Главный исполнительный директор

В некоторых фирмах ответственность за бренд является прерогативой главного исполнительного директора компании, и решения, связанные с риском для бренда, должны утверждаться на высшем уровне. Конечно, этот представитель высшего руководства наделен властью пресекать реа­лизацию рискованных программ, а также имеет возможность направ­лять средства туда, где они потребуются. Кроме того, по крайней мере, теоретически, он должен иметь долгосрочный перспективный план.

К сожалению, главный исполнительный директор должен решать боль­шое количество оперативных задач (управление продажами, расхода­ми, прибылями, новыми товарами), многие из которых не связаны с вы­полнением задач по развитию бренда. К тому же, управляя сложными бизнес-процессами, он должен вести работу с акционерами, служащими компании, заказчиками и оптовиками. Такое количество обязанностей ослабляет концентрацию его внимания на вопросах создания и под­держки бренда.

Бренддиректор

На практике бренд-менеджмент часто осуществляется высшим руко­водством организации в некоем варианте модели «главный исполни­тельный директор». Обычно бренд-менеджер вносит предложения и программы, а команда представителей высшего руководства их рас­сматривает. Эта команда руководителей, как правило, и стоит на страже интересов бренда, противодействуя силам, способным поставить под уг­розу приоритеты развития бренда и поощряя программы, ведущие к усилению его роли. Однако, несмотря на стратегическую перспективу, такие команды рассредоточены по множеству брендов, вследствие чего им не хватает глубинного понимания текущего контекста бренда. В ре­зультате их попечительство может стать несколько поверхностным (оп­ределяться текущим моментом).

В компании Nestle одним из решений стало появление бренд-директо­ров — высших исполнительных руководителей, отвечающих за отдель­ные бренды. Их обязанности сходны с обязанностями менеджеров по капиталу бренда, с тем лишь исключением, что бренд-директор принад­лежит к высшему уровню руководства организации. Поэтому в связи с привлечением исполнительного руководителя такого ранга и учиты­вая его прерогативы, вполне естественно ожидать, что круг его ответ­ственности распространится на управление брендами в тех сферах биз­неса и странах, куда они успели проникнуть.

Менеджер товарной категории

Появление должности менеджера товарной категории было вызвано необходимостью более широкого подхода к проблемам распределения и логистики. Когда идентичность бренда привязана к одной товарной категории (например, предметы гигиены полости рта), менеджеру стратегически удобно управлять таким брендом — он разрабатывает стратегии и программы, охватывающие суббренды и товары внутри ка­тегории. Координация работы с одним-двумя менеджерами, ответст­венными за товарные категории, значительно легче, чем с многочис­ленными бренд-менеджерами.

Даже когда менеджер товарной категории отвечает за множество брен­дов, его целостное видение структуры портфеля брендов может быть по­лезным для координирования смежных товаров. Марки туалетных при­надлежностей фирмы Gillette, например, включают Right Guard, Gillette Series (для мужчин), White Rain, Dry Idea и Gillette Foamy. Компания ProcterSc Gamble имеет семь сортов мыла и несколько марок моющих средств, Отдельные бренд-менеджеры, имеющие слабое представление о позиции своих брен­дов внутри товарной категории, могут управлять ими без учета оптималь­ной связи с другими брендами данной категории. Результатом могут стать проблемы «каннибализма» среди слишком схожих брендов.

Проблема состоит в том, что менеджер товарной категории подчас ис­пытывает даже большее давление (со стороны розничных торговцев и других субъектов рынка, требующих увеличения эффективности и ус­тановления более низких цен), чем менеджеры по отдельным товарам, В этих условиях задачи по созданию и поддержанию бренда могут отой­ти на второй план.

Компания SmithKlein Beecham — производитель нейтрализатора кисло­ты Turns, лекарства от простуды Contac и предметов гигиены полости рта (таких, как Aquafresh) — создала структуру тотального управления брендами по товарным категориям [2]. Каждая команда по управлению товарной категорией имеет собственные группы исследования, брен-динга и маркетинга, которые докладывают о своей работе главному управляющему (директору) товарной категории на уровне вице-пре­зидента. Команда по управлению товарной категорией отвечает повсе­местно за пути развития и экспансии существующих брендов и разра­ботку их новых вариантов внутри данной товарной категории.

Комитет по поддержке бренда

Координацию по предприятиям может осуществлять комитет, охваты­вающий всю организацию. Например, компания Hewlett-Packard имеет комитет по капиталу бренда, состоящий из исполнительных директо­ров по внешним связям (коммуникациям), представляющих все подраз­деления, использующие торговое имя HP, Роль этих руководителей заключается в том, чтобы позиционировать идентичность HP, обеспе­чить осведомленность о бренде и способствовать координации и созда­нию синергии в деятельности по созданию и развитию бренда.

Координатор коммуникаций

Для облегчения координации и расширения возможностей получения синергии, фирма может сосредоточить различные коммуникативные функции под началом одного менеджера. Этим путем пошли компании СЬюх, Coca-Cola, Genei'al Foods и другие; они ввели должность главного ме­неджера в таких сферах, как реклама, СМИ, стимулирование потребите­лей, рыночные исследования, службы рыночной информации и до/по­слепродажной работы с клиентами. При таком подходе проблема состоит в том, что остается невовлеченным линейное управление, а ру­ководящим функциям часто не хватает целенаправленности, особенно в вопросах сокращения общих расходов.

Еще одна проблема сводится к тому, что централизованные усилия час­то идут вразрез с текущими императивами управления по сокращению управленческого аппарата. Работа Тома Питерса (Tom Peters) "Менедж­мент либерализации^ (Liberation Management) сделала автора одним из мно­гочисленных гуру, проповедующих, что современная организация долж­на устранить бюрократию и резко сократить управленческий аппарат, вывести менеджеров на передний край, удалить целые управленческие пласты, провести децентрализацию и расширить полномочия оставших­ся [3]. Такой подход весьма привлекателен, так как обещает поднять про­изводительность, повысить оперативность решения задач, придать ди­намичность процессам, однако он может затруднить координацию бренд-стратегий. В подобном случае может возникнуть необходимость в создании должности менеджера по управлению капиталом бренда или бренд-директора.

Роль рекламного агентства

Бренд-стратегии необходим координатор, который стал бы ее орга­низующим и связующим звеном на множестве рынков и в СМИ. Зачас­тую сильнейший кандидат на эту роль — рекламное агентство.

Фактически самыми лучшими бренд-стратегами могут стать работники рекламного агентства. Эти агентства набирают людей, заинтересован­ных в решении проблем стратегического развития бренда, и эти люди зачастую обладают чувством предвидения и опытом, приобретенным от постоянной работы с брендами и знакомства с ситуациями их использо­вания. Кроме того, если бренд-менеджеры могут меняться довольно час­то, агентство — с его пониманием бренда и его наследия — подчас по умолчанию является хранителем капитала бренда.

Рекламные агентства неизменно обеспечивают также прочную связь между стратегией и исполнением, так как обе эти функции тесно вза­имосвязаны. Поэтому вполне вероятно, что агентство объединит раз­работку бренд-стратегии и задачи ее реализации. Если даже перво­очередной задачей агентства является разработка бренд-стратегии, то бренд-стратегов всегда будет волновать проблема ее дальнейшей реа­лизации. Они более других отдают себе отчет в том, что большинство стратегий окажутся малоэффективными, если не будет хорошо разра­ботано исполнение.

Глобальные бренды могут извлекать выгоду из работы международ­ных рекламных агентств, располагающих национальными филиалами (представительствами) на местах. Большинство международных рек­ламных агентств имеют опыт в достижении синергии и создании адекватного имиджа бренда во всех странах. Даже те, кто умаляет роль рекламных агентств, признают, что агентства обладают хороши­ми возможностями по адаптации идентичности бренда в различных странах мира.

Исследуя и испытывая на практике новые средства, рекламное

агентство создает тем самым благоприятные предпосылки для коор­динации рекламных усилий в разных СМИ. Большинство агентств разработало программы НИОКР по изучению новых средств комму­никации. Например, Ogilvy&cMatherc начала 1980-х гг. экспериментиру­ет с интерактивной рекламой. Однако многие агентства и сейчас, ког­да важность рекламы в СМИ ослабевает, отдают ей приоритет. Как говорит пословица, «когда у тебя есть только молоток, все кажется гвоздем». Кроме того, опыт агентства в работе с альтернативными средствами (спонсорские мероприятия, директ-маркетинг) может быть ограничен.

Главная трудность для рекламных агентств — создание интегрирован­ных коммуникативных усилий, обеспечивающих доступность и исполь­зование широкого спектра средств коммуникации. Ниже рассматрива­ются некоторые из способов достижения этого.