Разработка стратегий. Виды стратегий

Разработка стратегий является функцией топ - менеджеров фирмы.

Назначение стратегий:определить деятельность по реализации цели и способов распределения ресурсов фирмы по различным направлениям и сегментам деятельности фирмы.

Процесс выработки стратегий:

А) генерация альтернативных вариантов

Б) их оценка

В) выбор одного из вариантов как окончательного

Выработка стратегий предполагает предварительную формулировку миссии фирмы, анализ ситуации внешней среды и определение цели.

На основе выработанных стратегий определяется маркетинговая программа их достижения.

Виды стратегий

1. По степени охвата:

- корпоративные– стратегия деятельность фирмы, охватывающая все сферы и аспекты бизнеса

- стратегия бизнеса – стратегия деятельности фирмы в отношении отдельного бизнеса и на конкретном сегменте рынка (одно бизнес подразделение)

- функциональная стратегия– стратегия по определению функции деятельности фирмы (НИОКР, производство, ценовая, товарная)

2. С точки зрения содержания различают систему маркетинговых стратегий, реализованных на 3-х уровнях.

Уровни стратегий:

- общекорпоративный

- уровень технолого-маркетинговых стратегий

- инструментальный

На общекорпоративномуровне стратегии определяют способ взаимодействия фирмы с рынком, а так же согласование потенциала фирмы с требованиями рынка. На этом уровне реализуются 3-и группы стратегий:

- портфельные – позволяют решить вопросы управления различными сферами деятельности

- стратегии роста – дают возможность определить, в каком направлении развиваться фирме для соответствия требованиям рынка.

- конкурентные стратегии – определяют, каким образом фирма обеспечивает конкурентные преимущества.

Технолого-маркетинговыестратегии (функциональные) представляют собой технологические маркетинговые стратегии, позволяющие выбрать целевой рынок и разработать специально для них комплекс маркетинга. Они включают:

- стратегии сегментации (в том числе стратегии охвата рынка), позволяющие выбрать участки рынка

- стратегия позиционирования, позволяющая определить положение продукции на целевом рынке в глазах потенциальных покупателей (относительно конкурента).

- стратегия комплекса маркетинга обеспечивает фирме рост продаж, желанную долю рынка и положительное отношение покупателей.

Инструментальные стратегиипозволяют получить способы наилучшего использования отдельного состава комплекса маркетинга.

Виды стратегий роста

Производственная цепочка это совокупность звений, позволяющих в конечном счёте превратить сырьё в продукт и распределить этот продукт между конечными потребителями.

Для фирмы, имеющая целью определить рост существующей альтернативы по обеспечению роста:

1. в пределах базового рынка группа стратегий интенсивного роста

2. группа интегративных стратегий, обеспечивающих рост фирмы в пределах производственной цепочки

3. Диверсификация – стратегия, связанная с выбором фирмой другого вида деятельности

К стратегиям интенсивного роста относится:

1. стратегия проникновения это увеличение объёма продаж существующего товара на существующем рынке

2. стратегия развития рынка это развитие выпуска существующих товаров на новых рынках

3. стратегия развития товара это развитие продаж на существующих рынках нового товара

К группе интегративных стратегий относится:

1. стратегии интеграции «вперёд»: это объединение или поглощение фирмы с посредниками сетью продаж и распределений готовой подукции

2. стратегия горизонтальной интеграции, связанной с объединением либо поглощением конкурентов

Стратегия диверсификации включает:

1. концентрическую диверсификацию – это освоение нового вида деятельности в дополнение к существующей в технологическом или коммерческом плане продолжающем существующую деятельность Пример: Кировский завод – тракторы и автомобили

2. чистую диверсификацию – это освоение нового вида деятельности, не связанного с традиционным профилем

Примечание:

1. стратегия интенсивного роста: в случае, если фирма не исчерпала свои возможности, связанные с её товаром на базовом рынке

2. стратегии интеграционного роста: в случае, если фирма может повысить рентабельность, контролируя различные звенья производственной цепи

3. стратегии диверсификации разрабатываются, если производственная цель, в которой находится фирма предоставляет мало возможностей для роста и повышения рентабельности фирмы.

Методы разработки и выбора стратегии.

1. Метод, основанный на использовании матрицы «товары-рынки»

2. Метод на основе Бостонской консалтинговой группы

3. Метод на основе матрицы Джи и МакКензи

Данные методы можно отнести к разработке стратегии:

Интенсивного роста – матрица «товар - рынок»

Портфельные стратегии – матрица БКГ и Джи МакКензи

Метод, основанный на матрице «товар-рынок»

Товар	рынки
	существующие	Новые
Существующий	А	В
новый	С	D

А: данная стратегия применима лишь при условии наличия потенциальных покупателей (резервы ёмкости рынка)

В:стратегия предполагает выпуск разработанной продукции фирмой но новых сегментах (либо рынках).

Недостаток: требует значительных затрат в маркетинг, имеет большие риски, связанные с отсутствием каналов сбыта, непринятием товара покупателем и незнакомая конкуренция, которая может оказаться достаточно сильной.

Стратегия применяется на этапе зрелости ЖЦТ.

С:Включает разработку новых товаров для действия на уже освоенном рынке.

«+»:

• Фирма использует существующие каналы сбыта

• Использует созданный имидж

• Использует свои методы продвижения товара

Это обеспечивает снижение риска

«-»:

• Рост затрат

• Фирма должна разрабатывать товар с новыми характеристиками, вложить значительные средства в освоение производства этих товаров и при этом возникает производственный риск

D:стратегии диверсификации связаны с расширением деятельности фирмы путём выхода на новые рынки с новыми товарами.

Недостаток: самая дорогая стратегия и самая рискованная

Неудача может быть вызвана созданием нового продукта сомнительного качества и тем, что потребитель на новом рынке не примет новый товар.

Стратегия	Успех	Затраты
А	50%	«З»
B	33%	8* «З»
C	20%	4* «З»
D	5%	12 – 16* «З»

Примечание: Выбор стратегии интенсивного роста производится по критериям:

1. наибольшего спроса

2. привлекательности рынка

3. влияния конкурентов

4. возможности фирмы по изменению товаров

Методы выбора стратегий на основе матрицы БКГ.

Для построения матрицы позиция фирмы, а следовательно и выбор стратегии оценивается по двум критериям:

1. темп роста рынка

2. доля рынка, занимаемая фирмой по отношению к конкурентам

Построение матрицы связано со следующими гипотезами:

1. чем выше доля рынка, тем выше прибыль, объём продаж и соответственно прибыли пропорциональны доле рынка по отношению к наиболее сильному.

2. наращивание темпов роста рынка, т.е. объём продаж требует усилий и инвестиций как минимум пропорциональных росту рынка.

3. замедление темпов роста рынка приводит к получению избыточных лдля данного бизнеса средств.

Построение матрицы:

Она строится в системе двух координат.

Темп роста

ВНП

1

Линии раздела матрицы пролегают через две точки:

Первая - координата 1, вторая точка – на оси темпа роста соответствует темпам роста ВНП, либо среднему значению темпов роста сегментов рынка.

С учётом изложенных предпосылок выделяют 4 категории товаров:

1. Звезда. Занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Требует значительных инвестиций для поддержания такого положения.

2. Дойные коровы. Занимают лидирующее положение на зрелом рынке. Не требует серьёзных инвестиций, поэтому является источником финансирования.

3. Трудные дети (или знаки вопроса) имеют небольшую долю рынка в быстро растущих отраслях. Ведущее положение здесь занимают конкуренты. Перспектива развития товара: При серьёзных инвестициях улучшение позиций и переход в положение звезды. При отсутствии инвестиций товар вынужден уйти с рынка.

4. Злая собака – товары, имеющие незначительную долю рынка, относительно конкурентов на рынке, переходящие в стадию спада.

Работа с матрицей:

Каждый товар наносится на матрицу в соответствующий квадрат в виде кружка, диаметр которого определяется объемом продаж, а размер сектора – долей рынка, который занимает товар.

Совокупность товаров, изготовленных фирмой и представленных на матрице, образуют портфель фирмы.

Анализ динамики портфеля

В жизни товаров выделяют 4 траектории движения:

1. новаторы (инвестиции в них средств, получаемых от «дойных коров». Появляется товар, который должен занять положение звезды.)

2. последователь лидера (инвестирование средств дойных коров в марку «под ?». В результате формируется агрессивная стратегия наращивания доли рынка – последователь лидера)

3. неудачи (звезда переходит в трудных детей)

4. посредственность (проявляется в случае, если не удается увеличить долю рынка для трудных детей и товар переходит в положение злой собаки)

Диагноз товарного портфеля

Диагноз позволяет сделать выводы:

1. положение в матрице товара определяет возможные стратегии

а) сохранение лидерства (звезда)

б) сбор урожая – прибыли (дойная корова)

в) увеличение доли рынка (трудные дети)

2. положение товара в матрице позволяет оценить ожидаемые финансовые характеристики:

а) потенциал рентабельности и прибыли

б) потребность в инвестициях

3. по распределению объема продаж можно оценить равновесие портфеля и соответствующую политику формирования его баланса:

д.к. – источник средств

тр.д. – обеспечение долгосрочных интересов

удачный портфель

д.к. – 80%

звезд – 10%

соб. и т.д. – по 5%

рискованный портфель:

д.к. – 40%-80%

зв. – 10-20%

ост. – соб и тр.д.

критическая модель:

зв<30%

д.к.<25%

с и тр.д.<40%

Ограничения по матрице БКГ:

Исходная гипотеза ограничивает сферу применения.

А) доля рынка, пропорциональна потенциалу рентабельности делает возможным применение матрицы в отраслях с массовым производством

Б) характеристика конкурентного преимущества только как внутр. не позволяет широко применять матрицу

В) сложности при измерениях

Матрица Джи-Маккензи

Привлекательность рынка, которая в матрице БКГ характеризуется показателями темпов роста, а также стратегическим положением фирмы относительно конкурента, которая в матрице БКГ характеризовалась показателями доли рынка, зависит и от других факторов, что делает анализ и выбор стратегии более обоснованным.

Это положение используется как база формирования матрицы «привлекательность- конкурентоспособность»

Матрице Д-М для оценки привлекательности отрасли рынка и конкурентоспособности фирмы используется множество критериев, наиболее важными из которых приведены в таблице

Критерии привлекательности рынка	Значимость αi	Бальная оценка	αi*Бi
абсолютный размер рынка рост рынка отраслевая норма прибыли продолжительность рыночного цикла концентрация потребителей
Итого	βk	Бk	βk*Бk
К/спос. позиц. Фирмы
отностительная доля рынка, данной фирмы отличительные характеристики товаров уровень качества технологические преиущества имидж фирмы персонал фирмы
	Σ βk=1		6,7=Σ βk *Бk

Набор факторов может быть различны в зависимости от цели применения матрицы, характера производимой продукции, положению фирмы на рынке.

A B C

B C D

C (д.к) D D(зл.соб)

Конк поз ор

выс

сред

слаб

Данная матрица не только умеет оценивать категории товаров, аналогичные матрице БКГ, но и выявить промежуток ситуации, соотв. тов., и рекомендации для них опред. стратегии.

В соответствии с этой матрицей может быть рекомендованы следующие стратегии:

А) инвестирования и роста (держись крепко)

Применяется в случае высокой привлекательности рынка и устойчивого стратегического положения

Б) селективного роста и «инвестировании расширяй и предусматривай» избирательную стратегию по отношению к отдельным сегментам

С) селективность, восстановление утерянных позиций, «выбирай и увеличивай прибыль». Ориентир на более тщательный отбор целевых сегментов и на стремление функционально закрепить на них и защищать свою позицию

Д) интерпретируется как «выжимай все возможное и освобождайся» Ориентир, на получение максимально возможной прибыли в течение максимально возможного времени и затем – уход с рынка.

Достоинства:

Гибкость (индикатор выбирается по обстоятельствам);

Относительно широкая область применения

Недостатки:

субъективизм (много экспертных оценок);

Уже связь с финансовыми показателями, чем в матрице БКГ

Конкурентные преимущества фирмы. Сущность, виды, определяющие факторы.

Конкурентные преимущества это те характеристики и свойства товаров, а также деятельности фирмы, которые создают превосходства для фирмы над своими прямыми конкурентам. Понятие является относительным, т.к. оцениваются характеристики относительно конкурентов на рынке товаров.

Конкурентные преимущества делятся на 2 вида. Данная классификация связана с направлениями применения понятий.

1. Конкурентные преимущества внешнееосновано на отличительных характеристиках товаров, которые образуют ценность для покупателей за счёт повышения эффективности использования этих товаров в сравнении с другими конкурентами. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.к. оно заставляет рынок принять более высокую цену на товар фирмы, чем на товар конкурентов. Стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговые ноу-хау фирмы, на её превосходство в выявлении, удовлетворении ожиданий покупателей является естественным способом обеспечения внешнего конкурентного преимущества фирмы.

2. Внутреннее конкурентное преимущество фирмы основано на превосходстве в издержках производства, а также в управлении фирмой и создаёт т.н. ценность для производителя. Оно является основой более высокой эффективности, которая обеспечивает в свою очередь более высокую рентабельность и большую устойчивость к снижению цен товаров, навязываемых на рынке конкурентами.

Рис. «Соотношение двух видов конкурентных преимуществ»

По осям приведены соответственно издержки производства и максимальная цена, принимаемая рынком. Параметры указываются в сравнении с аналогичными значениями для главных конкурентов и выражаются в процентах или долях. Биссектриса делит благоприятные и неблагоприятные зоны деятельности фирмы.

1. А: является идеальной, т.к. фирма имеет одновременно преимущество по издержкам, и по максимально приемлемой цене.

2. С: является провальной, т.к. хуже и по издержкам и по максимально низкой цене, чем у конкурентов.

3. В2: является неблагоприятной, превышению цен, например на 120% соответствует зона приемлемой цены ниже 120%, т.о. повышение стоимости опережает рост уровня максимально приемлемой цены.

4. D3: Неблагоприятная , т.к. снижение стоимости отстаёт от снижения максимально приемлемой цены.

5. В1 и D4: является вполне приемлемыми. Здесь фирма имеет конкурентные преимущества по одной из характеристик.

Анализ конкурентных позиций фирмы

Задачей анализа конкурентных позиций является дать возможность фирме позиционировать по данным осям приоритетные цели и стратегические действия.

Для выбора по оси рыночная сила – следует использовать данные:

О ценности, воспринимаемой рынком (имидж) и рассчитать эластичность спроса по цене:

Е

Р=С*----------

1+Е

QР

Е=----------*--------

QР

Где С- полные затраты,

Е - эластичность

Себестоимость для фирмы является внутренней информацией, а эластичность определяется на основе анализа кривой опыта и данных службы разведки.

Выбор конкурентной стратегии

На выбор существенное влияние оказывают результаты исследования рентабельности инвестиций в зависимости от доли рынка.

Рассмотрим:

ROI=f(_p) (факторы влияния на выбор стратегии)

Матрица Портера (конкуренция)

Виды конкуренции (базовые) стратегии + характеристики

В результате исследований выявляется закономерность:

Наилучшие шансы достичь рентабельной работы в сложных условиях имеют:

1. очень крупные фирмы из-за низких издержек в результате эффективного масштаба производства и из-за дифференциации продукции

2. малые фирмы (фокусирование на нише, сегменте), которые высоко рентабельны из-за концентрации небольших средств на небольшом сегменте рынка

3. фирмы средних размеров (болото) занимают опасное положение, т.к. не располагают ни эффективной уникальной продукцией, ни преимуществом низких издержек.

Фирмы разрабатывают много различных подходов формирования конкурентных стратегий, применимо к своим уникальным ситуациям. Но если выделить базу этих стратегий, то количество фундаментальных различий между ними значительно сократится. Для построения этой базы Портером предложена конкурентная матрица на основе наиболее значимых факторов конкурентных позиций фирмы.

Степень охвата рынка	Типы конкурентных преимуществ
	Низкие издержки	Дифференциация товара
Весь рынок	С «О» тратегия лидерства по издержкам	Стратегия широкой дифференциации товара
Сегмент	Сфокусированная стратегия минимума издержек	Сфокусированная стратегия дифференциации товара

Где «О» - это стратегия оптимальных издержек.