«Национальный исследовательский университет – «Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Кафедра управления человеческими ресурсами

Отчет Кейс по разработке системы мотивации для представительства компании «Challenger»

Выполнили студенты

625 группы

Жмакина Мария

Кузнецов Иван

Михайлова Екатерина

Терентьева Анна

Трубников Иван

Преподаватель:

Ребров А. В.

Москва, 2012

Оглавление

Введение 3

Базовая оплата труда: определение и обоснование размера оплаты труда, грейдинг, оклады 4

Система премирования, основанная на KPIs 13

Система нематериального стимулирования 16

Иные меры по формированию трудовой мотивации 19

Заключение 20

Список литературы 21

Приложение 22

Введение

Согласно исследованию специалистов Kenexa High Performance Institute сотрудники большинства компаний по всему миру не ощущают свой вклад в общее дело организации, и, более того, не понимают, за что конкретно им платит работодатель¹. Это, несомненно, влияет на мотивацию работников, их заинтересованность и лояльность компании. Поэтому руководству при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику необходимо формировать «прозрачные», понятные всем сотрудникам ориентиры. Ключевым пунктом в этой связи является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации. 

Challenger (Далее – Компания) – швейцарская фармацевтическая компания, открывшая небольшое представительство в России. Компания ориентирована на узкий и мало конкурентный сегмент b2b фармацевтического рынка. Организация находится на начальном этапе развития и работы, первые препараты получают регистрации. Команда российского представительства была собрана из высококвалифицированных профессионалов. Однако на данный момент компания столкнулась с трудностями, связанными со сложностями локального рынка и испытывает не лучшие времена. В связи с этим руководством было принято решение о пересмотре существующей системы мотивации, для этого были приглашены консультанты. Перед началом проекта была проведена экспресс-диагностика.

Данный отчет содержит в себе основные положения разработанной для компании “Challenger” системы мотивации и включает в себя следующие элементы:

• Результаты оценки должностей и грейдинга

• Разработанную систему базовой оплаты труда

• Систему переменного вознаграждения, основанную на результативности

• Систему нематериальной мотивации, систему льгот

В приложениях к данному отчету приведены материалы о Компенсационной политике компании (Приложение 1), Положение об оплате труда (Приложение 2), а также оценочные листы должностей (Приложение 3).

Базовая оплата труда: определение и обоснование размера оплаты труда, грейдинг, оклады

В рамках проекта по разработке системы мотивации на этапе диагностики было проведено 12 интервью с руководством и сотрудниками, а также их анкетирование. Результаты диагностики стали основой для разработки системы мотивации Компании. В ходе проекта нами рассматривались следующие должности Компании:

• Исполнительный ассистент представительства,

• Менеджер по автотранспорту,

• Менеджер по IT,

• Главный бухгалтер,

• Финансовый менеджер²,

• Региональный менеджер,

• Медицинский советник,

• Директор по регистрации,

• Директор по маркетингу,

• Директор по продвижению,

• Заместитель главы российского представительства,

• Глава российского представительства.

Указанные выше должности были оценены командой проекта по разработанной методологии в соответствии с универсальными критериями, характеризующими значимость должности для компании. Помимо этого для каждой из оцененных должностей были проанализированы уровни оплаты труда в соответствии с обзорами заработных плат фармацевтической отрасли Ernst&Young и AIPM, а также данные диагностики удовлетворенности сотрудников уровнем оплаты труда (социологические шкалы по методике В. И. Герчикова). На основании проведенной оценки и анализа уровней вознаграждения были сформированы грейды.

На первом этапе для определения уровня базовой оплаты труда командой проекта были проанализированы:

1. Существующие практики оплаты труда по данным обзоров заработных плат в фармацевтической отрасли Ernst&Young и AIPM по соответствующим должностям с поправкой на то, что отчеты сделаны по крупным компаниям.

2. Особенности и интересы Компании: были приняты во внимание размер и этап развития, актуальное положение дел и недавние изменения, а также значимость должностей для Компании.

3. Социологические шкалы зарплаты - оптимальный уровень заработной платы согласно самооценке работников, рассчитанный по методике В. И. Герчикова.

В своей стратегии компания ориентируется на завоевание узкого сегмента рынка, и для нее одними из наиболее важных задач являются удержание высококвалифицированного персонала, повышение мотивированности к труду и лояльности, недопущение утечек конфиденциальной информации. Поэтому при разработке рекомендованного уровня оплаты труда команда проекта ориентировалась в основном на третий квартиль, но также учитывала ситуацию в компании и важность должности.

Таблица 1. Уровни базовой заработной платы по должностям согласно самооценке работников Компании по методологии В.И. Герчикова, обзорам оплаты труда фармацевтической отрасли компаний AIPM, E&Y и рекомендуемая заработная плата³.

Должность	Оценка работников		Оптимальный уровень	Фактическая зарплата	AIPM	E&Y	Рекомендуемая зарплата
	Низкая	Нормальная			Q3	Q3
Глава представительства							300
Заместитель главы представительства				180	195,7	148,9	220
Директор по продвижению				283	377,5	250	283
Директор по маркетингу						224,3	220
Финансовый менеджер (полставки)	35	75	62	63		80,2	63
Главный бухгалтер	80	130	113	120	96,7	236,7	120
Директор по регистрации	126	172	157	126	224,9	203,8	140
Медицинский советник	92	149	130	138	135	147,7	138
Региональный менеджер (Москва)	109	146	136	115		139	136
Менеджер по IT	110	140	130	63	70,7	85,7	63
Менеджер по автотранспорту	29	57	48	57	51,2	44,1	57
Исполнительный ассистент	30	60	50	46	41,3	63,7	48

Заработная плата Главе российского представительства была предложена исходя из сложности его обязанностей согласно должностной инструкции, важности должности для Компании и соотношения с заработными платами других сотрудников.

Предлагаемый уровень зарплаты Заместителя был выработан исходя из того, что ранее сотрудник, занимающий эту должность, был юристом в Компании и получал 180 тыс. руб. Переход на новую позицию предполагает более высокий уровень в организационной иерархии, большую сложность обязанностей и увеличение ответственности. В связи с этим ему был предложен уровень оплаты, соответствующий его позиции в иерархии по сравнению с предыдущей зарплатой и зарплатой других сотрудников. Меньший уровень зарплаты по сравнению с Директором по продвижению объясняется высокой степенью важности последнего для Компании. Предполагается, что это будет компенсировано нематериальной частью стимулирующего пакета Заместителя, в том числе и статусными привилегиями.

Позиция Директора по продвижению ранее именовалась «Директор по продажам», однако, переход к данному наименованию не повлиял существенно на смену функционала. Согласно обзорам фактический уровень оплаты соответствует 3-му квартилю по данным E&Y и выше медианы по данным AIPM. Его фактическая заработная плата намного выше зарплаты других, даже более высоких по организационной иерархии, сотрудников, однако сотрудник является ключевым для Компании исходя из ее стратегии, и поэтому командой проекта решено оставить уровень зарплаты на прежнем уровне.

Позиция Директора по маркетингу новая для Компании, поэтому рекомендованный для нее уровень предложен исходя из доступных данных обзоров и сложности выполняемых функций по данным должностных инструкций.

Зарплата Финансовому менеджеру предложена исходя из того, что значения фактической и оптимальной заработных плат совпадают, а из обзора рынка можно сказать, что зарплата находится на среднерыночном уровне.

Фактическая зарплата Главного бухгалтера больше оптимального уровня по методологии В. И. Герчикова, выше третьего квартиля по обзору AIPM, но ниже аналогичных данных E&Y. Однако, описанная на этапе диагностики ситуация свидетельствует о том, что главный бухгалтер по сути исполняет функции бухгалтера, но был принят на должность главного, поэтому команда приняла решение, что нецелесообразно рекомендовать большую зарплату. Это утверждение также было сделано исходя из того, что обзор E&Y сделан для больших компаний, что предполагает выполнение большего объема работы и большую ответственность.

Зарплата Директору по регистрации была предложена исходя из того, что его фактический уровень меньше оптимального и меньше третьего квартиля по обзорам. Однако также были приняты во внимание данные отчета по экспресс-диагностике о том, что некоторые сотрудники завышают свои требования и то, что у Компании есть проблемы с регистрацией препаратов, что в некоторой степени зависит от директора по регистрации. Также предполагается, что невысокий уровень оклада может быть компенсирован переменной частью и нематериальным вознаграждением.

Медицинский работник является ценным сотрудником для компании, поэтому ему предложен уровень выше оптимального и соответствующий третьему квартилю в обзорах.

Региональному менеджеру была предложена зарплата немного выше фактической, соответствующая значению медианы по рынку. Также в расчет бралась та информация, что у Компании прошел процесс регистрации небольшое количество препаратов, и что также имеются проблемы с регистрацией, поэтому сложно сказать точно о поступлении продукции и точных сроках поставок их клиентам.

IT менеджеру предложена заработная плата исходя из среднерыночного значения, так как спектр его обязанностей меньше, чем у работников аналогичной должности в крупных компаниях, для которых представлены данные обзоров. Индивидуальные предпочтения не учтены, так как они явно завышены.

Менеджер по автотранспорту ранее занимал позицию водителя, при этом функциональные обязанности на новой позиции частично изменились. Хотя оптимальный уровень заработной платы и данные третьего квартиля меньше, нами было принято решение не снижать уровень оплаты, так как обзоры были представлены для должности водителя, а фактическая зарплата теперь полностью соответствует занимаемой должности и выполняемым обязанностям. Более того, снижение заработной платы не рекомендуется экспертами в области управления человеческими ресурсами, так как может быть квалифицированно как ухудшение условий оплаты труда и повлечь ответственность (ст. 135 ТК РФ).

Для Исполнительного ассистента фактическая зарплата практически равна оптимальному значению и находится в диапазоне медианы – третьего квартиля обзоров рынка труда данной должности.

Далее на основе анализа методологии оценки должностей А. П. Соснового командой проекта был разработан перечень универсальных критериев и их весов, который впоследствии был использован для проведения грейдинга в Компании.

В качестве ключевых факторов были определены следующие три показателя: знания и навыки, сложность и инновационность решаемых проблем, ответственность и влияние. Первый фактор определяет степень выраженности личностных характеристик у потенциального сотрудника в соответствии с требованиями к должности. Сложность и инновационность решаемых проблем отражает комплексность выполняемых задач и степень новизны решаемых вопросов. Фактор «ответственность и влияние» предполагает оценку масштаба ответственности, возложенной на должность, и вектор ее приложения. В Таблица 2 представлены факторы и субфакторы, необходимые для оценки должностей. По экспертной оценке все три фактора являются ведущими, однако некоторая приоритетность отдается третьему фактору «ответственность и влияние». Это связано с тем, что Компания является торговой и ставит перед собой высокие цели по завоеванию рынка. Но в данный момент ситуация в Компании складывается не самым благоприятным образом (в связи с задержками регистрации продукции), поэтому чтобы достигнуть желаемого результата требуется, чтобы ее сотрудники были готовы к определенному уровню ответственности, в том числе за финансовый результат.

Таблица 2. Критерии оценки должностей

	Фактор	Субфактор	Вес фактора (%)	Вес субфактора (%)	Вес фактора (Баллы)	Вес субфактора (Баллы)
1	Знания и навыки	Образование	35%	12%	95	31
2		Опыт		13%		35
3		Коммуникативные навыки		10%		28
4	Сложность и инновационность решаемых проблем		27%	27%	73	73
5	Ответственность и влияние	Управление сотрудниками	38%	17%	103	46
6		Ответственность за финансовый результат		21%		58
Итого			100%	100%	270	270

На основе данной методологии были оценены 12 должностей Компании. Также были проанализированы рекомендованные уровни вознаграждения, представленные в кейсе.

Основываясь на результатах оценки должностей (подробнее см. Error: Reference source not found) и анализа, была смоделирована линия целевой оплаты труда (см. Рисунок 1). Командой проекта были рассмотрены различные варианты построения подобной регрессии. За целевую модель была взята квадратичная регрессия, обладающая наибольшим коэффициентом R² по сравнению с экспоненциальной и логарифмической.

Рисунок 1. Модель базовой оплаты труда.

На основании данных полученной квадратичной функции модели оплаты труда были рассчитаны заработные платы (целевой уровень) для всех должностей (см. Таблица 3).

Таблица 3. Уровни оплаты труда согласно модели.

Должность	Рекомендованная зарплата	Оценки должности	Зарплата по модели (Целевой уровень)
Исполнительный ассистент представительства	48	13,21	49,17
Менеджер по автотранспорту	57	17,44	74,95
Менеджер по IT	63	17,69	76,55
Главный бухгалтер	120	21,20	98,77
Финансовый менеджер	126	26,68	134,94
Региональный менеджер	117	24,02	117,15
Медецинский советник	138	28,63	148,23
Директор по регистрации	140	32,91	178,17
Директор по маркетингу	220	40,04	230,49
Директор по продвижению	283	45,43	272,00
Зам. Главы российского представительства	220	43,16	254,33
Глава российского представительства	300	47,44	287,88

На основе проведенного анализа была разработана структура грейдов, в также диапазоны оплаты труда.

Как мы видим, в некоторых случаях, предлагаемый (целевой) уровень отличается от рекомендованного, тем не менее, выбор таких целевых параметров, заложенных в модели обоснован и основан в том числе на взвешенных рыночных данных обзоров оплаты труда, проведенных AIPM и E&Y. Несоответствие рекомендуемой и целевой заработных плат для директора по продвижению было разрешено в пользу установление оплаты, равной рекомендованной, в связи с особой важностью должности для фирмы. Для главного бухгалтера - также в пользу рекомендованной, в связи с особенностями приема специалиста, описанными выше, однако рекомендуется в последующие годы при корректировках не затрагивать данный уровень до приближения ее до уровня модели. Оплату главе представительства также следует оставить на рекомендованном уровне как сотруднику высшего управляющего аппарата и с целью соблюсти иерархичность в уровнях окладов.

Командой проекта был взят для определения тарифной сетки диапазон средней ширины, что позволит обеспечить сотрудникам органичный и плавный переход как между уровнями вознаграждения в рамках одного грейда, так и между грейдами. В данном случае, для целевой модели были выбраны диапазоны шириной 40%. «Для динамичных отраслей и компаний, в которых именно люди определяют успешность работы, более характерны широкие, значительно перекрывающиеся и немногочисленные грейды» [Ребров, с. 56]. В силу темпов развития медицинская отрасль оказывается подвержена этой тенденции.

Таблица 4. Границы и середины грейдов, построенные на основании данных модели и выбранного диапазона тарифной сетки.

Середина грейда (в тыс.руб.)	Середина грейда – 20 %(в тыс.руб.)	Середина грейда + 20 %(в тыс.руб.)	Грейд
49,17	39,33	59,00	1
68,83	55,07	82,60	2
96,37	77,09	115,64	3
134,92	107,93	161,90	4
188,88	151,11	232,33	5
264,44	211,55	317,32	6

На Рисунок 2 проиллюстрировано пересечение грейдов – вилок зарплат. «Наличие пересечений между вилками, когда успешный работник из одного грейда может получать зарплату больше, чем неуспешный работник из грейда уровнем выше» позволяет сглаживать противоречия и конфликты между одинаково важными позициями в организации [Ребров, с. 56].

Рисунок 2. График соотношения рекомендуемой оплаты труда, целевой по модели и пересечения грейдов.

В итоге распределение должностей по грейдам имеет вид, представленный ниже в Таблица 5.

Таблица 5. Распределение должностей по грейдам

Грейд	Должность
1	Исполнительный ассистент представительства
2	Менеджер по автотранспорту
	Менеджер по IT
3	Главный бухгалтер
	Финансовый менеджер (полная ставка)
4	Региональный менеджер
	Медицинский советник
5	Директор по регистрации
	Директор по маркетингу
6	Директор по продвижению
	Зам. Главы российского представительства
	Глава российского представительства

Границы уровней оплаты рекомендуется ежегодно пересматривать в связи с величиной инфляции. Корректировки распространяются только на постоянную часть оплаты, поскольку переменная часть корректируется по коэффициентам, используемым в расчетных формулах соотношения постоянной и переменной частей оплаты (далее более подробно).

Таким образом, по результатам оценки должностей и анализа информации из обзоров заработных плат, нами была построена система грейдов Компании, а также целевая модель базовой оплаты труда. Следующим, не менее важным элементом системы материальной мотивации, является краткосрочная система премирования, основанная на результативности.