Насамперед слід визначити функції бюджету. Функції бюджету полягають у наступному:

• планування операцій, що забезпечують досягнення цілей організації;

• координування різних видів діяльності і підрозділів. Узгодження інтересів окремих працівників і груп у цілому по організації;

• стимулювання керівників усіх рангів до досягнення цілей своїх центрів відповідальності;

• контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;

• основа для оцінки виконання плану центрами відповідальності і їхніх керівників;

• засіб навчання менеджерів.

Планування. Основні планові рішення в більшості випадків виробляються в процесі підготовки програм, а сам процес розробки бюджету, власне кажучи, є уточненням цих планів.

Координування. Кожен центр відповідальності залежить від роботи інших центрів відповідальності і впливає на неї. У процесі розробки бюджету окремі види діяльності координуються таким чином, що всі підрозділи організації працюють узгоджено, прагнучи досягти цілей організації в цілому. Дуже важливо, щоб плани виробництва були скоординовані з планом відділу маркетингу, тобто необхідно зробити кількість продукції, що відповідає запланованому обсягу продажів.

Плани керівництва не будуть здійснені, поки усі виконавці не зрозуміють зміст цих планів. Плани включають конкретні пункти: скільки товарів і послуг необхідно зробити /надати/; які методи, яких людей і яке устаткування використовувати; скільки сировини і матеріалів необхідно закупити; які продажні ціни установити; якої політики і яких обмежень варто дотримуватися в майбутньому і т.д. Прикладами такого роду інформації можуть служити максимальні суми, що можуть бути витрачені на рекламу, технічне обслуговування, витрати адміністрації; ставки заробітної плати і кількість робочого часу; необхідний рівень випуску продукції. Затверджений бюджет є найбільше важливим інструментом для ув'язування кількісної інформації в цих планах і наявних обмеженнях.

.Стимулювання. Процес складання бюджету може бути також могутнім засобом для стимулювання керівників до досягнення цілей їхніх центрів відповідальності і, отже, цілей всієї організації. Кожен керівник повинен точно знати, що очікують від його центру відповідальності. Стимулююча роль бюджету виявляється ще більше, якщо керівники приймають активну участь у розробці бюджету свого підрозділу.

Контроль. Бюджет являє собою звіт про бажані результати на момент його формування. Ретельно підготовлений бюджет - найкращий стандарт. З ним порівнюють реально досягнуті результати, тому що він включає оцінку ефекту всіх перемінних, котрі прогнозувалися під час його розробки.

Донедавна прийнято було порівнювати поточні результати з результатами за минулий місяць чи за аналогічний період попереднього року. У деяких організаціях така практика дотепер є основним методом порівняння. Але подібні “історичні стандарти” мають істотні недоліки, тому що при порівнянні з ними не враховуються зміни в напрямках діяльності і планованих програм на поточний рік. Порівняння фактичних даних з бюджетними “водружає червоний прапор”, тобто вказує області, куди варто направити увагу і необхідні дії.

Аналіз відхилень між реальними результатами і даними бюджету дозволяє:

• ідентифікувати проблемну область, що вимагає першочергової уваги;

• виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;

• показати, що первісний бюджет до деякої міри нереалістичний.

Оцінка. Відхилення від бюджету, що визначаються щомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центру відповідальності і його керівника наприкінці року. У деяких організаціях премії менеджерів розраховуються як певний відсоток від позитивного відхилення по його центру відповідальності (наприклад, від суми зекономлених матеріалів, фонду оплати праці).

Навчання. Бюджет служить також засобом навчання керівників. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємин одних центрів відповідальності з іншими. Це особливо важливо для осіб, призначених на посади керівників центрів відповідальності. Кожна людина, що має досвід розробки річного бюджету для своєї справи, може оцінити навчальну природу цього процесу. Загальна схема етапів бюджетування зображена на рис. 8.1.

За допомогою виробничих (операційних) бюджетів можна знайти відповіді на цілу низку запитань.

По-перше, після підведення підсумку всіх доходів та витрат по конкретній галузі рослинництва/тваринництва, можна зробити висновок про її реальну прибутковість/збитковість.

Для керівника господарства буде дуже корисно мати оцінку того, скільки прибутку або збитку припадає на 1 га різних культур / 1 голову тварин. Це дасть підставу для більш обґрунтованого прийняття рішень у майбутньому щодо вибору виду діяльності з метою максимізації прибутковості господарства. Порівняння розміру можливого прибутку різних видів виробництв на 1 га / 1 голову допомагає прийняти управлінське рішення стосовно вибору найбільш ефективних виробництв або припинення найбільш збиткових.

По-друге, бюджет дає можливість визначити кількість коштів, що залишаються у підприємстві після того, як воно покриває свої змінні витрати – це так званий Валовий прибуток чи Маржінальний доход. Він дозволяє оцінити, скільки в господарстві залишається коштів на покриття своїх постійних витрат (таких як адміністративні витрати, амортизація, орендна плата) після того, як будуть компенсовані всі змінні витрати.

По-третє, виробничий бюджет дозволяє оцінити реальний обсяг витрат (тобто ті витрати, які господарство реально сплачує), а також виділити та оцінити витрати, що носять для підприємства умовний характер (тобто такі витрати, які підприємство реально не сплачує). До таких умовних витрат відноситься, наприклад, амортизація. Всупереч пануючій думці про те, що амортизація накопичується для відновлення основних засобів, вона насправді може використовуватися підприємством на будь-які потреби. Це підтверджується тим, що більшість господарств протягом декількох років майже не відновлює свої основні засоби, а використовує амортизацію на поточні потреби. Таким чином, реально в розпорядженні господарства після виплат залишається сума коштів, що дорівнює сумі прибутку та амортизації – так званий Грошовий потік (cash flow).

Крім того, за допомогою виробничих бюджетів можна провести аналіз беззбиткового рівня для конкретної галузі рослинництва. Цей аналіз дозволяє визначити мінімальну кількість продукції, яку треба реалізувати за такою ціною, що дала б можливість покрити виробничі витрати, тобто вивести конкретну галузь рослинництва / тваринництва на беззбитковий рівень. Це дасть змогу порівняти мінімальну необхідну беззбиткову кількість продукції з тією продукцією, яку господарствуравнениео планує отримати в ході виробництва. Цей аналіз також дозволяє розрахувати мінімальну ціну реалізації продукції для покриття всіх витрат, пов’язаних з даною галуззю рослинництва. Таким чином, завдяки аналізу стає можливою оцінка мінімальної кількості продукції для певної ціни (беззбитковий рівень виробництва, центнерів) або мінімальної ціни реалізації для запланованої кількості продукції (беззбиткова ціна реалізації, грн./ц).

Загальні формули для визначення рівня (точки) беззбитковості мають такий вигляд:

де

Т_Б – точка беззбитковості;

В_П – постійні витрати;

Ц_ОП – ціна реалізації одиниці продукції;

В_З – змінні витрати на одиницю продукції.

Як далеко запланована виручка від реалізації “втікає” від беззбиткового рівня виробництва, вказує Запас міцності або Межа безпеки:

, де

МБ – межа безпеки %;

В – запланована виручка;

Т_{Б (грн..)} – точка беззбитковості.

Якщо останній показник є нижчим, ніж 30%, це індикатор високого ризику.

Подібні розрахунки потребують періодичного коригування. Адже з часом можуть змінитися технології виробництва, види продукції (наприклад, замість реалізації зерна господарство може віддати перевагу його переробці з наступною реалізацією вже у вигляді продуктів переробки). Ці фактори спричинять зміни у витратах і доходах. Відповідно, зміниться і рівень беззбитковості виробництва. Крім того, порівняння запланованих доходів та витрат з фактичними даними допомагає зробити виробничі бюджети більш досконалими та точними.

Самі ж виробничі бюджети мають велике прикладне значення для керівників, тому що змушують розглядати галузі рослинництва / тваринництва як окремі “центри прибутку” чи “центри відповідальності”, які в кінцевому рахунку формують загальні прибутки/збитки по господарству. Це дозволяє мати більш чітке уявлення про господарство та про його можливості заробити гроші. Крім того, такий підхід дає змогу, в разі необхідності, внести відповідні корективи у виробничу структуру господарства. Зазначені можливості виробничих бюджетів дозволяють вести мову про те, що вони повинні стати одним із звичних інструментів для керівників господарств, подібно тому, як це відбувається у підприємствах агробізнесу в розвинених країнах.

Завданнями самостійної роботи по темі є:

• освоєння методики розробки та здійснення розрахунків по складанню бюджетів для виробничих підрозділів аграрного підприємства;

• підготовка рефератів, згідно тематики, яка пропонується.

Після ознайомлення з положеннями, що вище наведені, студенти виконують один з варіантів складання виробничих бюджетів. Вихідні дані варіанту містяться у картці, яку студент отримує від викладача. Зразок складання бюджету наведений в папці 4 „Приклад” файл 5 НМК.

Студентам пропонується наступна тематика рефератів:

1.	Система управління підприємством на принципах бюджетування
2.	Система цілей і бюджетування
3.	Методики бюджетування
4.	Класифікація доходів і витрат в бюджетуванні
5.	Основні організаційні етапи постановки і впровадження бюджетування
6.	Формування бізнес-прогнозів для розрахунку зведеного бюджету підприємства

Контрольні питання до теми.

1. Які можливості надає підприємству впровадження системи бюджетування?

2. Для чого призначено бюджетування?

3. Назвіть складові частини бюджетування.

4. Що відноситься до функцій бюджетування?

5. Як класифікуватися бюджети?

6. Назвіть складові частини зведеного бюджету.

Рекомендована література

	Ковтун С. Бюджетування на сучасному підприємстві, або Як ефективно управляти фінансами. – Х.: Фактор, 2005. – 340 с.
	Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 512 с.
	Пасічник В.Г., Акіліна О.В. Планування діяльності підприємства. Навчальний посібник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2005.–256 с.
	Батрин Ю. Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. www.cis2000.ru
	Мейтленд Иаин. Бюджетирование для нефинансовых ме­неджеров/Пер. с англ.. под ред. С. Л. Каныгина. — Днепропет­ровск: Баланс-Клуб, 2002.
	Панков В.А., Елецьких С.Я., Михайліченко Н.М. Контролінг і бюджетування фінасово-господарської діяльності підприємства. Навчальний посібник. –К.: Центр учбової літератури, 2007. – 112 с.

Методичні поради до вивчення теми 9 Організація системи управлінського обліку в агробізнесовій структурі.

Управлінський облік – діяльність, що пов’язана з підготовкою інформації для керівництва підприємства. Суттєву частину управлінського обліку складає облік та аналіз витрат (собівартості).

Управлінський облік – складова частина інформаційної системи підприємства. Управлінський облік формує для керівників різних рівнів управління у середині підприємства інформацію з метою прийняття ними вірних управлінських рішень.

Сутністю управлінського обліку є інтегрована система обліку витрат та прибутків, нормування, планування, контролю та аналізу, що систематизує інформацію для прийняття оперативних управлінських рішень і координування проблем майбутнього розвитку підприємства.

Об’єктами управлінського обліку в підприємстві є:

• виробничі ресурси (основні фонди, нематеріальні активи, матеріальні ресурси);

• господарські процеси та їх результати, що в сукупності складають виробничу діяльність підприємства;

• постачальницько-заготівельна діяльність;

• організаційна діяльність (створення організаційної структури, формування підрозділів, створення інформаційної системи підприємства тощо).

Сукупність різних засобів та заходів, за допомогою яких відображаються об’єкти управлінського обліку в інформаційній системі підприємства, складає метод управлінського обліку. Метод управлінського обліку включає наступні елементи: документація, інвентаризація, оцінка, групування та узагальнення, контрольні розрахунки нормування, планування і лімітування, контроль, аналіз.

До головних принципів управлінського обліку можна віднести:

• безперервність діяльності підрівня;

• використання єдиних для планування і обліку (планово-облікових) одиниць виміру;

• оцінка результатів діяльності підрозділів підприємства;

• наступність і багатократне використання первісної і проміжної інформації в цілях управління;

• формування показників внутрішньої звітності як основи комунікаційних зв’язків між різними рівнями управління;

• використання бюджетного методу управління витратами;

• повнота і аналітичність інформації про об’єкти обліку;

• періодичність при відстеженні комерційних чинників підприємства;

• відповідність прийнятій обліковій політиці.

Функції управлінського обліку базуються на: плануванні, контролі, оцінці, організації роботи і стимулюванні, внутрішніх інформаційних зв’язках. До них можна віднести наступне:

• забезпечення інформацією керівників всіх рівнів управління, що необхідне для поточного планування та прийняття оперативних управлінських рішень;

• формування інформації, яка є засобом внутрішніх комунікаційних зв’язків між різними рівнями управління і різними структурними підрозділами одного рівня;

• оперативний контроль і оцінка результатів діяльності внутрішніх підрозділів і підприємства у досягнення мети;

• перспективне планування та координація розвитку підприємства в майбутньому на основі аналізу і оцінки фактичних результатів діяльності.

В залежності від обраних ознак класифікацію (обсяги охоплення інформації, ступінь взаємозв’язку фінансового та управлінського обліку, оперативність витрат на виробництво, повнота включення витрат в собівартість тощо) виділяють наступні системи управлінського обліку:

• повні системи і системи з цільовим набором їх складових;

• систематичного обліку;

• проблемного обліку;

• моністичного і автономного;

• обліку фактичних і нормативних витрат;

• обліку повних витрат і часткових витрат, а також “дірект-костінгу”.

Основним принципом системи управлінського обліку виступає принцип “витрати-прибутки”. Система управлінського аналізу повністю підпорядкована цілям управління підприємством.

Напрямки розбудови організаційної бази управлінського обліку:

• проектується організаційна структура підприємства, що передбачає максимальний розвиток горизонтальних зв’язків усередині підприємства;

• розробляється виробнича структура підприємства, що включає в себе вирішення питань щодо складу підрозділів, їх форм і взаємозв’язків на кожному рівні управління підприємством (в моделі рекомендується продуктовий тип виробничої структури в якості основної);

• обґрунтовуються виробничі структури по видах продукції (в моделі вони прив’язані до підрозділів в формі різних Центрів відповідальності);

• визначаються інструменти внутрішньо-економічного механізму управлінського обліку; при цьому за основу беруться наступні елементи економічного механізму: планування, ціноутворення, стимулювання, облік, контроль і регулювання;

• визначається перелік показників виміру і оцінки обсягів виробництва продукції і виконання робіт через склад витрат та виявлення результатів господарювання.

Підсистема калькуляції продукції передбачає вирішення наступних питань:

• визначення ознак класифікації витрат (в моделі рекомендований підхід, при якому застосовується три підстави для класифікації витрат: по місцю виникнення, по видах продукції, по видах і структурі витрат);

• обґрунтування параметрів та вимог визначених для застосування методів калькуляції собівартості;

• доцільність використання нетрадиційних систем і методів калькуляції собівартості (“стандарт-кост”, “дірект-кост” тощо);

• удосконалення системи нормативної калькуляції собівартості з врахування вимог ринку;

• розробка регістрів зведеного обліку витрат виробництва (визначення переліку і форм облікових документів);

• обґрунтування переваг різних моделей обліку витрат (при калькуляції) в залежності від результатів господарської діяльності.

Підсистема нормування, планування та контролю в системі управлінського обліку. Модель містить в собі наступну схему створення означеної підсистеми:

• визначається “Нормативне господарство” управлінського обліку, до складу якого входять: нормативно-довідкова інформація, всі види первісних матеріальних нормативних витрат, норм трудових витрат тощо; при цьому розробляються нові норми і переглядаються діючі (застарілі) норми, розробляються певні функціональні норми, формуються джерела “нормативного господарства”;

• розробляються підходи до оцінки матеріальних запасів та витрат;

• формується система трансфертних цін, яка включає до себе ринкові і затратні трансфертні ціни( в різних варіантах);

• складаються кошториси придбання і використання різних видів ресурсів;

• розробляється нормативна база утримання робочої сили;

• визначається і розробляється система бюджетів всіх видів.

Інформаційна підсистема управлінського обліку. В моделі надаються рекомендації відносно організації інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень. Головна мета, яка досягається при реалізації рекомендацій – створення єдиного інформаційного простору підприємств та розробка ІСП (інформаційної системи підприємств), яка враховує чотири фактори: фактор часу, фактор забезпечення ресурсами, фактор потенційного розвитку та фактор наступності; ІСП включає в себе 4 потоки інформації (два зовнішніх і два внутрішніх). Інформаційне забезпечення включає в себе здійснення роботи по таких напрямках:

• виявлення проблем і визначення потреб в інформації на всіх рівнях управління підприємством;

• відбір джерел інформації;

• збір інформації;

• обробка інформації і оцінка її повноти і релевантності;

• аналіз інформації і виявлення тенденції;

• розробка прогнозів і альтернатив поведінки підприємства;

• оцінка альтернатив різних дій, вибір стратегій і прийняття управлінських рішень для реалізації стратегічних планів.

На рис. 9.1 визначені основні завдання та напрямки створення системи управлінського обліку сільськогосподарського підприємства.

Завданнями самостійної роботи по темі є підготовка рефератів, згідно тематики, яка наведена нижче.

Студентам пропонується наступна тематика рефератів:

1.	Управлінський облік в інформаційній системі підприємства
2.	Порівняльна характеристика управлінського та фінансового обліку
3.	Визначення сутності управлінського обліку
4.	Об’єкти управлінського обліку
5.	Метод і способи управлінського обліку
6.	Принципи управлінського обліку
7.	Функції управлінського обліку
8.	Системи управлінського обліку
9.	Складові частини управлінського обліку

Контрольні питання до теми.

1. Яку інформацію надає управлінський облік?

2. Назвіть об’єктами управлінського обліку.

3. Дайте визначення центру відповідальності.

4. Які типи центрів відповідальності Ви знаєте?

5. Дайте визначення поняттю ефективність.

6. На яких принципах базується облік в центрах відповідальності?

Рекомендована література

1.	Аткинсон, Энтони А., Банкер, Раджив Д., Каплан, Роберт С., Янг Марк С. Управленческий учет, 3-е издание.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 878 с.

2.	Атамас П.Й. Управлінський облік – Навчальний посібник. – Д. – К.: Центр навчальної літератури. 2006. – 440 с.
3.	Добровсткий В.М., Гнилицька Л.В., Коршикова Р.С. Управлінський облік. Навч. Посібник для самост. вивч. дисц. / За ред. В.М. Домбровського. – К.: КНЕУ, 2005 – 235 с.
4.	Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 350 с.
5.	Пашутинський Є.К. Зразки положень про структурні підрозділи (Кадри підприємства). – К: КНТ, 2004. – 236 с.

ТЕСТ-КОНТРОЛЬ ДО МОДУЛЮ III