3. Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления персоналом

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала. Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как часть планирования на предприятии. Основной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, добавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия.

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании персонала применяются одни и те же инструменты планирования. При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются: . значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части); . упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования); . активностью (планирование должно упреждающё заниматься всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и касаются краткосрочного применения персонала.

К инструментам оперативного и стратегического планирования персонала относят: технику кадрового регулирования; способы определения потребности в персонале; занятость, использование, развитие персонала; вакансии; информационные системы данных о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем характер каждого вида планирования должен быть сориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обоснованным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и оперативные аспекты. Применение наряду со стратегическим оперативного планирования обусловлено прежде всего разукрупнением стратегических целевых задач и получением оперативных.

3. Стратегия управления персоналом и стратегия развития (функционирования) организации.

Стратегия УП организации, развивающей новое направление деятельности:

• Приём на работу: из числа молодых людей, склонных к творческой деятельности, готовых повышать свой потенциальный уровень.

• Оценка деятельности по индивидуальным результатам и не формализованная.

• Вознаграждение: не только в форме денежных выплат, но и в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы.

• Возможности роста имеют особое значение для данной стратегии. Реализация данной стратегии предполагает наличие высоких индивидуальных возможностей сотрудников, готовность и желание овладевать новыми знаниями и навыками, что вознаграждается повышением их статуса.

• Развитие персонала: формирование ответственности, заинтересованного отношения к делу, инициативности, умения слушать других и аргументировать свою позицию.

Стратегия УП организации повышающей свою конкурентоспособность:

• Набор из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это финансовых возможностей);

• Набор и оценка мало формализован;

• Вознаграждение основано на ряде факторов, результат индивидуального труда, эффективность работы в группе, анализ группового поведения;

• Оценка более формальна, фактор преданности фирме очень возможен;

• Развитие персонала: повышение компетентности квалификации персонала, сотрудников.

Стратегия УП организации на стадии зрелости:

• Набор с использованием стандартных процедур и правил

• Участие в управлении не является необходимым и не особо поощряется.

• Основная задача: больше продукции – меньше затрат, отлаженное производство, чёткий контроль, преобладание бюрократического подхода.

Стратегия УП организации находящейся на стадии ликвидации:

Это самая сложная стратегия, при ёё реализации большое значение имеет социальные меры защиты сотрудников фирмы (переход на неполную рабочую неделю, сокращённый рабочий день, внутренние перемещения)

• набор сотрудников не производится;

• вознаграждение в соответствии с окладами;

• оценка персонала на критериях с учётом необходимости сокращения направлений деятельности;

• повышение квалификации только в рамках закона.

Стратегия УП организации с резко изменяющимся курсом:

Эту стратегию выбирают организации, которые ведут борьбу за быстрое увеличение прибыли, за освоение нового сегмента рынка или расширение же имеющегося.

• набор: преимущественно из своих сотрудников, чей потенциал уже известен;

• повышение квалификации приобретает большое значение, эффективное использование ресурсов;

• рост карьер: важная роль, как вертикальный, так и горизонтальный рост;

• привлечение сотрудников к управляющей деятельности: происходит в значительных масштабах, поощряется энтузиазм;

• вознаграждение не слишком велико, но есть возможности управления организацией.