. Кондратьев и его длинные волны 174

▲ Вклад Шумпетера (понятие предприниматель) 175

▲ Влкад Альтшулера 176

▲ Теория жизненного цикла товара 177

▲ Инновационный менеджер 179

▲ Политика государства в отношении инноваций 181

▲ Правовая защита интеллектуальной собственности 182

Интеллектуальная собственность 182

Составляющие нематериальных активов 182

Знания и опыт как источник нематериальных активов 183

Законодательство по защите интеллектуальной собственности 183

Патенты 183

Торговля лицензиями - цена лицензии, виды договоров 184

▲ Финансовая база инноваций 185

▲ Анализ эффективности инновационной деятельности 187

Рисунок: Система показателей эффективности инновационной деятельности 188

Организация анализа эффективности инновационной деятельности 188

▲ Теория организаций 190

▲ Условия возникновения и развития организации. 200

▲ Различные подходы к формированию типологии организаций. 200

Барнард: 201

Пригожин: 201

▲ Контекстуальный подход: ситуационные переменные. 201

Концепция «управления по целям» П.Друкера. 201

Концепция А.Чендлера (стратегия) 202

Концепция Вудворт. Концепция Томпсона (технология) 202

Исследования Астонской группы (Размер организации) 203

▲ Организационные изменения. 204

Основная классификация моделей организационных изменений. 204

Модель организационных изменений Курта Левина 205

Стадии процесса организационных изменений: 205

Модели организационных изменений 205

▲ Организационное развитие. 205

▲ Стадии жизненного цикла организации 206

I. Выхаживание 208

Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку. 208

II. Младенчество 208

В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации. 208

III. Детство 208

Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы. 208

IV. Юность 208

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей. Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом. 208

V. Расцвет 208

На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий.Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям. 208

VI. Стабилизация 208

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм. 208

VII. Аристократизм 208

Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты. 209

VIII. Ранняя бюрократизация 209

На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения. 209

IX. Бюрократизация 209

На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую (бумаги, бумаги…).Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники. 209

Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна. 209

▲ Управление персоналом 211

▲ Основные теории и концепции управления персоналом 221

▲ Система управления персоналом организации и ее основные функции 223

▲ Организационная структура системы управления персоналом 224

▲ Стратегия управления персоналом организации 225

Виды кадровой стратегии: 225

Основные этапы построения: 225

▲ Планирование персонала организации 228

▲ Определение качественной потребности в персонале 228

▲ Определение количественной потребности в персонале 229

▲ Примеры методов расчета численности персонала 229

▲ Набор и отбор персонала 231

▲ Определение источников привлечения персонала 232

▲ Основные этапы процедуры отбора персонала 233

Невербальные средства общения 234

▲ Отборочное собеседование: основные типы и варианты проведения 234

▲ Основные направления и виды адаптации персонала 235

▲ Стимулирование труда 236

▲ Структура компенсационного пакета организации 238

Методы определения ценности работы 239

Переменная часть ДВ: 239

Социальный пакет (трансферты) 240

▲ Основные направления развития персонала современной организации 240

Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации, переподготовку персонала. 240

▲ Модель непрерывного обучения персонала или циклическая модель 240

а) Методы обучения на рабочем месте 241

в) Комбинированные методы 241

▲ Управление карьерой, формирование и работа с кадровым резервом 242

Этапы работы с резервом приемников 242

▲ Аттестация персонала 243

Цели аттестации персонала: 243

Оценка персонала – оценка потенциала сотрудников: 243

Виды аттестации 243

Основные участники аттестации 243

Аттестационная комиссия 243

Основные этапы процесса аттестации 244

▲ Организационное поведение 246

▲ Типология ценностных ориентаций Геерте Хофштеде 257

▲ Типология ценностных ориентаций Парсонса 257

▲ Организационная культура. Понятие, основные функции, структура. 257

▲ Структура организационной культуры 258

▲ Уровни организационной культуры по Э. Шейну. 259

▲ Типология по К. Камерону и Р. Куину 260

▲ Человек в организации: личностные качества, ценности, установки. 261

▲ Власть и лидерство 268

▲ Сегментация рынка 287

Этапы целевого маркетинга 287

Сегментирование индивидуальных потребителей: 287

Критерии сегментации потребителей товаров промышленного назначения 287

Критерии выбора целевых сегментов рынка 287

Позиционирование товара на рынке 287

▲ Стратегии позиционирования: 288

▲Исследование поведения покупателей на рынке 288

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 288

▲ Задачи и организация маркетинговых исследований 289

Виды маркетинговых исследований 289

Характеристика первично и вторичной маркетинговой информации 289

Технология проведения маркетинговых исследований 289

▲ Товарная политика фирмы 289

Мультиатрибутивная модель товара (по Т. Левитту) 289

▲ Технология создания нового товара 290

▲ 15 правил успеха нового товара 290

▲ Концепция «жизненного цикла товара» 290

▲ Этапы создания бренда 291

▲ Коммуникационная политика фирмы 291

ATL и BTL коммуникации 291

▲ Реклама 291

▲ Этапы планирования рекламных компаний 292

▲ PR 292

▲ Стимулирование сбыта 292

▲ Директ маркетинг 293

▲ Организация маркетингового планирования 294

Технология маркетингового планирования 294

Характеристика маркетинговой среды 294

Стратегии маркетинга 294

▲ Структура маркетингового плана 295

▲ Место управления качеством в системе менеджмента 305

▲ Дэминг 306

14 принципов Деминга: 306

Цикл качества по Демингу: 307

▲ Шухарт 307

▲ М. Джуран 307

▲ Арманд В. Фейгенбаум 308

▲ Каору Ишикава 309

▲ Геничи Тагучи 310

▲ Семь методов статистического контроля качества (Исикава) 311

▲ Взаимоотношения потребитель-поставщик 312

▲ Интегрированная система управления качеством 314

▲ Международные стандарты качества 315

▲ Все основные концепции (кратко обо всем) 320

▲ Роли менеджера по Минцбергу 330

▲ Школа научного менеджмента Тейлора 330

▲ Административная школа Файоль , Вебер 330

▲ Схема «7-С» (Питерс и Уотерман) 331

▲ Модель жизненного цикла организации  И. Адизеса 331

▲ Содержательные теории мотивации (Маслоу, Альдерфер, МакКлеланд, Герцберг) 332

332

▲ Процесс контроля 332

▲ Характеристики эффективного контроля Ньюмен 333

▲ Мелкосерийное массовое производство 333

▲ Основные этапы разработки УР (Саймон) 333

▲ Методы разработки управленческих решений 334

Метод диагностики проблем 334

Дискуссионные методы 334

Анкетные методы 334

▲ Цепочка ценностей М. Портера. 335

▲ Матрица BCG. 335

▲ Матрица Топмсона, Стрикленда 335

▲ Различные подходы к формированию типологии организаций. 336

Барнард: 336

Пригожин: 336

▲ Контекстуальный подход: ситуационные переменные. 336

▲ Модель организационных изменений Курта Левина 337

▲ Стадии жизненного цикла Камерон Куин 337

▲ Типология ценностных ориентаций Геерте Хофштеде 337

▲ Типология ценностных ориентаций Парсонса 337

▲ Уровни организационной культуры по Э. Шейну. 337

▲ Типы культур по К. Камерону и Р. Куину 338

▲ «Большая пятерка» личностных характеристик: 338

▲ Личности типа А и Б Ф.Фридман и Р.Розенман 338

▲ Локус контроля Дж. Роттера 339

▲ Самоэффективность А. Бандура 339

▲ Выученная беспомощность (Селигман) 339

▲ Конформизм 339

▲ Трехкомпонентная модель преданности (Мейер и Аллен). 340

▲ Формы власти Фрэнча и Рэйвена 341

▲ Стиля лидерства К. Левина: 341

▲ Ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера 341

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 342

▲ Цикл качества по Демингу: 342

▲ Семь методов статистического контроля качества (Исикава) 342

▲ Основные этапы стратегического управления

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 4. Разработка и реализация стратегии. 5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

▲ Уровни разработки стратегии в организации

▲ Процесс выбора стратегии

1) уяснение текущей стратегии -> 2) проведение анализа портфеля продукции -> 3) выбор стратегии фирмы -> 4) оценка выбранной стратегии.

▲ Базовые корпоративные стратегии (Котлер + Ансофф [рост]) Виды базовых корпоративных стратегий: 1) стратегии роста, 2) стратегии стабилизации, 3) стратегии выживания, 4) стратегии сокращения.

I Стратегии роста: (Ансофф)

1. концентрированный рост (продукт и рынок)

   1. продукт – неизменен, рынок неизменен – усиление позиций на рынке

   2. продукт неизменен, рынок изменяется – стратегия развития рынка

   3. продукт изменяется, рынок постоянен – стратегия развития продукта

2. интегрированный рост

   1. вперёд идущая вертикальная интеграция – продавцы интегрируются с поставщиками

   2. обратная вертикальная интеграция – поставщики интегрируются с продавцами

3. диверсифицированный рост

   1. горизонтальная - сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества

   2. центрированная – ни бизнес, ни рынок не изменяется, новый продукт продаётся на старом рынке

   3. конгломеративная – производство технологически не связанных продуктов, продающихся на разных рынках.

II Стратегии стабилизации:

1. Пауза

2. Осторожное продвижение.

IV Стратегия сокращения:

1. сокращение издержек,

2. сбор урожая, отказ от LR, SR ∏ => max.

3. временное прекращение роста с целью перегруппировки сил,

4. частичная распродажа,

5. ликвидация.

▲ Анализ макроокружения организации (PEST)

Используется при анализе макроокружении фирмы. При применении способа макроокружение оценивается по 4 пунктам:

Р – политические или законодательные факторы

Е – экономические факторы, влияющие на фирму

S – Обычаи, традиции и социальные факторы

T – Технологические факторы, тот уровень технологии, что принят в мире.

Конкурентные стратегии Портера

Широкая цель присутствует тогда, когда есть широкий круг потребителей, когда деятельность завязана на конкретном сегменте – имеет место наличие узкой цели.

Лидерство по издержкам:

Предусматривает снижение полных издержек производства товара и услуги, что привлекает большее количество покупателей. (TC production <TC production competiters)

Пути достижения лидерства по издержкам - контроль за движением издержек.

Снижение структурных и функциональных издержек:

1. Эффект масштаба

2. Эффект кривой обучения (улучшение плана, повышение эффективности труда, улучшение технологии, переоснащение машинного парка)

3. Снижение совокупных издержек в общей цепочки ценности (снижение совокупных издержек за счет более хорошей координации и оптимизации)

Минусы стратегии:

• Конкуренты могут найти более дешевую и эффективную технологию

• Копировать навыки лидера

• Плохая сосредоточенность на потребностях потребителей (отсутсвие дополнительных услуг)

Стратегия широкой дифференциации:

Направлена на придание компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего кол-ва потребителей.

Пути достижения стратегии:

1. Техническое усовершенствование товара или услуги

2. Повышение качества товара или услуги

3. Повышение качества обслуживания клиентов (сопутствующие услуги)

Минусы стратегии:

• Риск копирования конкурентами всех новшеств

• Быстрая имитация конкурентами товара или услуги производителя

• Слишком значительное повышение цены товара, когда высокая цена превышает товарную ценность для потребителей.

Сфокусированная стратегия, основанная на низких издержках:

Ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации продукции:

Ставит своей целью обеспечение ЦА товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и потребностям.

Пути достижения стратегии:

Данная стратегия связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам, а, следовательно, и к цене существенны. Пути см. стратегию «лидерство по издержкам». Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик продукта. Пути см. стратегию «широкая дифференциация»

Минусы стратегий:

• Конкуренты могут быстро освоить нишу

• Потребители могут переключиться на весь рынок

• Разрушение различий между покупательскими предпочтениями приведет к снижению входных барьеров и к потере конкурентных преимуществ.

Стратегия оптимальных издержек:

Дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Характеристики компании, продукта, рынка:

• Понимающий ценности покупатель

• Предоставление покупателям большой ценности за их деньги

• Характеристики товара от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых

• Внедрение особых качеств товара при низких издержках

• Предложение товаров, аналогичных конкурентам, по более низким ценам

▲ Пять сил м. Портера.

5 сил Портера используются при анализе микроокружения, то есть непосредственного окружения, это силы, определяющие конкуренцию в отрасли.

1. угроза появления новых конкурентов (зависит от барьеров и от ожидаемой реакции компаний-старожилов)

   • доступ к технологиям и know-how

   • доступ к каналам сбыта

   • действия контролирующих органов (в основном в регулируемых отраслях)

   • тарифы и нетарифные ограничения

2. угроза появления товаров или услуг-заменителей

3. способность поставщиков торговаться (прямо пропорциональна нестандартности товара)

4. способность покупателей торговаться (скидка прямо пропорциональна количеству покупаемого товара)

5. Соперничество существующих конкурентов (существует ли; если да, то в какой форме).

▲ Цепочка ценностей м. Портера.

Цепочки ценностей дают представление о стратегически связанных видах деятельности фирмы и позволяют проследить движение издержек, а также выявить потенциальные источники дальнейшей дифференциации компании.

Под основными процессами (видами деятельности) понимают технологические операции, непосредственно участвующие в производстве продукта или услуги, его продаже и послепродажном обслуживании. Выделяют

следующие основные процессы:

1. Материальное обеспечение. Оно объединяет процессы получения материалов и сырья, складирования и распределения в производство.

2. Производство. Непосредственно представляют процесс производства продукта/услуги, включая сборку, упаковку, тестирование и обслуживание оборудования.

3. Товародвижение. Этот этап включает складирование готового товара и его доставку покупателям.

4. Маркетинг и продажи. Этот этап характеризуется деятельностью по созданию условий, обеспечивающих потребителям возможность приобрести товар, и по стимулированию их желания сделать это (реклама, продвижение продукта на рынок, установление цен, выбор каналов распределения, осуществление продаж).

5. Обслуживание. Включает все действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого продукта (монтаж, ремонт, обучение, поставка запчастей).

Модели портфельного анализа.

Основные этапы портфельного анализа:

1. Все виды деятельности, ассортимент продукции, необходимо разбить на СЕБ. И зафиксировать.

2. Определение относительной конкурентоспособности СЕБ и перспективы развития рынков.

3. Построение и анализ матриц портфельного анализа. Определение желаемого портфеля продукции.

4. Формирование стратегии для каждого СЕБ. СЕБ с одинаковыми стратегиями объединяются в группы.

5. Оценка бизнес - стратегий подразделений и СЕБ с точки зрения соответствия корпоративным стратегиям.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

• Согласование бизнес стратегий для обеспечения баланса между хоз подразделениями СЕБ с быстрой отдачей и теми, которые обеспечивают будущее

• Распределение всех видов ресурсов между подразделениями.

• Анализ портфельного баланса

• Установление задач для исполнения

• Проведение реструктуризации компании (слияние, поглощение, ликвидация отдельных БЕ).

▲ Матрица bcg.

▲ Матрица McKinsey

▲ Ограничения матричного метода

Слабой стороной матриц БКГ и Мак-Кинзи является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла

Матрицы аналитические несовершенны и могут ввести в заблуждение.

Матрица БКГ:

• Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать не высокой ни низкой.

• Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке.

• Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц.

• Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы»

• Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке.

• Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отрасли , различна.

Матрица GE/McKinsey:

• Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.

• В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста.

▲ Выбор стратегических альтернатив. Матрица Томпсона и Стрикленда.

матрица возможностей по товарам / рынкам

		Рынки
		Существующие	Новые
Товары	Существующие	1.Стратегия «улучшать то, что уже делается»	2.Стратегия «развитие рынка» (создание новых)
	Новые	3.Стратегия разработки новых продуктов	4.Стратегия диверсификации (разнообразия продуктов)

Американские специалисты в области стратегического управления Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии (рис. 2.5), в которой представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы:

Политика сильных фирм сводится к следующему:

• максимальному использованию преимуществ их лидирующего положения, укреплению положения;

• развертыванию бизнеса в новых отраслях;

• если в отрасли наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию;

• если отрасль развивается, то выбор стратегии должен приходиться на концентрированный или интегрированный рост.

Политика слабых фирм :

• они должны выбирать стратегии, которые ведут их к росту;

• если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

▲ Стратегия вывода нового продукта

Преимущества.

• получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;

• блокирование входа в. отрасль за счет монопольного владения исключительными пра­вами на продукцию, технологию, услуги и т.д;

• гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;

• отсутствие товаров-заменителей;

• создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей.

Необходимые рыночные условия.

• отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию.

Требования к организации производства и управления.

• высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура управления, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.

Дестабилизирующие факторы

• большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства.

▲ Стратегия быстрого реагирования

Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Преимущества.

• получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

• высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

• небольшое количество товаров-заменителей;

• создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия.

• спрос на продукцию неэластичен;

• «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;

• небольшое количество конкурентов;

• нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления.

• небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;

• проектная структура;

• высокая степень мобильности персонала;

• маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы.

• высокие удельные издержки;

• отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

• большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;

• отсутствие гарантий в получении прибыли;

• высокий риск банкротства.

▲ Анализ финансовой отчетности

Оглавление 1

▲ Роли менеджера по Г. Минцбергу 11

▲ Школа научного управления Ф. Тейлор, Ф. И Л. Гилбрет, Г. Ганнт 11

▲ Административная школа и принципы управления 12

Анри Файоль (1841-1925) «Общее и промышленное управление» (1916) 12

М. Вебера Теория бюрократического построения организации 12

Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) «Двенадцать принципов производительности» (1911) 13

▲ Школа человеческих отношений. 13

Э. Мейо и Хоторнские эксперименты (20-30 годы) 13

Бихевиористские теории менеджмента. В.Д. Скотт, М. П. Фоллет, А. Маслоу, Д. Мак- Грегор 13

▲ Синтетические направления. Процессный подход в менеджменте 14

▲ Синтетические направления. Системный подход, концепция 7-С Т. Питерса и Р. Уотермана. 14

▲ Подходы в М. Ситуационный подход. 14

▲ И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации”.  15

▲ Миссия и цели организации 15

▲ Специализация труда. 16

▲ Централизация и децентрализация полномочий. 16

▲ Штабные и линейные подразделения. Причины возникновения конфликта. 17

▲ Функциональная организационная структура. 17

▲ Дивизиональная организационная структура. 17

▲ Матричная организационная структура. 18

▲ Модели проектирования работы. 18

▲ Мотивационный процесс 19

▲ Содержательные теории мотивации. 19

19

Концепция иерархии потребностей Маслоу 19

Теория Альдерфера ERG 21

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда 21

Двухфакторная теория Герцберга 21

▲ Процессуальные теории мотивации. 22

Теория ожидания В. Врума, 22

Теория справедливости С. Адамс. 23

▲ Контроль 23

Виды контроля 23

Процесс контроля 23

Негативные последствия контроля: 24

Эффективный контроль Ньюмен 24

▲ Производственный менеджмент 25

▲ Типы производства 34

▲ Учет современных тенденций в развитии производственных систем и производственного менеджмента 35

Особенности обновления продукции в условиях рынка 35

Современные тенденции в операционном менеджменте: 36

Функционально-стоимостной анализ: 37

Современные тенденции в проектировании товаров и услуг 37

▲ Проектирование производственных систем. 38

▲ Планирование производства 38

▲ Основные направления повышения эффективности управления производством 39

▲ Обеспечение средствами производственного менеджмента основных характеристик конкурентоспособного производства 39

▲ Классификация управленческих решений 50

▲ Основные этапы разработки УР (Саймон) 50

▲ Методы разработки управленческих решений 51

Метод диагностики проблем 51

Дискуссионные методы 51

Анкетные методы 51

▲ Классификация управленческих задач, решаемых с помощью экономико-математического моделирования 51

▲ Принятие решений в условиях неопределенности 52

Критерий Лапласа 52

Минимаксный критерий 53

Критерий Сэвиджа 53

Критерий Гурвица 53

Матрица решений 53

▲ Дерево решений 53

Методы теории игр 54

▲ Имитационное моделирование 55

▲ Метод Монте-Карло 55

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 56

▲ Корпоративное управление 57

▲ Основные типы организации предпринимательской деятельности. 66

▲ Определение корпоративного управления. Исходные предпосылки для формирования СКУ. Ключевые принципы СКУ. 66

▲ Определение корп. управления. Предпосылки формирования, принципы. 67

▲ Эффективность системы КУ 68

▲ Обзор состояния КУ в России 69

▲ Общая система КУ 69

▲ Базовые функции и ключевые компетенции органов управления и контроля. 70

▲ Система внутренних нормативных документов. 71

▲ Кодекс корпоративного поведения, его функции и роль в формировании корпоративной среды компании. 73

▲ Совет директоров компании. Порядок формирования и базовые функции 73

▲ Виды прав акционеров 76

▲ Общее собрание акционеров. Типы и основные функции 81

▲ Основные принципы раскрытия информации акционерным обществом. Структура раскрываемой информации. 83

▲ Уровни разработки стратегии в организации 95

▲ Процесс выбора стратегии 95

▲ Пять сил М. Портера. 98

▲ Цепочка ценностей М. Портера. 99

Модели портфельного анализа. 99

▲ Матрица BCG. 100

▲ Матрица McKinsey 100

▲ Ограничения матричного метода 100

▲ Выбор стратегических альтернатив. Матрица Томпсона и Стрикленда. 101

▲ Стратегия вывода нового продукта 102

▲ Стратегия быстрого реагирования 102

▲ Введение в принятие упр решений на основе анализа финансовой отчетности. 113

▲ Анализ собственного капитала. 114

▲ Анализ внеоборотных активов. 115

▲ Анализ оборотных активов и оборотного капитала. 117

▲ Анализ обязательств 118

▲ Анализ прибыли 119

▲ Анализ движения денежных средств 120

▲ Показатели имущественного положения 122

▲ Анализ положения компании на рынке ценных бумаг 122

Анализ ликвидности и платежеспособности 123

Ликвидность активов и ликвидность баланса 125

▲ Показатели деловой активности 126

▲ Показатели финансовой устойчивости 127

▲ Показатели рентабельности 130

▲ Модель ДюПон 131

▲ 133

▲ История УП 142

▲ Система международных профессиональных стандартов УП 143

▲ Субъекты управления проектами: участники проекта, менеджер проекта, команда управления, анализ участников проекта. 145

Субъекты УП 145

Анализ участников проекта 145

▲ Структуры УП: структурная деком работ, организац стр-ра проекта. Цели и принципы разработки 146

▲ Объекты управления проектами: проект программа портфель проектов. 147

▲ Жизненный цикл проекта 149

▲ Группы процессов управления проектами 150

▲ Функции управления проектом 151

▲ Управление качеством проекта 153

▲ Управление рисками проекта 154

▲ Управление содержанием проекта 157

▲ Управление сроками проекта 158

▲ Управление персоналом проекта 159

▲ Управление коммуникациями проекта. 160

▲ Управление контрактами и поставками 161

▲ Управление интеграцией проекта 163

▲ Инновационный менеджмент 164

▲ В общем об инновациях 173

▲ Н.Д. Кондратьев и его длинные волны 174

▲ Вклад Шумпетера (понятие предприниматель) 175

▲ Влкад Альтшулера 176

▲ Теория жизненного цикла товара 177

▲ Инновационный менеджер 179

▲ Политика государства в отношении инноваций 181

▲ Правовая защита интеллектуальной собственности 182

Интеллектуальная собственность 182

Составляющие нематериальных активов 182

Знания и опыт как источник нематериальных активов 183

Законодательство по защите интеллектуальной собственности 183

Патенты 183

Торговля лицензиями - цена лицензии, виды договоров 184

▲ Финансовая база инноваций 185

▲ Анализ эффективности инновационной деятельности 187

Рисунок: Система показателей эффективности инновационной деятельности 188

Организация анализа эффективности инновационной деятельности 188

▲ Теория организаций 190

▲ Условия возникновения и развития организации. 200

▲ Различные подходы к формированию типологии организаций. 200

Барнард: 201

Пригожин: 201

▲ Контекстуальный подход: ситуационные переменные. 201

Концепция «управления по целям» П.Друкера. 201

Концепция А.Чендлера (стратегия) 202

Концепция Вудворт. Концепция Томпсона (технология) 202

Исследования Астонской группы (Размер организации) 203

▲ Организационные изменения. 204

Основная классификация моделей организационных изменений. 204

Модель организационных изменений Курта Левина 205

Стадии процесса организационных изменений: 205

Модели организационных изменений 205

▲ Организационное развитие. 205

▲ Стадии жизненного цикла организации 206

I. Выхаживание 208

Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку. 208

II. Младенчество 208

В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации. 208

III. Детство 208

Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы. 208

IV. Юность 208

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей. Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом. 208

V. Расцвет 208

На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий.Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям. 208

VI. Стабилизация 208

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм. 208

VII. Аристократизм 208

Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты. 209

VIII. Ранняя бюрократизация 209

На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения. 209

IX. Бюрократизация 209

На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую (бумаги, бумаги…).Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники. 209

Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна. 209

▲ Управление персоналом 211

▲ Основные теории и концепции управления персоналом 221

▲ Система управления персоналом организации и ее основные функции 223

▲ Организационная структура системы управления персоналом 224

▲ Стратегия управления персоналом организации 225

Виды кадровой стратегии: 225

Основные этапы построения: 225

▲ Планирование персонала организации 228

▲ Определение качественной потребности в персонале 228

▲ Определение количественной потребности в персонале 229

▲ Примеры методов расчета численности персонала 229

▲ Набор и отбор персонала 231

▲ Определение источников привлечения персонала 232

▲ Основные этапы процедуры отбора персонала 233

Невербальные средства общения 234

▲ Отборочное собеседование: основные типы и варианты проведения 234

▲ Основные направления и виды адаптации персонала 235

▲ Стимулирование труда 236

▲ Структура компенсационного пакета организации 238

Методы определения ценности работы 239

Переменная часть ДВ: 239

Социальный пакет (трансферты) 240

▲ Основные направления развития персонала современной организации 240

Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации, переподготовку персонала. 240

▲ Модель непрерывного обучения персонала или циклическая модель 240

а) Методы обучения на рабочем месте 241

в) Комбинированные методы 241

▲ Управление карьерой, формирование и работа с кадровым резервом 242

Этапы работы с резервом приемников 242

▲ Аттестация персонала 243

Цели аттестации персонала: 243

Оценка персонала – оценка потенциала сотрудников: 243

Виды аттестации 243

Основные участники аттестации 243

Аттестационная комиссия 243

Основные этапы процесса аттестации 244

▲ Организационное поведение 246

▲ Типология ценностных ориентаций Геерте Хофштеде 257

▲ Типология ценностных ориентаций Парсонса 257

▲ Организационная культура. Понятие, основные функции, структура. 257

▲ Структура организационной культуры 258

▲ Уровни организационной культуры по Э. Шейну. 259

▲ Типология по К. Камерону и Р. Куину 260

▲ Человек в организации: личностные качества, ценности, установки. 261

▲ Власть и лидерство 268

▲ Сегментация рынка 287

Этапы целевого маркетинга 287

Сегментирование индивидуальных потребителей: 287

Критерии сегментации потребителей товаров промышленного назначения 287

Критерии выбора целевых сегментов рынка 287

Позиционирование товара на рынке 287

▲ Стратегии позиционирования: 288

▲Исследование поведения покупателей на рынке 288

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 288

▲ Задачи и организация маркетинговых исследований 289

Виды маркетинговых исследований 289

Характеристика первично и вторичной маркетинговой информации 289

Технология проведения маркетинговых исследований 289

▲ Товарная политика фирмы 289

Мультиатрибутивная модель товара (по Т. Левитту) 289

▲ Технология создания нового товара 290

▲ 15 правил успеха нового товара 290

▲ Концепция «жизненного цикла товара» 290

▲ Этапы создания бренда 291

▲ Коммуникационная политика фирмы 291

ATL и BTL коммуникации 291

▲ Реклама 291

▲ Этапы планирования рекламных компаний 292

▲ PR 292

▲ Стимулирование сбыта 292

▲ Директ маркетинг 293

▲ Организация маркетингового планирования 294

Технология маркетингового планирования 294

Характеристика маркетинговой среды 294

Стратегии маркетинга 294

▲ Структура маркетингового плана 295

▲ Место управления качеством в системе менеджмента 305

▲ Дэминг 306

14 принципов Деминга: 306

Цикл качества по Демингу: 307

▲ Шухарт 307

▲ М. Джуран 307

▲ Арманд В. Фейгенбаум 308

▲ Каору Ишикава 309

▲ Геничи Тагучи 310

▲ Семь методов статистического контроля качества (Исикава) 311

▲ Взаимоотношения потребитель-поставщик 312

▲ Интегрированная система управления качеством 314

▲ Международные стандарты качества 315

▲ Все основные концепции (кратко обо всем) 320

▲ Роли менеджера по Минцбергу 330

▲ Школа научного менеджмента Тейлора 330

▲ Административная школа Файоль , Вебер 330

▲ Схема «7-С» (Питерс и Уотерман) 331

▲ Модель жизненного цикла организации  И. Адизеса 331

▲ Содержательные теории мотивации (Маслоу, Альдерфер, МакКлеланд, Герцберг) 332

332

▲ Процесс контроля 332

▲ Характеристики эффективного контроля Ньюмен 333

▲ Мелкосерийное массовое производство 333

▲ Основные этапы разработки УР (Саймон) 333

▲ Методы разработки управленческих решений 334

Метод диагностики проблем 334

Дискуссионные методы 334

Анкетные методы 334

▲ Цепочка ценностей М. Портера. 335

▲ Матрица BCG. 335

▲ Матрица Топмсона, Стрикленда 335

▲ Различные подходы к формированию типологии организаций. 336

Барнард: 336

Пригожин: 336

▲ Контекстуальный подход: ситуационные переменные. 336

▲ Модель организационных изменений Курта Левина 337

▲ Стадии жизненного цикла Камерон Куин 337

▲ Типология ценностных ориентаций Геерте Хофштеде 337

▲ Типология ценностных ориентаций Парсонса 337

▲ Уровни организационной культуры по Э. Шейну. 337

▲ Типы культур по К. Камерону и Р. Куину 338

▲ «Большая пятерка» личностных характеристик: 338

▲ Личности типа А и Б Ф.Фридман и Р.Розенман 338

▲ Локус контроля Дж. Роттера 339

▲ Самоэффективность А. Бандура 339

▲ Выученная беспомощность (Селигман) 339

▲ Конформизм 339

▲ Трехкомпонентная модель преданности (Мейер и Аллен). 340

▲ Формы власти Фрэнча и Рэйвена 341

▲ Стиля лидерства К. Левина: 341

▲ Ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера 341

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 342

▲ Цикл качества по Демингу: 342

▲ Семь методов статистического контроля качества (Исикава) 342

▲ Введение в принятие упр решений на основе анализа финансовой отчетности.

Финансовый анализ включает в себя анализ операционной, финансовой и инвестиционной деятельности компании. Операции деятельность: осн операции,ю продажи, логистика, НИОКР. Финансовая деят-ть: привлечение фин ресурсов. Инвестиционная деят-ть: строительство и закупка оборудования, сделки с цен бум и др финанс инструментами, сделки слияний и поглощений, дивестиции (это уменьшение некоторого вида актива по финансовым или этическим соображениям. Дивестиции - это противоположность инвестициям).

Финансовый анлиз включает в себя финанс оценку компетенций, создание проектов развития компетенций и управление проектами развития компетенций.

Методы финансового анализа

•горизонтальный анализ или метод динамических коэффициентов

•вертикальный анализ или метод структурных коэффициентов

•метод мультипликативных факторных моделей

•метод расширения факторной системы

•метод сравнительного анализа

•методы индексного анализа

• метод подстановок

Горизонтальный анализ – определение временных тенденций изменения экономических и финансовых показателей деятельности. Темп роста Tp=(Qt/Qt-k)*100%. Темп прироста= Tp – 100.

Вертикальный анализ – расчет удельных весов частных показателей, которые образуют некоторый агрегатный показатель (определение структуры) Структура – строение системы, часто выражаемое через удельные веса составляющих ее элементов.

Структурный коэф характеризующий долю итого показателя в сумме др показателей: d=(Q/ сумма Q)*100

Мультипликативные факторные модели – аналитическая форма, в которой некоторый показатель представляется как произведение других частных показателей. Модель строится по средством умножения и деления рассматриваемого показателя на другой показатель с последующим выделением в полученном выражении нескольких новых показателей.

Q=Q*(A1/A1)*(A2/A2)=(Q/A1)*(A1/A2)*A2

Метод расширения факторной модели (аддитивная факторная модель) - представление показателя в виде суммы других показателей. Исходный показатель исчисляется отношением двух показателей, затем проводится разложение числителя полученного отношения в виде суммы нескольких слагаемых с последующим делением каждого слагаемого на знаменатель.

(все затраты делить на объем выпускаемой продукции и сложить)

Метод сравнительного анализа Используется для анализа положения предприятия в отрасли – соотношение эффективности использования ресурсов на данном предприятии и в среднем по группе предприятий. Показатели рассматриваемого предприятия сравниваются со:

а) средним показателем по отрасли( подотрасли, группе предприятий).

б) лучшими показателями

в) нормативными показателями

Сопоставление проводиться по относительным показателям (производительностьтруда, средняя заработная плата, рентабельность).

Индексный анализ

Индекс – это относительный показатель, характеризующий соотношение значений рассматриваемых показателей во времени и в пространстве.

Индивидуальные индексы (темпы роста, соотношения показателей на данном предприятии в среднем по группе и др.)

Агрегатные индексы характеризуют динамику сложных явлений, позволяет выделить влияние отдельных факторов на динамику агрегатного показателя.

Метод цепных подстановок

Используется для определения вклада отдельных факторов на изменение результирующего показателя.

▲ Анализ собственного капитала.

Рыночная и балансовая стоимость СК

• Рыночная стоимость собственного капитала (обыкновенных акций) для публичной компании рассчитывается как цена акции, умноженная на их количество в обращении.

• Рыночная стоимость собственного капитала (привилегированных акций) рассчитывается аналогично.

• Балансовая стоимость собственного капитала - стоимость активов хозяйственного общества, отображенная в его бухгалтерском балансе (форма N 1), за вычетом обязательств.

• Балансовый собственный капитал редко соответствует рыночной стоимости предприятия. По сути, это вызвано тем, что в общем случае традиционные методы бухгалтерского учета не отражают истинной рыночной стоимости. Следовательно, этот критерий стоимости должен рассматриваться лишь в качестве отправной точки.

Капитал и резервы (собственный капитал):

•Уставный( складочный) капитал

•Собственные акции, выкупленные у акционеров( уменьшают уставный капитал)

•Добавочный капитал

•Резервный капитал

•Нераспределенная прибыль

•Прочие резервы

Уставный капитал:

•Сумма номинальных стоимостей акций, приобретенных акционерами

•Не менее 50% акций общества должны быть оплачены втечение3 мес. После регистрации

•100% акций должны быть оплачены в течение года после регистрации

•Минимум для ЗАО–100 МРОТ, для ОАО–1000 МРОТ

•ЧА>УК

Увеличение уставного капитала:

•За счет дополнительной эмиссии( за счет акционеров): 1)Размещение дополнительных акций >25% требует решения общего собрания акционеров, принятого ¾ голосов 2) В ОАО акционеры имеют преимущественное право приобретения дополнительных акций

•За счет средств добавочного капитала (ЧА>УК+РК)

•За счет нераспределенной прибыли

•За счет конвертации облигаций в акции (Два выпуска ценных бумаг:1)Выпуск конвертируемых облигаций 2)Выпуск акций, в которые будут конвертированы облигации)

Добавочный капитал:

•Эмиссионный доход( суммы номинальной стоимости размещенных акций за минусом издержек по их продаже)

•Суммы дооценки основных средств при проведении их переоценки

•Курсовая разница, связанная с формированием уставного капитала

Резервный капитал:

•в соответсвие с законодательством

•в соответствие с учредительными документами

В АО размер ежегодных отчислений не менее 5% чистой прибыли

Размер РК не менее 5% уставного капитала

Резервный капитал предназначен для:

•покрытия убытков( по решению совета директоров)

•погашения облигаций общества при отсутствии иных средств

•выкупа акций общества при отсутствии иных средств

Нераспределенная прибыль:

•остаток прибыли (непокрытого убытка) по результатам работы за годы, предшествующие отчетному

•нераспределенная прибыль отчетного года

•непокрытый убыток отчетного года

▲ Анализ внеоборотных активов.

ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

• Нематериальные активы

• Основные средства

• Незавершенное строительство

• Доходные вложения в материальные ценности

• Долгосрочные финансовые вложении

• Отложенные налоговые активы

Нематериальные активы:

•Объекты интеллектуальной собственности

•Организационные расходы

•Деловая репутация организации

Объекты интеллектуальной собственности:

•на изобретения, промышленный образец, полезную модель

•на программы ЭВМ, базы данных

•на топологии интегральных микросхем

•на товарный знак и знак обслуживания, наименование места происхождения товара

•на селекционные достижения

Основные средства

•Здания

•Машины и оборудование

•Транспортные средства

•Производственный и хозяйственный инвентарь

•Рабочий скот

•Продуктивный скот

•Многолетние насаждения

•Земельные участки и объекты природопользования

•Капитальные вложения на коренное улучшение земель

Анализ основных средств

•Баланс основных средств

ОСк = ОСн + Ввод ОС – Вывод ОС

•Среднегодовая стоимость основных средств

ОСср = ОСн + Ввод*(n1/12) – Вывод*(n2/12)

Кизн = Износ/ Первоначальная стоимость ОС

Кобн = Ввод ОС / ОСк

Квыб = Выбытие ОС/ ОСн

Амортизация

•Линейный способ (обратная зависимость от кол-ва лет) : А= Первонач (восстан) ст-ть* (норма ам (100/срок полезного исп)/100)

•Способ уменьшающегося остатка А= (первонач ст – износ)*норма ам* коэф ускорения; норма исходя из срока полезного использования скорректир на коэф ускорения

•По сумме чисел лет срока полезного использования по первонач ст-ти; норма кол-во лет / сумму чисел лет

•Пропорционально объему продукции(работ): (ск. Выпустили за период/ ск. Можно выпустить) * первонач ст-ть оборуд

Основные средства принимаются к бухгалтерскому учету по первоначальной стоимости.

Первоначальной стоимостью основных средств, приобретенных за плату, признается сумма фактических затрат организации на приобретение, сооружение и изготовление, за исключением налога на добавленную стоимость и иных возмещаемых налогов (кроме случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации).

Первоначальной стоимостью для объектов основных средств считается:

• для зданий и сооружений при подрядном способе их строительства — сметная стоимость объекта, при строительстве хозяйственным способом — фактическая себестоимость их возведения;

• для оборудования — величина затрат на приобретение, включая расходы на доставку, монтаж, установку и т.п.;

• для объектов основных средств, поступивших безвозмездно — их стоимость по данным бухгалтерского учета передающей стороны, с добавлением в необходимых случаях затрат на доставку и установку объекта;

• для основных средств, бывших в эксплуатации и приобретенных за плату — фактические затраты на приобретение, доставку и установку.

Стоимость строительства или приобретения основных средств по рыночным ценам, действующим на определенную дату, называется восстановительной. Она, как правило, используется для расчета цены выкупа при долгосрочной аренде (лизинге) и определяется независимыми экспертами (оценщиками).

Первоначальная стоимость основных средств (восстановительная, если проводилась переоценка), отражаемая в бухгалтерском учете, также называется балансовой стоимостью.

Остаточная стоимость основных средств — это их балансовая стоимость за вычетом износа в денежном выражении.

Долгосрочные инвестиции являются специфическим видом активов предприятия, которые позволяют принести предприятию прибыли от деятельности, не совпадающей с основной производственной деятельностью. Этот вид активов включает:

• инвестиции в ценные бумаги, которые подразделяются на инструменты собственности (привилегированные и обыкновенные акции) и долговые обязательства других компаний (облигации, долгосрочные векселя, закладные);

• инвестиции в материальные необоротные средства, которые не используются в хозяйственной деятельности, а предназначены для перепродажи;

• инвестиции в дочерние компании, филиалы, совместные предприятия, если данные об их отчетности не входят в консолидированную (объединенную) отчетность компании и ее сателлитов;

• инвестиции, отвлеченные в специальные фонды, например, денежные средства, законсервированные для будущего целевого использования с целью погашения облигаций, покупки пакета акций и т.д.

Основную долю инвестиций, как правило, составляют ценные бумаги других компаний или государства. В отличие от рыночных ценных бумаг долгосрочные инвестиции покупаются на срок более одного года, не обязательно являются легко реализуемыми (имеют меньшую ликвидность) и служат целям реализации долгосрочной программы предприятия в соответствии с его инвестиционной стратегией. Первоначальная стоимость акций и облигаций включает цены приобретения, брокерскую комиссию и другие сборы. В дальнейшем с течением времени эта стоимость может меняться в соответствии с принятым методом оценки ценных бумаг в инвестиционном портфеле компании. Обычно используется принцип наименьшей стоимости из двух вариантов: рыночной цены ценных бумаг и их себестоимости.

▲ Анализ оборотных активов и оборотного капитала.

• ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ (ЧИСТЫЙ ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ) = ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ – КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

• ПОТРЕБНОСТЬ В ОБОРОТНОМ КАПИТАЛЕ (ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА) = ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ – КРЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ

• ИНВЕСТИЦИИ В ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ В ДАННОМ ГОДУ = ПОТРЕБНОСТЬ В ОБОРОТНОМ КАПИТАЛЕ ДАННОГО ГОДА – ПОТРЕБНОСТЬ В ОБОРОТНОМ КАПИТАЛЕ ПРЕДЫДУЩЕГО ГОДА

• ИНВЕСТИЦИИ В ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ – это вложения денежных средств в формирование оборотных активов за счет собственного и ссудного капитала (займов в денежной форме).

Оборотные активы делятся:

По стадии оборота:

• Оборотные фонда

• Фонды обращения

По источнику финансирования:

• Собственные

• Привлеченные

• Заемные

По возможности нормирования:

• Нормир

• Ненормир

По степени мобильности:

• Связанные

• Свободные

По роли в хоз процессе:

• Производствен

• Непроизводствен

Финанс источники прироста оборот капитала:

• Увелич уставного и добав капитала

• Нераспределен приьбыль

• Устойчивые пассивы (задолж перед поставщ, персоналом, по ЕСН, перед бюджетом, авансы)

• Финанс резервы

• Займы

Длительность финансового цикла – это разность между длительностью операционного цикла и длительностью периода обращения кредиторской задолженности.

Оборачиваемость активов:

К оборач сов активов = выручка от реализ/средние активы за периол

К оборач сов ср-в = выр от раел /средняя ст-ть ОС

К оборач оборотн активов = выр от реал/срединие оборотн активы

К оборач запасов = с/с /средние запасы

К оборач ДЗ = выр от реал/средняя ДЗ

▲ Анализ обязательств

Долгосрочные обязательства

•займы и кредиты

•отложенные налоговые обязательства

Отложенные налоговые – часть отложенного налога на прибыль, которая должна привести к увеличению налога на прибыль в следующем и последующих отчетных периодах.

Корпоративная облигация - облигация, выпускаемая для финансирования частных предприятий. По корпоративным облигациям предприниматели получают доход за счет более низкой процентной ставки по сравнению с банковским процентом, а владелец облигаций получает выгоду за счет пониженного налогообложения своего дохода.

Краткосрочные обязательства

•Займы и кредиты( включая проценты отчетного периода)

•Кредиторская задолженность

•Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов

•Доходы будущих периодов

•Резервы предстоящих расходов

• прочие

Кредиторская задолженность

•Поставщики и подрядчики

•Задолженность перед персоналом

•Задолженность перед государственными внебюджетными фондами

•Задолженность по налогам и сборам

•Прочие кредиторы

Анализ обязательств

• Доля долгосрочных обязательств в общей сумме обязательств

• Доля отдельных элементов краткосрочных обязательств в общей сумме этих обязательств

• Отношение краткосрочных обязательств к величине активов

• Оборчаваемость кредиторки = 2*(Материальные затраты/ (КЗ на нач- КЗ на конец))

▲ Анализ прибыли

Отчет о прибылях и убытках

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

1. Выручка(нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

2.Себестоимостьпроданныхтоваров, продукции, работ, услуг

3.Валовая прибыль(стр.1-стр.2)

4.Коммерческие расходы

5.Управленческие расходы

6. Прибыль (убыток) от продаж (операционная прибыль)

Прочие доходы и расходы

7. Проценты к получению

8. Проценты к уплате

9. Доходы от участия в других организациях

10. Прочие операционные доходы

11.Прочие операционные расходы

12. Внереализационные доходы

13.Внереализационные расходы

14. Прибыль (убыток) до налогообложения

15. Отложенные налоговые активы

16. Отложенные налоговые обязательства

17. Текущий налог на прибыль (убыток) отчетного года

18. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

EBIT - показатель прибыли компании до вычета налога на прибыль и начисленных процентов по кредитам.

Показатель EBIT используется при расчете многих финансовых коэффициентов, а также самостоятельно применяется в финансовом анализе. Поскольку он исключает влияние налогового окружения и способов финансирования, то сравнение эффективности компаний на его основе дает более стабильные результаты, чем при использовании чистой прибыли.

EBITDA  — аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений.

Показатель рассчитывается на основании финансовой отчётности компании и служит для оценки того, насколько прибыльна основная деятельность компании. Показатель используется при проведении сравнения с отраслевыми аналогами, позволяет определить эффективность деятельности компании независимо от её задолженности перед различными кредиторами и государством, а также от метода начисления амортизации.

Показатель обладает рядом известных недостатков. Несмотря на это, широко используется в качестве инструмента для анализа компаний. 

Показатель EBITDA не учитывает амортизацию и, по утверждению его сторонников, более реально отражает прибыльность компании.

Однако показатель не учитывает CapEx. Теоретически, компания может потратить миллиардные суммы на покупку новой техники, но эти реальные затраты не будут учтены публикуемым показателем EBITDA.

По мнению критиков показатели «прибыль» и «операционный поток платежей» более реалистично отражают состояние дел в компании, EBITDA это искусственный, усложнённый показатель.

Международные аудиторские правила (GAAP и IAS) прямо не рекомендуют использовать EBITDA, как нарушающую базовые принципы учёта, тем не менее на практике она достаточно широко распространена .

Проблема с EBITDA состоит в том, что она смешивает здравый смысл с условностями бухгалтерского учёта. Функция её состоит в том, чтобы показать, сколько денег компания может теоретически направить на обслуживание своего долга, потому что амортизация — это не реальные платежи, а при нулевой прибыли налог на прибыли в теории тоже будет нулевым. Однако известно, что в долгосрочном периоде капиталовложения 95% американских компаний примерно равны амортизации.

Иными словами, EBITDA удобный инструмент анализа при переделе собственности, так как позволяет определить «эффект более дешёвых денег (дешёвого кредита)», то есть эффективность смены собственника на нового, способного обеспечить более низкую ставку кредита по займам предприятия.

Валовая прибыль (англ. Gross Profit/Gross Margin) — разница между выручкой от реализации товара (Net Sales) и себестоимостью реализованной продукции (Cost of sales). Исчисляется до вычета расходов, начисления заработной платы, налогов и процентных платежей. Валовая прибыль является важным показателем прибыльности, но при расчете чистого дохода обязательно необходимо учитывать косвенные расходы.

Базовая прибыль(убыток) на акцию – БПА = БП (ЧП-див по привел акц) / средневзвеш кол-во обыкн акций (кол-во акций на первые числа кал месяца/кол-во месс в периоде)

Разводненная прибыль( убыток) на акцию показывает макс возможное уменьшение прибыли на 1 акцию в случае конвертации всех конвертируемых цен бум в обыкн акции.

▲ Анализ движения денежных средств

Притоки и оттоки денежных средств:

Притоки (источники) –

Уменьшение величин элементов актива

Увеличение величин элементов пассива (без учета нераспределенной прибыли)

Увеличение нераспределенной прибыли (Амортизация года, Прибыль данного года)

Оттоки (использование) –

Увеличение величин элементов актива (в том числе инвестиции в ОС,прирост ОС + амморт)

Уменьшение величин элементов пассива (без учета нераспределенной прибыли)

Уменьшение нераспределенной прибыли (убыток данного года, выплата дивидендов)

Активы = СК + обязательства

Чистый денежный поток:

ЧДП = ЧП + Ам – Див – прирост ам внеоб акт – прирост неам внеоб акт – SR финн вложения – (ДЗ + З- КЗ) – Прочие + Прочие элементы СК + SR обязат + LR обязат

ЧДП операц деят : ЧП + Ам – Див – (ДЗ + З – КЗ)

ЧДП инвест деят : Прирост ам внеоб акт + прирост неам внеоб акт + SR фин влож.

ЧДП финанс деят : прирост прочих эл СК + Кр обязат + Др Обяз

Свободный денежный поток – это разность между величиной денежных поступлений и размером выплат, образующаяся после осуществления платежей для удовлетворения производственных (операционных) инвестиционных нужд, доступная всем инвесторам предприятия ( понимая инвесторов в широком смысле как акционеров и кредиторов).

FCFF = EBIT * (1-T) + АМ – ПРИРОСТ ОБ КАПИТАЛА – ИНВ

Если FCFF > 0, то он может быть распределен между инвесторами. (сначала удовлетворяются запросы кредиторов, а затем акционеров.

Если FCFF < 0, то его величина – сумма средств, которую должны будут изыскать акционеры и кредиторы.

Методы расчета ДДС

Прямой метод

Остаток денежных средств на начало отчетного года

1) ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ПО ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

- СРЕДСТВА, ПОЛУЧЕННЫЕ ОТ ПОКУПАТЕЛЕЙ, ЗАКАЗЧИКОВ

-ПРОЧИЕ ДОХОДЫ

–ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ОПЛАТУ ПРИОБРЕТЕННЫХ ТОВАРОВ, РАБОТ, УСЛУГ, СЫРЬЯ И ИНЫХ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ

-НА ОПЛАТУ ТРУДА

-НА ВЫПЛАТУ ДИВИДЕНДОВ, ПРОЦЕНТОВ

- НА РАСЧЕТЫ ПОНАЛОГАМ И СБОРАМ

Чистые денежные средства от текущей деятельности

2) ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ОТ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

• Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов

• Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений

• Полученные дивиденды

• Полученные проценты

• Поступления от погашения займов, предоставленных другим организациям

• Приобретение дочерних организаций

• Приобретение объектов основных средств, доходных вложений в материальные ценности и нематериальных активов

• Займы, предоставленные другим организациям

Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности

3) ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ОТ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

• ПОСТУПЛЕНИЯ ОТ ЭМИССИИ АКЦИЙ ИЛИ ИНЫХ ДОЛЕВЫХ БУМАГ

• ПОСТУПЛЕНИЯ ОТ ЗАЙМОВ И КРЕДИТОВ, ПРЕДОСТАВЛЕННЫХ

• ДРУГИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМ

• ПОГАШЕНИЕ ЗАЙМОВ И КРЕДИТОВ (БЕЗ ПРОЦЕНТОВ)

• ПОГАШЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ ПО ФИНАНСОВОЙ АРЕНДЕ

ЧИСТЫЕ ДЕНЕЖНЫЕ сРЕДСТВА ОТ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЧИСТОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ(УМЕНЬШЕНИЕ) ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ И ИХ ЭКВИВАЛЕНТОВ)

ОСТАТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ НА КОНЕЦ ПЕРИОДА

1. Косвенный метод

Основан на корректировке чистой прибыли:

Направления корректировок:

1. Очистка ЧП от элементов, несвязанных с операц деят-тью

2. Корректировка на изменение элементов оборотн капитала и кредит задолжн

3. Корректировка на величину амортизации

▲ Показатели имущественного положения

В оценке имущественного положения предприятия используется ряд показателей, рассчитываемых по данным бухгалтерской отчетности. Наиболее информативными являются следующие показатели.

Сумма хозяйственных средств, находящихся в собственности и под контролем предприятия. Этот показатель дает обобщенную стоимостную оценку величины предприятия как единого целого. Это - учетная оценка активов, числящихся на балансе предприятия, необязательно совпадающая с их суммарной рыночной оценкой. Значение показателя определяется путем удаления из баланса статей, завышающих его валюту.

Следует отметить, что фактически учетная оценка средств, которые находятся под контролем предприятия, превышает значение ХСР, поскольку часть активов, право собственности на которые не принадлежит предприятию, но которые оно использует в своей деятельности, учитывается на забалансовых счетах. В качестве примера упомянем о таких активах, как товары, принятые на комиссию, основные средства, полученные по договорам операционной аренды, и др.

Доля активной части основных средств. Этот коэффициент, показывающий, какую часть основных средств составляют активы, непосредственно участвующие в производственно-технологическом процесс. К активной части относятся машины, оборудование и транспортные средства. Тем самым подчеркивается определенный приоритет именно этих активов с позиции производственно-технологического процесса. Рост этого коэффициента в динамике обычно расценивается как благоприятная тенденция.

Коэффициент износа. Показатель характеризует долю стоимости основных средств, списанную на затраты в предшествующих периодах, в первоначальной (восстановительной) стоимости.

Дополнением этого показателя до 100% (или единицы) является коэффициент годности. Оба эти коэффициента нередко используются в анализе для характеристики состояния основных средств.

Коэффициент обновления. Показывает, какую часть от имеющихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства

Коэффициент выбытия. Показывает, какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам.

--

▲ Анализ положения компании на рынке ценных бумаг

Анализ положения компании на рынке ценных бумаг не может быть выполнен непосредственно по данным бухгалтерской отчетности - нужна дополнительная информация; кроме того, помимо бухгалтерских данных к анализу привлекают внешнюю информацию о положении компании на рынках ценных бумаг. Основными показателями, используемыми в расчетах, являются: количество выпущенных акций, рыночная цена обыкновенной акции, размеры выплачиваемых по акциям дивидендов и др.

Основные показатели этого блока таковы:

Доход (прибыль) на акцию (Earnings Per Share, EPS). Представляет собой отношение чистой прибыли, уменьшенной на величину дивидендов по привилегированным акциям, к общему числу обыкновенных акций. Именно этот показатель в значительной степени влияет на рыночную цену акций, поскольку он рассчитан на широкую публику - владельцев обыкновенных акций. Рост этого показателя или, по крайней мере, отсутствие негативной тенденции способствуют увеличению операций с ценными бумагами данной компании, повышению ее инвестиционной привлекательности. Необходимо подчеркнуть, что повышение цены находящихся в обращении акций компании, естественно, не приносит непосредственного дохода эмитенту (предприятию, выпустившему данные акции), вместе с тем этот процесс сопровождается косвенными выгодами, например, растет доход от капитализации, возрастает заемный потенциал компании, становится возможным размещать вновь эмитируемые ценные бумаги на более выгодной основе и т.п. Основной недостаток данного показателя в аналитическом плане - пространственная несопоставимость ввиду неодинаковой рыночной стоимости акций различных компаний.

Ценность акции (Price/Earnings Ratio, P/E). Рассчитывается как частное от деления рыночной цены акции на доход на акцию EPS. Коэффициент Р/Е служит индикатором спроса на акции данной компании, поскольку показывает, как много согласны платить инвесторы в данный момент за 1 руб. прибыли на акцию. Относительно высокий рост этого показателя в динамике указывает на то, что инвесторы ожидают более быстрого роста прибыли данной фирмы по сравнению с другими. Этот показатель уже можно использовать в пространственных (межхозяйственных) сопоставлениях. Для компаний, имеющих относительно высокое значение коэффициента устойчивости экономического роста, характерно, как правило, и высокое значение показателя "ценность акции".

Дивидендная доходность акции (Dividend Yield) выражается отношением дивиденда, выплачиваемого по акции, к ее рыночной цене. В компаниях, расширяющих свою деятельность путем капитализирования большей части прибыли, значение этого показателя относительно невелико. Дивидендная доходность акции характеризует процент возврата на капитал, вложенный в акции фирмы. Это прямой эффект. Есть еще и косвенный (доход или убыток), выражающийся в изменении цены на акции данной фирмы и характеризующийся показателем капитализированной доходности.

Дивидендный выход (Dividend Payout) рассчитывается путем деления дивиденда, выплачиваемого по акции, на прибыль на акцию. Наиболее наглядное толкование этого показателя - доля чистой прибыли, выплаченная акционерам в виде дивидендов. Значение коэффициента зависит от инвестиционной политики фирмы. С этим показателем тесно связан коэффициент реинвестирования прибыли, характеризующий ее долю, направленную на развитие производственной деятельности. Сумма значений показателя дивидендного выхода и коэффициента реинвестирования прибыли равна единице.

Коэффициент котировки акции (Market-to-Book Ratio) есть отношение рыночной цены акции к ее книжной (учетной) цене. Книжная цена характеризует долю собственного капитала, приходящегося на одну акцию. Таким образом, она складывается из номинальной стоимости (т.е. стоимости, проставленной на акции, по которой она учтена в акционерном капитале), доли эмиссионной прибыли (накопленной разницы между рыночной ценой проданных акций и их номинальной стоимостью) и доли накопленной и вложенной в развитие фирмы прибыли. Значение коэффициента котировки больше единицы означает, что потенциальные акционеры, приобретая акцию, готовы дать за нее цену, превышающую бухгалтерскую оценку реального капитала, приходящегося на эту акцию на данный момент.

Анализ ликвидности и платежеспособности

Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности и платежеспособности, в наиболее общем виде характеризующими, может ли оно своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена.

Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств, хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами. Основным признаком ликвидности, следовательно, служит формальное превышение (в стоимостной оценке) оборотных активов над краткосрочными пассивами. Чем больше это превышение, тем благоприятнее финансовое состояние предприятия с позиции ликвидности.

Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются: а) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете; б) отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Оценка ликвидности и платежеспособности может быть выполнена с определенной степенью точности. В частности, в рамках экспресс-анализа платежеспособности обращают внимание на статьи, характеризующие наличные деньги в кассе и на расчетных счетах в банке.

Ликвидность и платежеспособность могут оцениваться с помощью ряда абсолютных и относительных показателей. Из абсолютных основным является показатель, характеризующий величину собственных оборотных средств (WC).

Показатель WC характеризует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих активов предприятия (т.е. активов, имеющих оборачиваемость менее одного года). Это разница между оборотными активами и краткосрочными пассивами

С позиции мобильности оборотные активы (иногда их еще называют текущими) могут быть разделены на три группы.

Первая группа. Денежные средства в кассе и на расчетном счете

Вторая группа. Прочие мобильные активы (денежные эквиваленты, краткосрочные финансовые вложения, ценные бумаги, дебиторская задолженность), для обращения которых в денежную наличность требуется определенное время.

Третья группа. Наименее ликвидные активы - материально-производственные запасы, затраты в незавершенном производстве, готовая продукция и др.

Экономическая трактовка индикатора WC может быть и такой: он показывает, какая сумма оборотных средств останется в распоряжении предприятия после расчетов по краткосрочным обязательствам.

Относительные показатели:

Коэффициент текущей ликвидности. Дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности (текущих обязательств):

Размер превышения в относительном виде и задается коэффициентом текущей ликвидности. Значение показателя может значительно варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция. В западной учетно-аналитической практике приводится критическое нижнее значение показателя - 2. Однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение.

Коэффициент быстрой ликвидности. По своему смысловому значению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности, однако исчисляется по более узкому кругу оборотных активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть - производственные запасы:

В работах некоторых западных аналитиков приводится ориентировочное нижнее значение показателя - 1, однако эта оценка носит также условный характер.

Анализируя динамику этого коэффициента, необходимо обращать внимание и на факторы, обусловившие его изменение. Так, если рост коэффициента быстрой ликвидности был связан в основном с ростом неоправданной дебиторской задолженности, вряд ли это характеризует деятельность предприятия с положительной стороны.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности). Является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся денежных средств:

Опыт работы с отечественной отчетностью показывает, что значение коэффициента k_ла, как правило, варьирует от 0,05 до 0,1.

Рассмотренные четыре показателя являются основными для оценки ликвидности и платежеспособности. Тем не менее известны и другие показатели, имеющие определенный интерес для аналитика.

Коэффициент обеспеченности текущей деятельности собственными оборотными средствами. Он рассчитывается по формуле (4.10) и показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных средств предприятия.

Маневренность собственных оборотных средств. Характеризует ту часть собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных средств, т.е. средств, имеющих абсолютную ликвидность:

Для нормально функционирующего предприятия этот показатель обычно меняется от 0 до 1

Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов. Характеризует ту часть стоимости запасов, которая покрывается собственными оборотными средствами, и рассчитывается следующим образом:

Рекомендуемая нижняя граница показателя, традиционно сложившаяся за эти годы, - 50%. Экономическая интерпретация этого лимита достаточно очевидна: по текущим операциям банки могут предоставлять льготное кредитование предприятиям, в которых не менее половины стоимости запасов и вложений в незавершенное производство покрывается собственными средствами.

Коэффициент покрытия запасов. Рассчитывается соотнесением величины "нормальных" (обоснованных) источников покрытия запасов и суммы запасов. Сюда относятся ссуды банков под товарные запасы, кредиторская задолженность за поставленные сырье и материалы и др. Если значение этого показателя меньше единицы, то текущее финансовое состояние предприятия рассматривается как неустойчивое.

Ликвидность активов и ликвидность баланса

Основные направления анализа ликвидности

 Группировка активов по степени их ликвидности

 Расчет совокупности базовых оценочных показателей и интерпретации их динамики

 Оценка удовлетворительности структуры баланса

С целью определения степени ликвидности баланса и оценки структуры имущества проводят группировку активов по степени ликвидности и пассивов по срочности погашения обязательств.

Условие абсолютной ликвидности баланса

А₁ > П₁

А₂ > П₂

A₃ > П₃

А₄ < П₄

(А₁ + А₂) – (П₁ + П ₂) > 0 → текущая ликвидность

(A₃ – П₃) > 0 → перспективная ликвидность

▲ Показатели деловой активности

В широком смысле деловая активность означает весь спектр усилий, направленных на продвижение фирмы на рынках продукции, труда, капитала. В контексте анализа финансово-хозяйственной деятельности этот термин понимается в более узком смысле - как текущая производственная и коммерческая деятельность предприятия;

Деловая активность коммерческой организации проявляется в динамичности ее развития, достижении ею поставленных целей, что отражают натуральные и стоимостные показатели, в эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции.

Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения

деятельности данной коммерческой организации и родственных по сфере приложения капитала компаний. Такими качественными (т.е. неформализуемыми) критериями являются: широта рынков сбыта продукции, наличие продукции, поставляемой на экспорт, репутация коммерческой организации, выражающаяся, в частности, в известности клиентов, пользующихся услугами коммерческой организации, в устойчивости связей с клиентами и др.

Количественная оценка и анализ деловой активности могут быть сделаны по двум направлениям:

• степень выполнения плана (установленного вышестоящей организацией или самостоятельно) по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста;

• уровень эффективности использования ресурсов коммерческой организации.

Текущая деятельность любой коммерческой организации может быть охарактеризована с различных сторон. В нашей стране основными оценочными показателями традиционно считаются объем реализации и прибыль. Помимо них в анализе применяют показатели, отражающие специфику производственной деятельности коммерческой организации. Анализируются темпы изменения осонвных показателей деятельности предприятия ( выручки, чистой прибыли)

Анализ и сравнение эффективности использования ресурсов коммерческой организации. Основным оценочным показателем является оборачиваетмость активов (оборотных, общих). Этот показатель характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на рубль средств, вложенных в деятельность предприятия; его рост в динамике рассматривается как благоприятная тенденция.

Для характеристики деловой активности акционерных компаний в учетно-аналитической практике экономически развитых стран помимо темповых показателей используют коэффициент устойчивости экономического роста, рассчитываемый по формуле:

где Р_n - чистая прибыль (прибыль, доступная к распределению среди акционеров);

D - дивиденды, выплачиваемые акционерам;

Е - собственный капитал.

▲ Показатели финансовой устойчивости

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности с позиции долгосрочной перспективы. Она связана прежде всего с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов.

Количественно финансовая устойчивость может оцениваться двояко: во-первых, с позиции структуры источников средств, во-вторых, с позиции расходов, связанных с обслуживанием внешних источников. Соответственно выделяют две группы показателей, называемые условно коэффициентами капитализации и коэффициентами покрытия. Дадим краткое описание этих показателей.

В группе коэффициентов капитализации выделяют прежде всего соотношение собственных и заемных средств и их доли в валюте баланса (другое название этой группы показателей - коэффициенты левериджа). Однако эти показатели дают лишь общую оценку финансовой устойчивости и применяются в рамках экспресс-анализа. Для более детальной характеристики этой стороны деятельности компании разработана система показателей. В частности, это - соотношение капитализированных (т.е. направленных на капитальные вложения и долгосрочные финансовые вложения) и собственных оборотных средств, темпы накопления собственных средств, соотношение краткосрочных и долгосрочных обязательств. Охарактеризуем наиболее известные из этой совокупности показатели.

Коэффициент концентрации собственного капитала. Характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность:

где А - общая сумма источников средств (долгосрочных и краткосрочных), т.е. итог баланса.

Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Дополнением к этому показателю является коэффициент концентрации привлеченных средств (k_tdc) - их сумма равна 1 (или 100%).

Коэффициент финансовой зависимости. Является обратным к коэффициенту концентрации собственного капитала. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. Если его значение снижается до единицы (или 100%), это означает, что владельцы полностью финансируют свое предприятие.

Коэффициент маневренности собственного капитала. Показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована.

Значение этого показателя может ощутимо варьировать в зависимости от структуры капитала и отраслевой принадлежности предприятия.

Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений.

Коэффициент показывает, какая часть основных средств и прочих внеоборотных активов профинансирована внешними инвесторами, т.е. в некотором смысле принадлежит им, а не владельцам предприятия.

Коэффициенты структуры долгосрочных источников финансирования. Эти коэффициенты рассчитываются исходя из балансового уравнения (4.14), иными словами, в данном случае в расчет принимают лишь долгосрочные источники средств (капитализированные источники). Сюда входят два взаимодополняющих показателя: коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (k_dtc) и коэффициент финансовой независимости капитализированных источников (k_etc), исчисляемые по формулам:

Очевидно, что сумма этих показателей равна единице. Рост коэффициента k_dtc в динамике является в определенном смысле негативной тенденцией, означая, что с позиции долгосрочной перспективы предприятие все сильнее и сильнее зависит от внешних инвесторов.

Коэффициент структуры привлеченных средств предназначен для характеристики доли краткосрочной кредиторской задолженности нефинансового характера в общей сумме средств, привлеченных предприятием со стороны. Он рассчитывается по формуле:

Этот показатель может значительно колебаться в зависимости от состояния кредиторской задолженности, порядка кредитования текущей производственной деятельности, финансовой политики предприятия и т.п.

Коэффициент структуры заемных средств, позволяющий установить долю долгосрочных пассивов в общей сумме заемных средств, т.е. средств финансового характера, рассчитывается по формуле:

Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств. Этот показатель рассчитывается по формуле:

Как и некоторые из вышеприведенных показателей, этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о некотором снижении финансовой устойчивости, и наоборот. Этот показатель особенно широко применяется при оценке финансового риска, ассоциируемого с данным предприятием.

Уровень финансового левериджа. Этот показатель представляет собой модификацию коэффициента соотношения собственных и привлеченных средств, когда в числителе формулы (4.24) учитываются либо привлеченные источники средств финансового характера, либо долгосрочные пассивы (см. схему на рис. 4.6). Данный коэффициент имеет исключительно важное значение как в теоретическом, так и в практическом аспектах; в частности, роль его в теории структуры капитала и оценки финансового риска будет рассмотрена в последующих разделах книги.

Коэффициенты капитализации, характеризующие структуру долгосрочных пассивов, логично дополняются показателями второй группы, называемыми коэффициентами покрытия и позволяющими сделать оценку того, в состоянии ли компания поддерживать сложившуюся структуру источников средств.

Коэффициент обеспеченности процентов к уплате (TIE):

Очевидно, что значение TIE должно быть больше единицы, в противном случае коммерческая организация не сможет в полном объеме рассчитаться с внешними инвесторами по текущим обязательствам. Если в знаменателе к расходам по уплате процентов добавить расходы по долгосрочной аренде, то соответствующий показатель носит название коэффициента покрытия постоянных финансовых расходов (FCC).

Среди показателей оценки финансового состояния весьма важную роль играет показатель стоимость чистых активов акционерного общества. Этот показатель (ЧА) рассчитывается по следующему алгоритму:

где ВА - внеоборотные активы (итог первого раздела актива баланса);

ОА - оборотные активы (итог второго раздела актива баланса);

НДС - налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям;

ЗУ - задолженность учредителей по взносам в уставный капитал;

САП - собственные акции, выкупленные у акционеров;

ЦФ - целевые финансирование и поступления;

ДП - долгосрочные пассивы;

КП - краткосрочные пассивы;

ДБП - доходы будущих периодов;

ФП - фонды потребления.

Чистые активы - это та часть активов общества (в стоимостном выражении), которая остается доступной к распределению среди акционеров после расчетов со всеми кредиторами в случае ликвидации общества, т.е. она характеризует обеспечение интересов акционеров.

Показатель чистых активов имеет исключительно важное значение в управлении финансами предприятия.

▲ Показатели рентабельности

Показатели прибыльности (рентабельности) позволяют дать оценку эффективности использования менеджментом предприятия его активов. Эффективность работы менеджмента определяется соотношением чистой прибыли, определяемой различными способами, с суммой активов, использованных для получения этой прибыли. Данная группа показателей формируется в зависимости от фокуса исследования эффективности. Эксперта могут интересовать эффективности использования оборотных средств, основных активов, собственного капитала и т.д. Исходя их целей анализа, формируются компоненты показателя: величина прибыли (чистая, операционная, прибыль до выплаты налога) и величина актива или капитала, которые порождают эту прибыль.

Рентабельность оборотного капитала иллюстрирует способность компании получать прибыль от осуществления основной деятельности, т.е. своих обычных хозяйственных операций. Прибыль от основной деятельности исключает элементы прибыли от продажи активов или владения корпоративными правами других предприятий. Поскольку оборотные средства предприятия – это та часть активов, которые непосредственно и практически ежедневно используются в процессе деятельности предприятия, при оценке эффективности их использования целесообразно сопоставить операционную прибыль со средним значением оборотных средств за период. В этом случае мы исключаем из рассмотрения финансовые издержки и налог на прибыль, что является прерогативой всей комплексной (а не только операционной) деятельности предприятия. Расчет данного показателя производится по формуле

.

Рентабельность активов оценивается путем сопоставления чистой прибыли с общей суммой активов по балансу. Этот показатель является одним из наиболее важных для характеристики рентабельности предприятия. Для его обозначения используется специальная англоязычная аббревиатура ROA от английского названия “Return on Assets”. Данный показатель наиболее целесообразно рассчитывать по следующей формуле:

Суть показателя рентабельности состоит в характеристике того, насколько эффективно был использован каждый привлеченный доллар. По этой причине мы должны исключить из рассмотрения доходы, которые являются вознаграждением владельцам капитала, как собственного, так и заемного. Но вознаграждение владельцам заемного капитала уже было учтено при расчете чистой прибыли. Поэтому мы должны исключить из чистой прибыли величину процентных платежей, выплаченных до налога на прибыль. Этим и объясняется появление дополнительного члена в числителе формулы для определения рентабельности активов.

Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования только собственных источников финансирования предприятия. Данный показатель имеет общепринятую аббревиатуру ROE от английского выражения Return on Equity. При расчете этого показателя используется чистая прибыль предприятия в сочетании с величиной собственного капитала предприятия. Расчет производится по формуле:

.

Здесь мы не исключаем из рассмотрения процентные платежи, так как при оценке эффективности использования собственного капитала учитывается в том числе эффективность того, насколько менеджмент предприятия способен эффективно для его владельцев привлекать и использовать заемные денежные средства.

Рентабельность используемого капитала (или рентабельность чистых активов) рассчитывается путем сопоставления чистой прибыли предприятия, скорректированной на величину процентных платежей по долгосрочным задолженностям, со средней величиной капитала компании в течение года. Смысл этого показателя состоит в анализе эффективности использования капитала компании. Под капиталом здесь понимается указанная в балансе сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств. То же самое может быть получено путем вычитания из суммы активов величины краткосрочных задолженностей. Для расчета данного показателя используется формула:

,

где расчет чистых активов производится с помощью выражения:

.

▲ Модель ДюПон

Система финансового анализа Дюпон (The DuPont System of Analysis) в первую очередь исследует способность предприятия эффективно генерировать прибыль, реинвестировать ее, наращивать обороты.

В основу анализа положена жестко детерминированная факторная модель, позволяющая идентифицировать и дать сравнительную характеристику основных моментов, влияющих на изменение того или иного показателя деятельности предприятия. Рентабельность компании зависит от хозяйственной деятельности, ресурсоотдачи и структуры авансированного капитала.

Расщепление ключевых показателей на факторы (множители), их составляющие, позволяет определить и дать сравнительную характеристику основных причин, повлиявших на изменение того или иного показателя. И определить темпы экономического роста компании. В литературе широко известна формула Дюпона — расщепление рентабельности собственного капитала на произведение рентабельности активов и финансового рычага, причем каждый из факторов сам является содержательным финансовым показателем.

Методика основана на том, что при разложении показателей на составные части, становится ясно, что изменение показателя прибыльности собственного капитала зависит от большого количества важнейших показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Значимость выделенных факторов объясняется тем, что они обобщают все стороны финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Эффект финансового рычага - это эффект влияния заемных средств на рентабельность собственного капитала. Определяется по формуле = (1-налог)*(рентабельность активов - цена заемного капитала)*соотношение заемных и собственных средств. 

▲

Управление проектами

Оглавление 1

▲ Роли менеджера по Г. Минцбергу 11

▲ Школа научного управления Ф. Тейлор, Ф. И Л. Гилбрет, Г. Ганнт 11

▲ Административная школа и принципы управления 12

Анри Файоль (1841-1925) «Общее и промышленное управление» (1916) 12

М. Вебера Теория бюрократического построения организации 12

Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) «Двенадцать принципов производительности» (1911) 13

▲ Школа человеческих отношений. 13

Э. Мейо и Хоторнские эксперименты (20-30 годы) 13

Бихевиористские теории менеджмента. В.Д. Скотт, М. П. Фоллет, А. Маслоу, Д. Мак- Грегор 13

▲ Синтетические направления. Процессный подход в менеджменте 14

▲ Синтетические направления. Системный подход, концепция 7-С Т. Питерса и Р. Уотермана. 14

▲ Подходы в М. Ситуационный подход. 14

▲ И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации”.  15

▲ Миссия и цели организации 15

▲ Специализация труда. 16

▲ Централизация и децентрализация полномочий. 16

▲ Штабные и линейные подразделения. Причины возникновения конфликта. 17

▲ Функциональная организационная структура. 17

▲ Дивизиональная организационная структура. 17

▲ Матричная организационная структура. 18

▲ Модели проектирования работы. 18

▲ Мотивационный процесс 19

▲ Содержательные теории мотивации. 19

19

Концепция иерархии потребностей Маслоу 19

Теория Альдерфера ERG 21

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда 21

Двухфакторная теория Герцберга 21

▲ Процессуальные теории мотивации. 22

Теория ожидания В. Врума, 22

Теория справедливости С. Адамс. 23

▲ Контроль 23

Виды контроля 23

Процесс контроля 23

Негативные последствия контроля: 24

Эффективный контроль Ньюмен 24

▲ Производственный менеджмент 25

▲ Типы производства 34

▲ Учет современных тенденций в развитии производственных систем и производственного менеджмента 35

Особенности обновления продукции в условиях рынка 35

Современные тенденции в операционном менеджменте: 36

Функционально-стоимостной анализ: 37

Современные тенденции в проектировании товаров и услуг 37

▲ Проектирование производственных систем. 38

▲ Планирование производства 38

▲ Основные направления повышения эффективности управления производством 39

▲ Обеспечение средствами производственного менеджмента основных характеристик конкурентоспособного производства 39

▲ Классификация управленческих решений 50

▲ Основные этапы разработки УР (Саймон) 50

▲ Методы разработки управленческих решений 51

Метод диагностики проблем 51

Дискуссионные методы 51

Анкетные методы 51

▲ Классификация управленческих задач, решаемых с помощью экономико-математического моделирования 51

▲ Принятие решений в условиях неопределенности 52

Критерий Лапласа 52

Минимаксный критерий 53

Критерий Сэвиджа 53

Критерий Гурвица 53

Матрица решений 53

▲ Дерево решений 53

Методы теории игр 54

▲ Имитационное моделирование 55

▲ Метод Монте-Карло 55

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 56

▲ Корпоративное управление 57

▲ Основные типы организации предпринимательской деятельности. 66

▲ Определение корпоративного управления. Исходные предпосылки для формирования СКУ. Ключевые принципы СКУ. 66

▲ Определение корп. управления. Предпосылки формирования, принципы. 67

▲ Эффективность системы КУ 68

▲ Обзор состояния КУ в России 69

▲ Общая система КУ 69

▲ Базовые функции и ключевые компетенции органов управления и контроля. 70

▲ Система внутренних нормативных документов. 71

▲ Кодекс корпоративного поведения, его функции и роль в формировании корпоративной среды компании. 73

▲ Совет директоров компании. Порядок формирования и базовые функции 73

▲ Виды прав акционеров 76

▲ Общее собрание акционеров. Типы и основные функции 81

▲ Основные принципы раскрытия информации акционерным обществом. Структура раскрываемой информации. 83

▲ Уровни разработки стратегии в организации 95

▲ Процесс выбора стратегии 95

▲ Пять сил М. Портера. 98

▲ Цепочка ценностей М. Портера. 99

Модели портфельного анализа. 99

▲ Матрица BCG. 100

▲ Матрица McKinsey 100

▲ Ограничения матричного метода 100

▲ Выбор стратегических альтернатив. Матрица Томпсона и Стрикленда. 101

▲ Стратегия вывода нового продукта 102

▲ Стратегия быстрого реагирования 102

▲ Введение в принятие упр решений на основе анализа финансовой отчетности. 113

▲ Анализ собственного капитала. 114

▲ Анализ внеоборотных активов. 115

▲ Анализ оборотных активов и оборотного капитала. 117

▲ Анализ обязательств 118

▲ Анализ прибыли 119

▲ Анализ движения денежных средств 120

▲ Показатели имущественного положения 122

▲ Анализ положения компании на рынке ценных бумаг 122

Анализ ликвидности и платежеспособности 123

Ликвидность активов и ликвидность баланса 125

▲ Показатели деловой активности 126

▲ Показатели финансовой устойчивости 127

▲ Показатели рентабельности 130

▲ Модель ДюПон 131

▲ 133

▲ История УП 142

▲ Система международных профессиональных стандартов УП 143

▲ Субъекты управления проектами: участники проекта, менеджер проекта, команда управления, анализ участников проекта. 145

Субъекты УП 145

Анализ участников проекта 145

▲ Структуры УП: структурная деком работ, организац стр-ра проекта. Цели и принципы разработки 146

▲ Объекты управления проектами: проект программа портфель проектов. 147

▲ Жизненный цикл проекта 149

▲ Группы процессов управления проектами 150

▲ Функции управления проектом 151

▲ Управление качеством проекта 153

▲ Управление рисками проекта 154

▲ Управление содержанием проекта 157

▲ Управление сроками проекта 158

▲ Управление персоналом проекта 159

▲ Управление коммуникациями проекта. 160

▲ Управление контрактами и поставками 161

▲ Управление интеграцией проекта 163

▲ Инновационный менеджмент 164

▲ В общем об инновациях 173

▲ Н.Д. Кондратьев и его длинные волны 174

▲ Вклад Шумпетера (понятие предприниматель) 175

▲ Влкад Альтшулера 176

▲ Теория жизненного цикла товара 177

▲ Инновационный менеджер 179

▲ Политика государства в отношении инноваций 181

▲ Правовая защита интеллектуальной собственности 182

Интеллектуальная собственность 182

Составляющие нематериальных активов 182

Знания и опыт как источник нематериальных активов 183

Законодательство по защите интеллектуальной собственности 183

Патенты 183

Торговля лицензиями - цена лицензии, виды договоров 184

▲ Финансовая база инноваций 185

▲ Анализ эффективности инновационной деятельности 187

Рисунок: Система показателей эффективности инновационной деятельности 188

Организация анализа эффективности инновационной деятельности 188

▲ Теория организаций 190

▲ Условия возникновения и развития организации. 200

▲ Различные подходы к формированию типологии организаций. 200

Барнард: 201

Пригожин: 201

▲ Контекстуальный подход: ситуационные переменные. 201

Концепция «управления по целям» П.Друкера. 201

Концепция А.Чендлера (стратегия) 202

Концепция Вудворт. Концепция Томпсона (технология) 202

Исследования Астонской группы (Размер организации) 203

▲ Организационные изменения. 204

Основная классификация моделей организационных изменений. 204

Модель организационных изменений Курта Левина 205

Стадии процесса организационных изменений: 205

Модели организационных изменений 205

▲ Организационное развитие. 205

▲ Стадии жизненного цикла организации 206

I. Выхаживание 208

Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку. 208

II. Младенчество 208

В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации. 208

III. Детство 208

Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы. 208

IV. Юность 208

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей. Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом. 208

V. Расцвет 208

На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий.Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям. 208

VI. Стабилизация 208

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм. 208

VII. Аристократизм 208

Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты. 209

VIII. Ранняя бюрократизация 209

На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения. 209

IX. Бюрократизация 209

На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую (бумаги, бумаги…).Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники. 209

Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна. 209

▲ Управление персоналом 211

▲ Основные теории и концепции управления персоналом 221

▲ Система управления персоналом организации и ее основные функции 223

▲ Организационная структура системы управления персоналом 224

▲ Стратегия управления персоналом организации 225

Виды кадровой стратегии: 225

Основные этапы построения: 225

▲ Планирование персонала организации 228

▲ Определение качественной потребности в персонале 228

▲ Определение количественной потребности в персонале 229

▲ Примеры методов расчета численности персонала 229

▲ Набор и отбор персонала 231

▲ Определение источников привлечения персонала 232

▲ Основные этапы процедуры отбора персонала 233

Невербальные средства общения 234

▲ Отборочное собеседование: основные типы и варианты проведения 234

▲ Основные направления и виды адаптации персонала 235

▲ Стимулирование труда 236

▲ Структура компенсационного пакета организации 238

Методы определения ценности работы 239

Переменная часть ДВ: 239

Социальный пакет (трансферты) 240

▲ Основные направления развития персонала современной организации 240

Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации, переподготовку персонала. 240

▲ Модель непрерывного обучения персонала или циклическая модель 240

а) Методы обучения на рабочем месте 241

в) Комбинированные методы 241

▲ Управление карьерой, формирование и работа с кадровым резервом 242

Этапы работы с резервом приемников 242

▲ Аттестация персонала 243

Цели аттестации персонала: 243

Оценка персонала – оценка потенциала сотрудников: 243

Виды аттестации 243

Основные участники аттестации 243

Аттестационная комиссия 243

Основные этапы процесса аттестации 244

▲ Организационное поведение 246

▲ Типология ценностных ориентаций Геерте Хофштеде 257

▲ Типология ценностных ориентаций Парсонса 257

▲ Организационная культура. Понятие, основные функции, структура. 257

▲ Структура организационной культуры 258

▲ Уровни организационной культуры по Э. Шейну. 259

▲ Типология по К. Камерону и Р. Куину 260

▲ Человек в организации: личностные качества, ценности, установки. 261

▲ Власть и лидерство 268

▲ Сегментация рынка 287

Этапы целевого маркетинга 287

Сегментирование индивидуальных потребителей: 287

Критерии сегментации потребителей товаров промышленного назначения 287

Критерии выбора целевых сегментов рынка 287

Позиционирование товара на рынке 287

▲ Стратегии позиционирования: 288

▲Исследование поведения покупателей на рынке 288

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 288

▲ Задачи и организация маркетинговых исследований 289

Виды маркетинговых исследований 289

Характеристика первично и вторичной маркетинговой информации 289

Технология проведения маркетинговых исследований 289

▲ Товарная политика фирмы 289

Мультиатрибутивная модель товара (по Т. Левитту) 289

▲ Технология создания нового товара 290

▲ 15 правил успеха нового товара 290

▲ Концепция «жизненного цикла товара» 290

▲ Этапы создания бренда 291

▲ Коммуникационная политика фирмы 291

ATL и BTL коммуникации 291

▲ Реклама 291

▲ Этапы планирования рекламных компаний 292

▲ PR 292

▲ Стимулирование сбыта 292

▲ Директ маркетинг 293

▲ Организация маркетингового планирования 294

Технология маркетингового планирования 294

Характеристика маркетинговой среды 294

Стратегии маркетинга 294

▲ Структура маркетингового плана 295

▲ Место управления качеством в системе менеджмента 305

▲ Дэминг 306

14 принципов Деминга: 306

Цикл качества по Демингу: 307

▲ Шухарт 307

▲ М. Джуран 307

▲ Арманд В. Фейгенбаум 308

▲ Каору Ишикава 309

▲ Геничи Тагучи 310

▲ Семь методов статистического контроля качества (Исикава) 311

▲ Взаимоотношения потребитель-поставщик 312

▲ Интегрированная система управления качеством 314

▲ Международные стандарты качества 315

▲ Все основные концепции (кратко обо всем) 320

▲ Роли менеджера по Минцбергу 330

▲ Школа научного менеджмента Тейлора 330

▲ Административная школа Файоль , Вебер 330

▲ Схема «7-С» (Питерс и Уотерман) 331

▲ Модель жизненного цикла организации  И. Адизеса 331

▲ Содержательные теории мотивации (Маслоу, Альдерфер, МакКлеланд, Герцберг) 332

332

▲ Процесс контроля 332

▲ Характеристики эффективного контроля Ньюмен 333

▲ Мелкосерийное массовое производство 333

▲ Основные этапы разработки УР (Саймон) 333

▲ Методы разработки управленческих решений 334

Метод диагностики проблем 334

Дискуссионные методы 334

Анкетные методы 334

▲ Цепочка ценностей М. Портера. 335

▲ Матрица BCG. 335

▲ Матрица Топмсона, Стрикленда 335

▲ Различные подходы к формированию типологии организаций. 336

Барнард: 336

Пригожин: 336

▲ Контекстуальный подход: ситуационные переменные. 336

▲ Модель организационных изменений Курта Левина 337

▲ Стадии жизненного цикла Камерон Куин 337

▲ Типология ценностных ориентаций Геерте Хофштеде 337

▲ Типология ценностных ориентаций Парсонса 337

▲ Уровни организационной культуры по Э. Шейну. 337

▲ Типы культур по К. Камерону и Р. Куину 338

▲ «Большая пятерка» личностных характеристик: 338

▲ Личности типа А и Б Ф.Фридман и Р.Розенман 338

▲ Локус контроля Дж. Роттера 339

▲ Самоэффективность А. Бандура 339

▲ Выученная беспомощность (Селигман) 339

▲ Конформизм 339

▲ Трехкомпонентная модель преданности (Мейер и Аллен). 340

▲ Формы власти Фрэнча и Рэйвена 341

▲ Стиля лидерства К. Левина: 341

▲ Ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера 341

▲ Стадии принятия решения потребителем о покупке 342

▲ Цикл качества по Демингу: 342

▲ Семь методов статистического контроля качества (Исикава) 342

▲ История УП

История методик управления проектами насчитывает уже пять тысяч лет. Результаты одних проектов, таких как египетские пирамиды или системы ирригации, мы с вами видим до сих пор, о других можем судить лишь по описаниям современников  - военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана. Существуют научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили военные операции. 

Прежде всего стоит отметить вклад ученика Тейлора Генри Ганта. Ученик Тейлора Генри Гант (1861–1919 гг.) очень подробно изучал последовательность операций при работе. Его исследование управления было сконцентрировано на кораблестроении во время Первой мировой войны.Диаграммы Ганта, включая отрезки задач и маркеры вех, показывают последовательность и продолжительность всех задач в процессе. Диаграммы Ганта оказались настолько полезным средством анализа для руководителей, что они практически не изменились за почти сто лет. 

Благодаря работе Тейлора, Ганта и других ученых управление проектами выделилось в отдельную бизнес-функцию, которая требует изучения и дисциплины. В довоенные годы маркетинговые подходы, принципы индустриальной психологии и человеческие отношения начали становиться неотъемлемыми частями управления проектами.

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы прошлого века. Практически одновременно две проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ. Компании Du Pont и Remington Rand предложили методику, которая получила название Методика Критического Пути (Critical Path Method - CPM). Она появилась в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.

Независимо от них в военно-морских силах США был создана методика для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique - PERT). Ее разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тысяч отдельных работ и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в вооруженных силах США.

Оба метода были основаны на использовании сетевых диаграмм, но Методика Критического Пути оперировала только одной длительностью работы, в то время как методика PERT учитывала четыре длительности - оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную. Это было обусловлено различными сферами применения методов.

Методика PERT появилась при выполнении проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому приходилось оценивать разные варианты завершения работ. Степень неопределенности проектной среды, в которой создавалась Методика Критического Пути, была существенно меньше, и исполнители могли довольно точно оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте.

С тех пор эти методики взаимно интегрировались, и сейчас при планировании в основном используется Методика Критического Пути.

Суть этой методики состоит в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т.е. выявить работы, которые не имеют резерва времени. Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта.

▲ Система международных профессиональных стандартов УП

Стандарты управления проектами представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK, Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.

В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил стандарт управления проектами PMBOK, выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBOK, управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBOK, управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному выпуску PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3.

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проектов, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – уже упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).

Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.

В настоящее время ведущими специалистами в области проектного управления, при участии ГК «Проектная ПРАКТИКА», ведется разработка международного стандарта по управлению проектами ISO 21500.

Своды знаний (профессиональные стандарты)

Требования к знаниям определяются так называемыми "Сводами знаний" (Body of Knowledge). Они образуют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и специалистов по PM.

Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время ассоциации более чем в 20 странах имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (PM BoK) и национальные системы сертификации. Эти Своды знаний представлены в виде национальных систем требований к профессиональной компетентности или национальных стандартов по отдельным вопросам PM.

В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA. На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA.

Ряд не входящих в IPMA стран (в том числе США, Австралия и Япония) имеет собственные Своды знаний и системы сертификации.

Таблица 3.

В таблице 3 приведены Своды знаний ряда национальных ассоциаций и институтов, используемые при сертификации менеджеров проектов в различных странах.

Международный Свод знаний

International Competence Baseline (ICB) - официальный международный Свод знаний в области PM, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран-членов IPMA он является основой для разработки национальных Сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные Своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB определяет области квалификации и компетентности в PM, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d'analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline - NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013 [4].

Международные стандарты регламентирующие содержание Управления проектами

В области управления системами используется ряд международных стандартов, поддерживаемых соответствующими международными организациями. Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т.п. Например, ISO/IEC 12207, Information Technology – Software life cycle processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology – Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management – System Life Cycle Processes (2000) и другие.

Табл. 2. Международные стандарты в области УП и МП

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и имеют отношение к отдельным вопросам УП и МП. В Табл. 3 приведены действующие стандарты 2-х стран: Великобритания - BS, США - ANSI и IEEE. Свои системы стандартов имеют Германия и другие страны.

Табл. 3. Национальные стандарты в области УП и МП

▲ Субъекты управления проектами: участники проекта, менеджер проекта, команда управления, анализ участников проекта.

Субъекты УП

1. Заинтересованные стороны в проекте (участники проекта):

   1. Руководитель проекта

   2. Пользователи продукта

   3. Исполняющая организация

   4. Члены проектной команды

   5. Спонсор проекта

   6. Влиятельные лица

   7. Проектный офис

   8. Заказчик

   9. Поставщики и подрядчики

   10. Конкуренты

2. Команда проекта – группа, которая выполняет работы по проекту.

3. Команда управления проектом – члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.

4. Менеджер проекта – лицо, ответственное за достижение целей проекта.

5. Спонсор проекта – осуществляет финансовую поддержку; возм. осуществляет административную или организационную поддержку и несет конечную ответственность за выполнение проекта.

Анализ участников проекта

Участники могут влиять положительно и отрицательно на проект. Положительное влияние, как правило, оказывают те, кто заинтересован в успешном завершении проекта.

Управление проектом должно осуществляться с учетом ожиданий и интересов основных участников и нахождением баланса между ними.

Все участники проекта имеют свои цели. На проекте необходимо соблюдать баланс интересов, иначе возникают конфликты.

В большинстве существующих подходов концепция внешнего проекта включает этапы подготовки контракта (коммерческого предложения) и собственно выполнения проекта. Ответственность за успех всего проекта разделена между ключевыми стейкхолдерами:

• Продавец — несет ответственность за успех процесса оценки проекта на этапе подготовки контракта. Цель – быстрее заключить контракт.

• Руководитель проекта — несёт ответственность за успех процессов планирования, выполнения и завершения проекта. Цель – успешно завершить проект и получить бонусы.

• Эксперт по качеству — несёт ответственность за успех процесса обеспечения качества проекта на этапах подготовки контракта и выполнения проекта. Цель – обеспечить должное качество, чтоб не было претензий от пользователей.

• Пользователи. Цель – получить качественный продукт, соответствующий сформированным требованиям, в обозначенные сроки.

• Спонсор. Цель – потратить на проект, как можно меньше денег и получить продукт проекта в срок.

Основные особенности участников проекта и их взаимодействия

• В ходе жизненного цикла проекта происходит смена лидирующих ролей ключевых стейкхолдеров

• Уже на первых шагах оценки проекта часто проявляется конфликт интересов и целей ключевых стейкхолдеров проекта

• Часто принципиальное решение о вхождении компании в новый проект (GO/NO GO decision making) принимается в условиях конфликта

• Эксперты по качеству должны обладать двумя важными прерогативами: полнотой полномочий и независимостью от менеджмента компании

• Принципиально важным является определение баланса интересов ключевых стейкхолдеров проекта на этапе его оценки

• Успех управления проектом в значительной степени зависит от баланса интересов и целей стейкхолдеров проекта

• Несмотря на то, что все стейкхолдеры заинтересованы в успехе проекта, их личные цели и интересы могут не совпадать и даже быть противоположными

• Цели стейкхолдеров различны на пред — проектной и пост- контрактной фазах

• Баланс интересов стейкхолдеров может быть построен на основе общих для них целей подписания контракта и успешного выполнения проекта

• Достижение частных целей стейкхолдеров возможно лишь при нахождении между ними определенного компромисса, основанного на их общих целях и интересах проекта в целом

• На основе стремления к общим целям и следует искать компромисс конфликтующих частных целей стейкхолдеров

• Единственным «арбитром» частных интересов стейкхолдеров, консолидирующим их конфликтуюшие цели, может быть эксперт по качеству (QA)

• Достижение частных целей стейкхолдеров может быть результатом компромисса, найденного QA в виде «расширенных представлений общих целей» стейкхолдеров до и после подписания контракта

• Искусство QA должно заключаться в примирении стейкхолдеров путем «более широкого толкования» очевидных для них общих целей

• PM может оказать наибольшую поддержку эксперту по качеству в поиске компромисса между целями других стейкхолдеров.

▲ Структуры УП: структурная деком работ, организац стр-ра проекта. Цели и принципы разработки

При выполнении многих сложных проектов необходимо использовать организованный, систематизированный подход с целью дальнейшего деления проекта таким образом, чтобы между всеми его элементами были установлены правильные взаимосвязи и чтобы ни один элемент не был пропущен. Если это сделано должным образом, результат окажется весьма полезным во многих отношениях.

Для реализации проекта и упрощения управления и могут быть использованы следующие инструменты:

Наиболее эффективным методом такого деления проекта является создание иерархической структуры проекта (ИСП), также часто называемой иерархической структурой работ (ИСР) [PMI: Work Breakdown Structure] или структурной декомпозицией работ (СДР) [1].

Иерархическая структура проекта (ИСП) - это графическая или словесная модель проекта, раскрывающая его уровень за уровнем до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля. ИСП должна включать все промежуточные и конечные продукты (техническая инфраструктура, программное обеспечение) и основные функциональные работы, которые должны быть выполнены для разработки концепции, проектирования, создания, производства, сборки, тестирования и поставки конечного продукта.

В ИСР включаются работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта. Составные элементы ИСР облегчают участникам проекта обзор результатов проекта. Кроме того, ИСР служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с ИСР необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева ИСР. Декомпозиция — разбиение основных целей и результатов (Deliverables) на более мелкие и более управляемые части с целью:

• повышения точности оценок по стоимости, времени и ресурсам;

• определения базиса для измерения и контроля хода выполнения;

• создания четкого распределения ответственности.

Этапы декомпозиции:

1. Определение основных целей проекта, включая основные цели управления проектом.

2. Декомпозиция основных целей и проектной работы с помощью иерархической структуры работ

3. Разбиение каждой цели на ее фундаментальные компоненты.

Каждый элемент ИСР имеет уникальный код и описан в словаре ИСР (WBS dictionary). У каждого пакета работ (нижний уровень ИСР) обязательно должен быть результат

Организационная структура исполнителей (OBS).

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ. Определяет ее, как правило, менеджер проекта и согласует со спонсором. В зависимости от OBS определяются обязанности и полномочия каждого участника на проекте. Выглядит как оргструктура только с ролями.

Матрица ответственности - связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Дополнение

Дерево целей - это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д. (дерево - это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов, данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Дерево решений - граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения».

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы - на складируемые и не складируемые и т.д.

▲ Объекты управления проектами: проект программа портфель проектов.

Объекты управления проектами

Управление проектами:

1. это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к опреациям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Это синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания.

2. искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. (так говорит Институт управления проектами США – это вам не шутки).

Определение термина «проект»

Проект :

1. Определение по PMBoK: проект – (целенаправленная) деятельность временного характера по созданию уникального продукта или услуги.

2. Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам, ресурсам.

3. Группа работ/задач, которые необходимо выполнить в заданный период для достижения поставленных целей.

4. Целенаправленная деятельность временного характера, направленная на создание уникального продукта, услуги.

Отличительные признаки проектов (отличие от операционной деятельности):

1. Они новы и единственны в своем роде;

2. Они особо ориентированы на результат и достижение успеха;

3. Они ограничены во времени и сроках осуществления;

4. Они зависят от наличия ресурсов;

5. Они последовательны в разработке

6. В них присутствует ответственность за качество;

7. Они же свободны от иерархических структур, велика роль специалиста, исполнителя

Кроме того, у проектов есть свойственные характеристики (рамки, треугольник):

1. Сроки

2. Качество

3. Бюджет

Сейчас появляется 4-я вершина: удовлетворенность Заказчика.

Примеры проектов:

• Разработка нового продукта/услуги

• Осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации

• Строительство здания/сооружения

• И т.д.

Определение термина «программа проектов»

Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).

Определение термина «портфель проектов»

Портфель проектов - множество проектов и программ, объединенных для удобств управления. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам. Любую деятельность нужно планировать и контролировать. Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.

Ориентация на работу с «портфелем» проектов вытекает из принципа достижения эффекта от синергии, когда целое оказывается более выгодным суммы частей. Главная цель процесса заключается в определении оптимального сочетания и последовательности предлагаемых проектов для наилучшего достижения организацией общей цели.

Объективными причинами составления “портфеля” проектов могут быть:

- органический рост фирмы;

- технологическое единство стадий процесса;

- распределение риска;

- единство партнеров.

“Портфель” проектов позволяет рассматривать эффективность не отдельного проекта, а всей группы как единого комплексного проекта.

Особенности объектов управления проектами:

▲ Жизненный цикл проекта

Промежуток времени между моментом появления проекта (концепции проекта) и моментом его завершением называется жизненным циклом проекта (иногда говорят - проектным циклом).

• Для улучшения управления проект разбивается на фазы (этапы) (Phases, Stages).

• Фаза должна заканчиваться измеримым, проверяемым результатом (Deliverable).

• В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы или закрытии (консервации) проекта (Stage gates, Kill points).

• Каждая фаза может делиться на подфазы из соображения стоимости, длительности, уровня риска, ограничения на порядок финансирования.

ЖЦ проекта определяет следующее:

• Какие технические работы должны быть произведены на каждой фазе

• В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты оставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки

• Кто участвует в каждой фазе

• Как контролировать и подтверждать каждую фазу

ЖЦ бывают разными, но имеют ряд общих характеристик:

• Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации

• Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики вначале, увеличиваются по ходу проекта и быстро падают на завершающем этапе

• Возможность влиянии на проект в начале проекта больше, чем в конце, однако стоимость изменений со временем только растет (рисунок 2)

Фазы жизненного цикла не совпадают с группами процессов управления проектами. Формальное завершение фазы не включает в себя авторизацию последующей фазы. Для обеспечения эффективного контроля в каждой фазе формально имеется своя группа процессов инициации, на выходе которой получается специфичный для данной фазы выход. Этот выход определяет, что для данной фазы полагается и что от нее ожидается, как это показано на рисунке.

Как правило, ЖЦ состоит из следующих этапов:

1. Разработка концепции проекта

На этом этапе определяются конечные цели проекта и выявляются пути их достижения. При этом изучается возможность задания альтернативных наборов целей, в ходе чего учитываются наряду с экономическими также социальные, политические и технические факторы. Важным требованием при определении целей проекта является возможность их количественной оценки по объемам, срокам, размерам прибыли.

2. Оценка жизнеспособности проекта

Проводится краткое (предварительное) технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматриваются одна - две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по критериям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются граничные условия, формируются конкретные цели и ограничения, а также (на основе статистики по объектам- аналогам) предварительно оценивается стоимость проекта (точность оценки - 25-40 процентов). Результатом этапа оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой. После принятия решения о начале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве работами по его реализации.

3. Планирование проекта

После определения жизнеспособности проекта и решения о начале его осуществления следует составить в письменной форме «План работ» по проекту.

План представляет собой структурно определенную последовательность этапов работ, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План становится инструментом для работы со всеми участниками проекта и является предпосылкой для составления подробного календарного графика этих работ и для точной оценки их стоимости.

План реализации проекта разрабатывается с участием специалистов всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности.

Руководителю проекта следует помнить, что планирование является непрерывным процессом.

5. Разработка технических требований

В ходе этого этапа осуществляется выбор эксплуатационных характеристик будущих объектов проекта.

6. Эскизное проектирование

На этой стадии утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность. В начале этой фазы подбираются материалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование, являющееся основой для проектирования.

На базе этой - исправленной и утвержденной основы и формируется новая оценка затрат (так называемая приближенная), включающая и дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки - 10-15%.

7. Контрактная фаза

Если продолжение работ по проекту утверждается, переходят к составлению так называемых квалификационных требований, являющихся материалом для подготовки контракта и проведения рабочего проектирования. С этой же целью подготавливается предварительное задание на проектирование.

Отбор потенциальных исполнителей проекта производится следующим образом. Обычно предварительно выбираются несколько фирм - претендентов, которые приглашаются для переговоров (торгов).

На основании результатов торгов оформляется контракт с выбранной проектной организацией. Контракт включает график и задание на проектирование.

Выбор и оформление отношений с подрядными организациями и фирмами - последний этап контрактной фазы проекта.

8. Фаза реализации проекта.

Самая напряженная фаза проекта.

9. Фаза опытно-промышленной эксплуатации/тестирования

10. Фаза передачи результатов проекта

11. Фаза закрытия проекта

▲ Группы процессов управления проектами

Стадии УП: инициация – планирование – исполнение – контроль – завершение

концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);

фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

▲ Функции управления проектом

• Планирование (Planning)

• Контроль (Control)

• Анализ (Analysis)

• Принятие решений (Decision making)

• Составление и сопровождение бюджета проекта (Budgeting)

• Организация осуществления (Organisation)

• Мониторинг (Monitoring)

• Оценка (Evaluation)

• Отчетность (Reporting)

• Экспертиза (Appraisal)

• Проверка и приемка (Validation)

• Администрирование (Administration)

Подсистемы управления проектом (PM Subsystems)

• Управление содержанием и объемами работ (Score Management)

• Управление продолжительностью (Time Management)

• Управление стоимостью (Cost Management)

• Управление качеством (Quality Management)

• Управление закупками и поставками (Procurement & Logistics Management)

• Управление ресурсами (Resource Management)

• Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management)

• Управление изменениями (Change Management)

• Управление рисками (Risk Management)

• Управление запасами (Inventory Management)

• Интеграционное управление (Integration Management)

• Управление информацией и коммуникациями (Information & Communication Management)

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области — затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и пр.

▲ Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

оценку стоимости проекта;

бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла.

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Виды бюджетов

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:

мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля использует следующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты — (BCWS) Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.

Фактические затраты — ACWP. Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

плановые (бюджетные) затраты — BCWS;

фактические затраты — ACWP;

освоенный объем — BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса.

▲ Управление качеством проекта

Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Управление качеством включает в себя все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.

Структура менеджмента качества состоит из планирования качества, обеспечения качества и контроля качества

Планирование качества — выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.

В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:

анализ затрат и выгод;

установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;

диаграммы:

• причин-следствий (диаграмма Исикавы), иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин с потенциальными и реальными проблемами. Рис. 18.2.2 изображает общий вид диаграммы причин-следствий;

• блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом;

эксперименты.

В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.

Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов и иной документации по качеству, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующими оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой улучшения качества проекта или его продукции.

Контроль качества — отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.

Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству.

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов:

проверок;

контрольных карт, которые представляют собой графическое изображение результатов процесса.

диаграммы Парето, которая представляет собой гистограмму появления различных причин несоответствий, упорядоченных по частоте.

статистических выборок, анализа динамических рядов, корреляционно-регрессионного анализа и других статистических методов;

диаграмм.

Контроль качества может завершиться следующими решениями:

улучшением качества;

принятием продукции;

идентификацией брака и реализацией действий по управлению несоответствующей продукцией;

переработкой продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний;

исправлением процессов.

▲ Управление рисками проекта

Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала.

Рис. 21.1.2. Структура подсистемы «Управления рисками»

Рис. 21.1.3. Методы управления рисками

Рис. 21.1.4. Методы анализа и оценки рисков

Рис. 21.1.5. Последовательность работ по анализу рисков