5 Этапов принятия рациональных решений:
Рис. 6. Пять этапов принятия рациональных решений
Этап 1. Диагностика проблемы:
- Формулировка и осознание проблемы. Не является ли проблемы мнимой?
- Оценка степени новизны проблемной ситуации
- Сбор, анализ и отбор информации, относимой к проблеме, оценка степени полноты и достоверности информации
Этап 2. Формулировка критериев и ограничений:
- Критерии – показатели (количественные и качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями, которые преследует ЛПР при принятии решения. Например, повышение производительности, рост прибыли и т.п.
- Ограничения – условия решения проблемы, обеспечивающие его реалистичность. Определяются внутренними и внешними факторами, которые необходимо учитывать при принятии решения. Например, ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или финансовых ресурсов и т.п.), правовые ограничения (хозяйственное и налоговое законодательство и т.п.).
В реальной ситуации критериев может быть несколько. В этом случае проблема является многокритериальной, а критерии могут являться противоречивыми. В частности, достижение наилучшего решения по одному из критериев, ведет к ухудшению других.
Этап 3. Определение альтернатив:
Альтернатива – любое допустимое решение проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если нет альтернативы, то не существует проблемы, поскольку решение единственное. Поиск альтернатив для сложных управленческих проблем требует применения специальных методов. Например, метод мозгового штурма (мозговой атаки).
Метод мозгового штурма (мозговой атаки) относится к способам формирования идей. Метод изобретен в 1939 году основателем института творческих методов обучения А. Осборном (г. Буффало, США).
История возникновения этого метода такова.
В годы второй мировой войны А. Осборн командовал одним из морских судов. Однажды его судно везло груз в Европу и оказалось без надежной охраны. В это время была получена радиограмма о готовящемся нападении на судно немецких подводных лодок. А. Осборн собрал команду судна на верхней палубе, обрисовал ситуацию и попросил каждого высказать свою версию защиты от возможного торпедного нападения на судно. Один из матросов предложил всей команде встать вдоль борта, к которому будет приближаться торпеда, и дружно дуть на торпеду, чтобы «отдуть» ее в сторону.
На этот раз встреча с подводными лодками не оказалась роковой, но идея, высказанная матросом, была принята во внимание и оказалась плодотворной.
Вернувшись на базу, А. Осборн по разработанным им чертежам изготовил мощный вентилятор, создающий мощный направленный поток воды. Этим вентилятором в одном из рейсов удалось «отдуть» вражескую торпеду от борта судна.
Так у А. Осборна родилась идея создания метода коллективного поиска идей для устранения затруднительных ситуаций.
После окончания войны А. Осборн разработал метод мозгового штурма и создал свою школу подготовки изобретателей и рационализаторов.
В США было проведено большое число сеансов мозгового штурма и в самых различных областях деятельности, и почти все они оказались успешными.
Мозговой штурм – это метод получения новых идей путем творческого сотрудничества отдельных участников организованной группы. Образование термина « Мозговой штурм» связано с тем, что группа участников, как единый мозг «штурмует» творческие решения рассматриваемых проблем.
Это делается энергично, при этом все участники сосредоточивают свое внимание на решении одного и того же вопроса. Практика показывает, что наилучшие результаты получают, когда группа в составе 5…10 человек работает не более часа. Для проведения сеанса мозгового штурма необходимо наличие или присутствие стенографистки. Один из участников должен первым предлагать идеи «для затравки». Им может быть руководитель группы.
Основа метода мозгового штурма состоит в следующем: каждая высказанная идея базируется на другой, комбинируется с ней и рождает следующую. В результате возникает поток идей, который и приводит к решению поставленной задачи.
Основными положениями метода мозгового штурма являются:
- Недопустимость критики идей. Об этом участники сеанса предупреждаются в его начале. Если происходит нарушение, то нарушитель получает замечание или его просят уйти. Критика обычно приводит к насмешкам, нарушающим творческий процесс.
- Свободное выражение идей. Чем шире идея, тем лучше. Идея может быть банальной.
- Чем больше идей, тем лучше. Вероятность получения одной или большего числа действительно важных идей пропорциональна общему числу высказанных идей.
- Обмен мыслями и сочетание идей. Участники сеанса должны стараться развивать идеи своих коллег, пытаться объединять некоторые идеи в новых комбинациях.
Этап 4. Оценка альтернатив.
Процедура сопоставления каждой альтернативе соответствующего критерия.
Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы.
Полученная в процессе подготовки решения разнообразная информация должна быть упорядочена в форме, удобной для проведения процедуры выбора наилучшей альтернативы. Для этого целесообразно провести структурирование решаемой проблемы и классифицировать ее тип.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (см. рис. 7).
Рис. 7. Отбор данных. Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.
Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.
Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения, как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.
Рассматривая алгоритм рационально-логического метода решения проблемы, можно отразить на рисунке стадии и этапы решения проблемы (рис. 8):
Рис. 8. Стадии и этапы решения проблемы