Виділяють шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів

Перший крок - вибір рівнів в організації для проведення ана­лізу портфеля бізнесів. Фірма не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, що повинно починатися на рівні окре­мого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.

Другий крок - фіксація одиниць аналізу, названих стратегіч­ними одиницями бізнесу (СОБ), для того щоб використовувати їх для позиціонування на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниць. СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, що задовольняють схожі потреби. Деякі фірми мо­жуть розглядати СОБ як продуктово-ринкові сегменти.

Третій крок - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати уяву про збирання не­обхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні при­вабливості галузі в якості таких змінних можуть виступати роз­мір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп росту ринку, ступінь поширеності ринку у світі.

Для виміру сили бізнесу можуть бути використані такі змін­ні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості чи інших характеристиках, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідера. При визначенні розміру матриць дуже важли­ву роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведен­ня до єдиної бази, часових інтервалів тощо.

Ретельний облік усіх названих факторів фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль у якісному прове­денні аналізу портфеля бізнесів.

Четвертий крок - збирання та аналіз даних проводиться з багатьох напрямів, хоча і виділяється чотири найважливіші:

• привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику тощо;

• конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється по особли­вих шкалах для окремих ключових характеристик кон­курентоспроможності;

• можливості і погрози фірмі, що оцінюються стосовно фір­ми, а не галузі, як це робиться у випадку оцінки при­вабливості галузі;

• ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наяв­ності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.

П’ятий крок - побудова й аналіз матриць портфеля бізне­сів, що повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий на тім, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що бу­де у випадку катастрофи, і нарешті, четвертий сценарій відби­ває найбільш бажаний для фірми розвиток.

Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до­сягнення фірмою цілей, що стоять перед нею. Дня цього керівниц­тво повинно оцінити стан портфеля бізнесів, що прогнозується. Зо­крема, повинні бути з'ясовані наступні його характеристики:

• чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях;

• чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;

• чиє достатня кількість стабільно доходних продуктів для того, щоб вирощувати перспективні і фінансувати нові продукти;

• чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей;

• чи сильно вразливий портфель у випадку прояву нега­тивних тенденцій;

• чи багато в портфелі бізнесів, слабких у розумінні кон­куренції.

Залежно від відповіді надані питання керівництво може дій­ти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Шостий крок - визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який з варіантів може кра­щим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говоря­чи про це, важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, що повинен враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.

Кожна фірма, як правило, поставляє на ринок кілька това­рів чи послуг. Окремі товари відіграють різну роль на ринку і мають неоднакову масу з погляду інтересів фірми. Тому, ви­бираючи стратегію фірми, необхідно диференціювати ці про­дукти. У маркетинговому стратегічному плануванні така ди­ференціація здійснюється шляхом визначення так званих стратегічних господарських одиниць (полів, підрозділів).