Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
СУП_Ответы.doc
Скачиваний:
14
Добавлен:
20.04.2015
Размер:
396.8 Кб
Скачать

1 «Необходимость изменения подходов к управлению персоналом»

Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы управления не обеспечивают эффективного использования ресурсов компании, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. В конце прошлого десятилетия произошел стремительный переход от кадровой работы (осуществляемой отделом кадров обычно в составе начальника и инспектора) к управлению персоналом, к управлению человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.

Столь быстрая эволюция практики кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений «начальник-подчиненные» постепенно формируются сложные комплексные отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не столько на приказе и контроле, а сколько на доверии и ответственности. Речь идет о переходе к «соучаствующему» стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, а руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними.

2 «Эволюция подходов к управлению персоналом»

Управление персоналом в XXI веке требует интеграции стратегии управления персоналом в стратегию организации. Соединение стратегии управления человеческими ресурсами (персоналом) и стратегии организации становится важнейшей задачей менеджеров по персоналу. В целом эволюция подходов к управлению персоналом с 1890 г. по настоящее время показана в таблице.

Период времени

Приоритеты и направления

Инструменты, механизм достижения целей управления персоналом

До 1900г., конец XIX-начало XXвв.

Обеспечение функционирования организации

Дисциплинарные, административные

1900-1910гг.

Обеспечение благополучия работников

Программы поддержания здоровья и обеспечение безопасности. Поддержание приемлемого уровня жизни.

1920-е гг.

Разработка норм эффективного управленческого воздействия на отдельных работников

Изучение затрат времени и действий работников. Консультирование и тестирование персонала.

1930-е гг.

Содействие объединению работников. Принятие основных законов о труде

Программы коммуникации (взаимодействия) профсоюзов и администраций.

1940-е гг.

Обеспечение пособиями и компенсациями работников

Индексация доходов с учетом роста стоимости жизни. Увеличение заработной платы. Пенсионные, медицинские и другие системы пособий.

1950-е гг.

Развитие отношений между сотрудниками. Специализация функций управления персоналом компании.

Создание подразделений по отдельным функциям управления персоналом: найма, обучения, разработка систем мотивации и стимулирования, премирования и т.д.

1960-е гг.

Поддержка участия работников в управлении производством

Вовлечение работников в управление производством, «кружки качества».

1970-е гг.

Государственное регулирование экономики

Расширение прав работников: запрет дискриминации, создание равных стартовых возможностей, обеспечение безопасности труда, защита здоровья.

1980-е гг.

Признание значимости работников для организации, обеспечение карьерного роста

1) Обучение и переобучение работников

2) Предоставление персоналу новых возможностей при помощи:

-ротации и кадров,

-формирования интегрированных целевых команд,

-трудоустройство уволенных сотрудников.

1990-е гг.

1) Признание необходимости учета демографических изменений в структуре рабочей силы

2) Новые технологии

Программы диверсификации. Информационные технологии.

2000 г. и позднее

1) Стратегическое планирование персонала,

2) Стратегическое управление персоналом

1) Переход к долгосрочному планированию персонала.

2) Разработка и реализация корпоративной стратегии.

3) Поддержание лидирующей роли менеджера.

В XXI веке речь идет о стратегии управления персоналом, как ее важнейшей составной части и не просто об управлении персоналом, а о необходимости стратегического управления персоналом. В связи с этим неизбежен отказ от отношений «начальник - подчиненный» и формирование отношений «лидер - ведомые». Такой переход предполагает формирование развития определенной корпоративной культуры.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от текущего внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

3 «Недостатки практики управления персоналом»

Анализ исследований проведенных в России и странах Запада позволяет выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом:

  1. недостаточная ориентация работников службой управления персоналом на формирование репутации (имиджа) предприятия и связанная с ней демотивация;

  2. недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом – набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада);

  3. недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников организации в разработку и реализацию новых подходов к управлению персоналом;

  4. низкая объективность при оценке эффективности управления персоналом вызывает демотивацию службы управления персоналом. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и максимизации угодничества перед собственником (слабый дуэт);

  5. игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников;

  6. следующим недостатком практики управления персоналом является слабое распространение управления персоналом ориентированного на перспективу и интеграцию и стратегии управления персоналом, как ее важнейшей составляющей.

Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе соотношение цели деятельности различных групп и средства достижения целей. В любом обществе можно выделить 6 основных групп целей, которые определяю деятельность человека:

  1. Материальное благополучие;

  2. Власть;

  3. Слава;

  1. Творчество;

  2. Знания;

  3. Духовный рост.

Средства достижения названных целей можно разбить на три группы:

  1. Любые, в том числе криминальные средства;

  2. Законные средства (в рамках юридических норм);

  3. Средства, отвечающие религиозным нормам.

Соотношения между названными целями и средствами можно представить в виде матрицы, в которой приводится удельный вес населения (в %%) или персонала предприятия, имеющего определенные цели и средства их достижения (табл. 2)

Таблица 2

Группы целей

Средства

Любые средства

Законные средства

В рамках религиозных норм

Материальное благополучие, васть, слава

25%

45%

5%

Творчество, знания

5%

5%

5%

Духовный рост, самосовершенствование, личностная реализация

0%

5%

5%

В первой колонке использованы данные официальной статистики, в соответствие с которым «криминальный слой» составляет в России примерно 15% населения. Поскольку реальная преступность, примерно, вдвое выше официально зарегистрированной, получается, что число лиц, использующих все (в том числе криминальные ) средства для достижения своих целей, составляет примерно 30%.

Можно говорить о четырех различных степенях развития практики управления персоналом. Очень редко (как в России, так и на Западе) практика превышает третью степень, когда работа с персоналом является «задачей линейных руководителей по исправлению недостатков». Существующие на практике степени развития управления персоналом с учетом эффективности работы сотрудников и их активности можно представить виде графика (рис. 2).

Рис. 2. Степень развития практики управления персоналом в координатах «время – активность»

Степень 1означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных, повседневных задач.

Степень 2означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствие с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Реакцией на это бывает переход к следующей степени.

Степень 3, когда линейные руководители в порядке профилактики берут решение кадровых проблем в свои руки самостоятельно их решают в виде «ремонтной задач на линии» на основе импровизации.

Степень 4означает, что ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертая высшая степень развития управления персоналом позволяет исправить отмеченные выше недостатки. Но подход к персоналу на базе целостного, системного управления встречается крайне редко.

В целом степень развития управления персоналом отличается большим разнообразием, причем эти различия обусловлены прежде все характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии.

Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдаются даже внутри ЕС, т.е. между странами объединенной Европы.

Между тем, все отмеченные недостатки присущи и управлению персоналом на предприятиях России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому. Во-первых, потому, что эти службы созданы на базе традиционной структуры: отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, которые были ориентированы на работу в условиях плановой экономики. Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Необходим новый подход к приоритету ценностей, суть которого можно выразить словами: «Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции». Практика управления персоналом на российских предприятиях далека от соответствия изменившимся и постоянно меняющимся условиям их деятельности.

Слабым утешением может служить и тот факт, что и на Западе только начинают осознавать новые требования к управлению персоналом. Важнейшей задачей является повышение результативности труда работников. Между тем, XXIвек – это время перехода к обществу знаний, когда главенствующим становится умственный (интеллектуальный) труд. Как в нашей стране, так и на Западе, исследование проблемы повышения эффективности работников умственного труда только начинается.

4 Недостатки теории управления персоналом

Важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является несоответствие теории управления персоналом новым реалиям в России и в мире. В итоге современные теории толкают практиков управления на ложный путь, не могут дать ответа на вопрос о том, как следует действовать в изменившихся условиях.

В 80-е годы XXвека стало ясно, что, с одной стороны, управляющие многих фирм перестают успешно справляться с нарастающими трудностями, а с другой – ведущие исследователи проблем менеджмента во многих странах стали прямо указывать на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. П.Друкер так охарактеризовал сложившееся в те годы положение: «Конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство.

Исследование проблем управления персоналом даже в 90-ых годах как за рубежом , так и в России было «в зародышевом состоянии». С одной стороны имелись концепции, не опирающиеся на эмпирические данные, а с другой стороны, накапливался эмпирический материал без его теоретического осмысления. Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом разных факторов, в том числе межкультурных различий.

В целом можно отметить пять основных недостатков современных теорий управления персоналом:

1) большинство концепций различийусловий, в которых применяются эти теории;

2) при оптимизации подходов к управлению персоналом имеется односторонняя ориентация на интересы высших руководителей и собственников и пренебрегает интересами других групп сотрудников;

3) ориентация на механический подход к кадровому планированию;

4) в теориях управления персоналом кадровые проблемы рассматриваются только с позиций собственников (топ-менеджмента) компаний;

5) интересы других важных социальных групп, таких как сотрудники, клиенты, будущие поколения, а так же вопросы охраны окружающей среды фактически игнорируются.

5 Три основных подхода к управлению персоналом

Существуют три основных подхода к управлению персоналом, в рамках которых развивались четыре концепции правления персоналом. Речь идет об экономическом, органическом и гуманистическом подходах. Принципиальное различие между этими подходами заключается в оценке роли человека в организации и трактовке самой организации.

  1. Экономический подходнашел отражение в тейлоризме (конецXIX– началоXXвека). При этом подходе человек рассматривается только как объект управления, причем главный интерес представляют го функциональные способности реализуемые через труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организация, по представлениям сторонников этого подхода, является набором механических отношений, которая должна действовать подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

  2. Органический подходпредполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выходя за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы, ориентированный на переход организации управления персоналом к комплексной организации. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование их карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. В рамках органического подхода последовательно сложились две концепции:концепция управления персоналомиконцепция управления человеческими ресурсами. В США и во Франции под управлением персоналом часто понимается оперативное управление, а управление человеческими ресурсами рассматривается как стратегическая работа с персоналом. Ряд европейских авторов отождествляют «управление персоналом» с «управлением человеческими ресурсами», считая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и сотрудников.

  3. В последнее время (90-е годы) в различных странах развивается гуманистический подход, представляющий собой наиболее радикальную попытку преодолеть обострившийся кризис в управлении организацией и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления поведением человека и из представления об организации как о культурном феномене. Если экономический и органический подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно называть корпоративно-культурный) подход показывает, нужно создавать организационную деятельность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование организации. Суть нового подхода заключается в отходе от технократического мышления, основанного на управленческом рационализме (т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер). Основным является переход к менеджменту направленному в будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом основным объектом управления становится корпоративная культура, а не процессы, люди и их производственная деятельность. Как отмечалось раньше – это излишняя абсолютизация роли нового феномена – корпоративной культуры. Новая концепция управления персоналом находиться еще в стадии становления: ее активно начали разрабатывать в 90-е годы отечественные и зарубежные ученые. Сегодня существуют различные трактовки этой концепции. Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы, которое разделяют многие ученые: формирующаяся современная концепция управления персоналом должна включать три важнейших положения: 1) управление персоналом должно осуществляться исходя из стратегических задач организации, а не быть лишь управленческим действием, реагирующим на возникающие проблемы; 2) человек должен рассматриваться как ценнейший ресурс организации, а не только как неизбежный фактор затрат; 3) функции связанные с управлением персонала, должны рассматриваться как основные функции менеджмента, а не только как функции специализированных отделов. Речь идет о передаче рычагов управления персоналом в сфере персонала на верхний стратегический уровень менеджмента. Предполагается, что новая концепция управления персоналом призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента персонала.

С середины 80-х годов XXвека проблемы стратегического управления персоналом все более активно обсуждаются теоретиками и практиками менеджмента в странах Запада, а с середины 90-х годов новый подход к управлению персоналом в условиях становления рыночной экономики привлекает все большее внимание специалистов в России. На практике, однако, на большинстве отечественных и зарубежных предприятий эта новая управленческая парадигма еще не закрепилась.

6 Усложнение управления персоналом компании в современных условиях

Важной причиной изменения концепции управления персоналом является усложнение процесса управления сотрудниками в конце XX– началеXXIвека. Причины этого:

  1. Повышение квалификации сотрудников, интеллектуализации их труда, внедрение высоких технологий, расширение сферы информационных услуг, зарождение новой отрасли – информационной экономики привело к возникновению предприятий принципиально нового типа. Именно информационная экономика является материальной основой информационного общества. Решающую роль в информационной экономике играет творческая деятельность, в том числе управление и образование. Поистине коммерческое значение приобрели в последние годы знания, воплощаемые в новейших технологиях и производстве оборудования, а также подготовка кадров и организация производственного процесса в сфере информационной экономики. На их дол в развитых странах Запада приходится до 80% прироста производства ВВП. По данным экспертов, ежегодный оборот на рынке новых технологий и наукоемкой готовой продукции в несколько раз превышает оборот рынка сырья, включая нефть, нефтепродукты, газ и древесину. Речь идет уже не о миллионах, а о триллионах долларов.

  2. Повышается спрос на работников особо высокой квалификации, которых в настоящее время не хватает во многих странах мира, в том числе и в России. В дальнейшем возрастет уровень профессиональной подготовки работников и, следовательно, усложнится структура их требований к рабочему месту и руководителю. В частности, почти все новые рабочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет, потребуют специалистов с высшим образованием. Это предъявляет новые требования к обществу, которое вынуждено будет перейти к всеобщему образованию как обязательной предпосылке дальнейшего трудоустройства своих граждан и конкурентоспособности своей экономики в глобализирующемся мире. Все это существенно влияет на стратегию управления персоналом, поскольку риходиться учитывать новый тип работника, новы характер его труда и меняющийся образ жизни всего общества. Знания становятся основным ресурсом зарождающегося общества, причем происходит все более активное стирание географических границ на рынке знаний. Предприятия могут нанимать работников умственного труда в любой точке земного шара. Соответственно, последние также могут предлагать свои услуги, находясь в любой стране. Так, например, все большее количество европейских фирм обращается к услугам программистов в Индию и Россию.

  3. Работники, имеющие высшее образование и занятые на 90% поисковой творческой работой, требуют к себе иного подхода со стороны руководства, чем другие работники. Еще основоположник кибернетики Роберт Винер писал, что чем сложнее система, тем менее она терпима к диктату. Следовательно, в недалеком будущем эффективным может быть только «управление без приказаний». Такое управление способен реализовать только лидер, а не формальный начальник. Уже в самом началеXXIвека традиционное авторитарное управление, основанное на приказах, приносит громадные экономические убытки предприятиям. Об этом свидетельствуют данные исследования, проведенного в 2002 г. в различных странах американским институтом Гэллапа (Gallup). Исследование показало, что большинство работников лишено мотивации. Отсутствие заинтересованности персонала в труде стало одной из важнейших проблем фирм Запада. Так, в Германии только 15% работников предприятий заинтересовано относятся к труду. 69% занятых выполняют работу «согласно предписаниям», то есть являются грамотными, но безынициативными исполнителями. У них слабо развито чувство обязанности перед своим предприятием. Более того, 16% работников «внутренне уже расстались» с фирмой. Они ищут возможности перейти на другую фирму. Такая ситуация сложилась сегодня в Германии, где уровень безработицы необычайно высок (даже по официальным данным составляет около 15%). Тем не менее многие из тех, кто имеет работу, ее не ценят. Очень профессиональное, но незаинтересованное отношение к труду 69% занятых в Германии наносит фирмам огромный урон: по данным исследования института Гэллапа, в 2002 г. экономические потери фирм составили 220 млрд евро, что сопоставимо с годовым бюджетом всей Германии (246,3 млрд евро). Эти потери связаны с частой сменой места работы, прогулами и низкой производительностью труда, - отмечается в исследовании. Необходимо, однако, прибавить сюда упущенные возможности фирм, поскольку лишенные мотивации работники внесли бы те новации, которые увеличили бы прибыль организации. Так что общие потери немецких фирм из-за незаинтересованности труда персонала, вероятно, равны годовому бюджету страны. Основной причиной безразличного отношения к своей работе такого количества занятых в Германии ученые считают плохое управление персоналом. Геральд Вуд, руководитель немецкого отделения Института Гэллапа, отмечает: «Немецкие руководители слишком авторитарны и редко терпят высказывание других мнений. Отсутствуют также похвала и одобрение хорошей работы. Все это ухудшает социально-психологический климат на предприятии, приводит к демотивации персонала. В восточной части Германии, согласно данному исследованию, заинтересованное отношение к труду встречается реже, чем на западе страны: соответственно 11 и 16%. Причина этого кроется отнюдь не в «менталитете работников ГДР», как думают многие, а – в менеджменте, – отмечает Г.Вуд. На всех уровнях управления в бывшей ГДР еще в большей мере, чем на западе страны, распространено убеждение, что о работниках не стоит слишком заботиться, поскольку на рынке достаточно безработных.

  4. Отсутствие мотивации у большинства сотрудников предприятий Германии приводит к низкой эффективности управления фирмами, и по этому показателю страна занимает отнюдь не лидирующее положение в мире, а замыкает первую десятку государств. В США 30% сотрудников предприятий, т.е. вдвое больше, чем в Германии, заинтересовано, с инициативой относятся к своему труду, поэтому эффективность американских фирм, имеющих такую же технологическую базу, как немецкие предприятия, гораздо выше. Но ведь и в этом случае речь идет о том, что только менее 1/3 сотрудников творчески относятся к своему труду. При современной практике управления персоналом и в США абсолютное большинство работников являются лишь исполнителями, т.е. не эффективными сотрудниками фирм. Гораздо хуже, чем даже в Германии, мотивация работников во Франции и Японии. Если авторитарный стиль управления персоналом во Франции – факт довольно известный, то плохой менеджмент в Японии в XXIвеке – неожиданный результат исследования Института Гэллапа. В обеих странах только 9% сотрудников предприятий заинтересованно относятся к своей работе. Между тем, в 60-80-е годыXXвека в Японии была высочайшая эффективность труда, большинство работников были вовлечены в обсуждение и решение проблем управления предприятием, участвовали в движении рационализаторов и новаторов. В середине 90-х годов положение начало меняться. Новое поколение японских работников имеет иные ценностные установки, их не вдохновляет перспектива работы на одном и том же предприятии всю жизнь (система «пожизненного найма»). Они считают, что не возраст и опыт на фирме, а личные заслуги сотрудника являются основными критериями при выдвижении на более высокую должность. Появились первые публикации под сенсационными заголовками: «Конец японского менеджмента». Японские предприниматели вынуждены искать вXXIвеке совершенно новые подходы к управлению персоналом, чтобы преодолеть кризис производительности труда, характерный как для Японии, так и для других стран Европы и Северной Америки. Что же касается нынешней ситуации с мотивацией персонала на российских предприятиях, то в 1999-2000 гг. Институтом управления г. Набережные Челны были проведены исследования на 89 предприятиях с различными формами собственности. В результате исследования было выяснено, что в 90% случаев на российских предприятиях господствуют директивные методы руководства (сосредоточение на себе всех управленческих функций, контроль работы подчиненных, требовательность). Примечательно, что директивные методы руководства характерны и для молодых российских руководителей, которые не имеют опыта управленческой работы на советских предприятиях, так что господство директивных методов руководства не может рассматриваться как некий пережиток социалистической системы управления. Директивный характер нынешних методов руководства на российских предприятиях проявляется в следующем: - единоличный характер принятия управленческих решений; - отсутствие профсоюзных организаций на большинстве вновь созданных предприятий (профсоюзы существуют только на каждом третьем предприятии); - грубые нарушения трудового законодательства, прежде всего, проявляющиеся в организации сверхурочных работ, работы в выходные дни без дополнительной оплаты и согласования с профсоюзами, отказов в оплате больничных и т.д.; - корпоративный характер приема на работу и профессиональные передвижения сотрудников, зависящие не столько от результатов труда работников, сколько от их приближенности к руководителю; - примитивный уровень работы с персоналом, проявляющийся, в частности, крайней неразвитости кадровых служб предприятий. В результате исследований было выявлено, что на вновь созданных предприятиях (а таких было среди обследованных 63,8%) уделяется гораздо меньше внимания работе с персоналом, чем в советские годы. В подавляющем большинстве случаев (более 70%) кадровые службы представлены одним инспектором по кадрам. Характерен и перечень функций, выполняемых кадровыми службами. По сути, более или менее систематически выполняются лишь три кадровые функции: 1) документальное оформление приема и увольнения работников; 2) ведение необходимой статистики, как правило, с помощью докомпьютерных технологий; 3) обеспечение информационной связи между руководителями предприятия и кадровыми службами. Практически на всех исследуемых предприятиях отсутствует работа, связанная со стратегическим управлением персоналом, что предполагает, в частности, расчет перспективных потребностей в персонале.

Новая роль человека на производстве и качественные изменения в экономике, корпоративной культуре и технологиях по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и оптимальное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным в условиях возрождения России. Требуется включение кадровой работы в качестве равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персонала в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который отвечает квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, и заинтересован в ее реализации. Для этого стратегия фирмы должна быть известна е работникам, разрабатываться с максимально широким вовлечением сотрудников фирмы, поскольку только в этом случае персонал будет поддерживать начинания руководства и обеспечит реализацию стратегических целей организации. Если работникам не известны последствия реализации стратегии фирмы, они будут тормозить, блокировать ее. Усложнение кадровой работ потребовало пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно сложное положение сложилось в России, где приходиться в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего речь идет о качественной характеристике служб управления персоналом. Необходимо повышать их профессиональный уровень: сегодня мало опытных специалистов в области менеджмента персонала в условиях переходной экономики; недостаточно привлекаются к кадровой работе социологи и психологи.

7 Внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегию управления персоналом

Речь идет о концепции ориентирующей предпринимателя на достижение долгосрочных целей фирмы, исходя из которых формируется политика в отношении найма персонала, его мотивации, оценки, вознаграждения и развития. При этом учитываются условия, в которых действует фирма. Речь идет о внутренних и внешних факторах, которые оказывают влияние на деятельность фирмы. К внутренним факторамотносят обычно:

  1. Задачи, стоящие перед компанией, определяемые целями компании;

  2. Стиль работы в компании;

  3. Корпоративная культура;

  4. Характер отношений между людьми в группах;

  5. Стиль и опыт работы руководителя компании;

  6. Кадровая политика.

К внешним факторамвоздействия относятся:

  1. Правительственное регулирование и действующее законодательство;

  2. Экономические условия;

  3. Структура рабочей силы в стране;

  4. Профсоюзная деятельность;

  5. Местоположение предприятия;

  6. Политическая обстановка;

  7. Изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы;

  8. Возрастающая конкуренция, как внутренняя так и внешняя;

  9. Экологические факторы.

Кадровая политикавключает четыре блока пользователей:

  1. Направление деятельностислужб правления персоналом:

    1. Обеспечение равных возможностей эффективного труда;

    2. Планирование и анализ рабочих мест;

    3. Набор персонала и подбор кадров;

    4. Оценка результативности деятельности работников;

    5. Обучение и повышение квалификации персонала;

    6. Планирование карьеры, создание кадрового резерва;

    7. Организация эффективной системы оплаты труда;

    8. Обеспечение трудовой дисциплины;

    9. Обеспечение безопасных условий труда.

  2. Личные характеристики работников:

    1. Способности;

    2. Образ мышления;

    3. Склонности и предпочтения;

    4. Мотивация;

    5. Другие личностные качества работников.

  3. Критерии эффективности кадровой политики:

    1. Результативность труда сотрудников;

    2. Удовлетворенность сотрудников трудом;

    3. Соблюдение законодательства;

    4. Наличие прогулов, текучесть кадров;

    5. Конфликты среди сотрудников;

    6. Наличие жалоб;

    7. Частота и тяжесть рабочего травматизма.

  4. Результаты реализации кадровой политики:Конечные результаты реализации деятельности предприятия могут характеризовать конкурентоспособность продукции и услуг.

Все перечисленные внешние и внутренние факторы влияют на особенности стратегического менеджмента персонала современной России.

8 Понятие вИдения в стратегическом управлении персоналом

Важное значение в стратегическом управлении персоналом имеет понятие «Видение (vision)» – четкое представление цели развития организации и важнейших ее черт в будущем. Само понятие «видение» по-разному трактуется в отечественное и зарубежной литературе.

Одно из определений: «Видение – представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, предположение о путях и этапах достижения этих целей». Более короткое определение: «Видение – ясная картина будущего, которую стремятся создать».

В современных условиях картина будущего носит вероятностный характер и, как правило, предполагает выработку нескольких сценариев развития, поэтому можно дать такое определение: «Видение – это картина будущего, которую стремятся создать руководители, учитывая влияние и характер изменчивых внешних факторов.

Необходим учет взаимовлияния персонала, при рассмотрении внешних факторов и стратегической цели организации. Управление персоналом в данном случае предполагает, что с одной стороны, в выработку основных направлений развития предприятия, в реализацию сформулированных целей и оценку перспективы развития вовлекаются основные заинтересованные группы, а с другой стороны, цели и стратегия организации и ее инструменты кадровой политики выводятся из целостной картины данного предприятия – из видения, при этом учитываются одновременно интересы как клиентов, так и сотрудников предприятия, а также окружающей среды, включая все окружение.

При этом ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и наименьшего вреда для окружающей среды.

Чтобы картина будущего того или иного предприятия (видение) выполняла свою функцию объединения клиентов, сотрудников, граждан и собственников, она должна отвечать следующим требованиям:

  1. Принципы построения картины будущего должны быть реалистичными в плане учета возможностей предприятия, а также комплексности, учитывающими се важнейшие факторы, определяющими развитие компании в настоящем и будущем. Кроме того, картина будущего должна рассчитываться на несколько лет (многие авторы рекомендуют пятилетний срок).

  2. Для формулировки основных картин будущего следует придерживаться принципа А. Эйнштейна: «Они должны быть простыми, насколько это возможно, но не проще, чем это необходимо!»

  3. Чтобы достичь принятия персоналом предложенной перспективы развития предприятия и добиться успеха, она должна разрабатываться всей командой руководителей при вовлечении эту работу отобранных клиентов, собственников, представителей персонала и общественности с целью достижения консенсуса (общего согласия).

  4. Видение для предприятия должно быть обсуждено с подразделениями организации. В ходе этой работы отдельные положения адаптируются и изменяются с учетом конкретных условий в подразделениях.

В отношении международных концернов вышеописанные требования можно проиллюстрировать «принципом матрешки». Желательная картина будущего всего концерна (его видение) – это как бы внешняя матрешка, которая характеризует лишь наиболее общие принципиальные установки в отношении желательного положения концерна в будущем. На каждом филиале, исходя из этих установок, вырабатывают свои желательные цели развития, учитывая конкретную ситуацию и их конкретные возможности развития. Если же высшее руководство концерна не учтет условий, существующих на его филиалах, то для сотрудников филиалов предложенное видение концерна будет казаться абстракцией и не сможет выполнять свою важную функцию – помочь персоналу увидеть и принять общий замысел развития предприятия.

Учитывая взаимосвязь филиалов и подразделений предприятия, необходимо обеспечить четкий механизм обратной связи при разработке видения организации. Это позволит заинтересованным лицам в различных подразделениях внести свои предложения, которые должны быть рассмотрены при разработке видения будущего всей организации.

9 Разработка видения и стратегии организации. Основные этапы

Разработка будущего (видения) организации предусматривает три этапа.

На первом этапе ставится цель совместными усилиями (4 компонента целостного стратегического менеджмента):

  1. Каковы важнейшие - общественные - технические - технологические - экономические и - экологические тенденции развития данного сегмента рынка, которые в наибольшей степени будут влиять в ближайшие пять лет на данное предприятие?

  2. Какое влияние, по-видимому, окажут эти тенденции на организацию в ближайшие годы? Каковы потребители товаров и услуг данной организации?

  3. Какое влияние окажут эти тенденции на наших важнейших конкурентов, на рынок труда? Какие новые работники, возможно, появятся на рынке труда?

  4. Каковы в настоящее время сильные и слабые стороны данного предприятия в плене финансовой и кадровой политики в отношении персонала? Каковы возможные шансы и опасности для предприятия в будущем, связанные с тенденциями развития.

Программа разработки видения и стратегии организации

На основе этого анализа на втором этапе разрабатывается проект видения организации.

На основе разработанной модели будущего (видения) организации вырабатываются основные принципы подхода к персоналу, такие как наем работников, их оценка, вознаграждение и развитие (этап 3). В свою очередь такой подход в отношении персонала способствует дальнейшему совершенствованию разработки и реализации стратегических целей копмании.

10 Трехмерное представление концепции стратегического управления

В цело концепцию стратегического управления персоналом можно изобразить условно графически в виде пространства, в котором отражено взаимовлияние различных функций управления персоналом, уровни менеджмента и группы субъектов с различными правопритязаниями (собственников, сотрудников, клиентов и социальной окружающей среды (сограждан)). В трехмерном пространстве следующие элементы:

  1. Четыре функции службы управления персоналом: наем (набор, отбор, подбор), оценка, вознаграждение (стимулирование) и развитие персонала;

  2. шесть основных групп заинтересованных лиц

    1. сограждане

    2. контрагенты (поставщики, покупатели, клиенты)

    3. представители контролирующих органов

    4. собственники

    5. менеджеры (включая топ-менеджеров)

    6. сотрудники

  3. три уровня правления

    1. оперативное управление

    2. тактическое

    3. стратегическое, ориентированное на желаемое будущее

Трехмерное представление концепции стратегического управления персоналом

11 Варианты реализации стратегического управления персоналом

  • Политика инвестирования;

  • Политика стимулирования;

  • Политика вовлечения.

Эти три варианта политики ориентированы на различные цели, которые ставят перед собой, и средства их достижения применяемые различными компаниями. Политику понимают как меры принимаемые для достижения важнейших целей в управлении персоналом и средства направленные на достижения этих целей.

Характеристики и ключевые факторы, определяющие реализацию стратегического управления персоналом:

  1. Вклад сотрудников в выполняемую работу;

  2. Расстановка персонала;

  3. Компетентность сотрудников;

  4. Преданность сотрудников организации.

Вклад сотрудников в выполняемую работусвязан с ожиданиями сотрудников от организации. Речь идет о стимулировании персонала, гибкости управления, эффективности и создании эффективной корпоративной культуры, в том числе атмосферы творчества.

Цели, связанные с расстановкой персонала, заключаются в первую очередь в создании эффективной команды с учетом всего разнообразия национальных, возрастных и эмоциональных качеств сотрудников, а также уровня их квалификации и компетентности.

Компетентностьсотрудников связана с уровнем их сегодняшних и будущих знаний, их профессиональных навыков и способностей, которые необходимы для решения текущих и стратегических задач организации.

Под преданностьюподразумевается степень «привязанности» сотрудника к организации – корпоративный патриотизм.

В целом можно выделить три варианта реализации стратегического управления персоналом:

Стратегии реализации на основе стимулированиянаиболее часто применяются фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Для таких фирм характерно четкое фокусирование на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар был обезопасен от различного рода срывов по вине работников. Данные организации делают упора на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутиной, с тем чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие фирмы стремятся выстроить четкую ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.

Что касается стратегии реализации на основе инвестирования, то ее придерживаются фирмы, чья бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих фирм направлено на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров и услуг. Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной политики типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы. Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонент, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.

Третья политика – политика вовлечения– характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационного характера развития фирмы на высоком уровне, компании, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. Ванными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата организации значительной долей высокопрофессиональных сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет важную роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства фирмы.

В 1995 г. было проведено эмпирическое тестирование, направленное на подтверждение правильности и «жизнеспособности» данной типологии применяемых стратегий. В результате было выявлено, что большинство фирм придерживаются политики стимулирования и вовлечения, и гораздо меньше – инвестиционной политики. Данный вывод наталкивает на предположение, что эти две стратегии могут базироваться на двух полюсах организационного контроля: с одной стороны, четкого и строгого, направленного на поддержание рабочего процесса (то, что характерно для стратеги стимулирования) и, с другой – сравнительно слабого, нацеленного на результат (то, что типично для стратегии вовлеченности).

Разумеется, конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Со временем большее распространение получит стратегия «вовлеченности», поскольку востребован будет творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.

Три варианта политики реализации стратегического управления рассмотрены в рамках определения общих целей управления персоналом (к которым, прежде всего, относятся те четыре задачи, что были описаны выше, а именно: вклад в выполняемую работу, расстановка персонала, компетентность и преданность делу). Для их достижения используют те инструменты политики в отношении персонала, что представляют собой систему управления персоналом. Связь между видами политики, задачами и характеристиками персонала представлена в таблице.

12 Типология политики в реализации стратегического управления человеческими ресурсами

Характеристики персонала при различных вариантах реализации стратегического управления персоналом

характеристика

политика инвестирования

политика стимулирования

политика вовлечения

Вклад в выполняемую работу

Высокая степень инициативности и творчества; большие ожидания, связанные с выполнением работы; определенная гибкость управления

Сравнительно небольшая степень инициативности и творчества; высокие стандарты работы; некоторая гибкость управления

Крайне высокая степень инициативности и творчества; очень большие ожидания от выполненной работы; значительная гибкость управления; самоконтроль

Композиция (расстановка) персонала

Оптимальная численность персонала; преобладание высококвалифициро-ванных сотрудников

Недостаток численности персонала; преобладание низкоквалифициро-ванных сотрудников

Оптимальная численность и структура персонала

Компетентность сотрудников

Высокая

Адекватная, недостаточная

Очень высокая

Степень преданности организации, корпоративный патриотизм

Высокая степень; отождествление себя организацией

Недостаточная

Очень высокая; четкое отождествление себя с командой, с организацией

13 Кадровые задачи, решаемые при различных вариантах реализации стратегии управления персоналом

Задачи

политика инвестирования

политика стимулирования

политика вовлечения

Подбор персонала

Тщательный подбор персонала; экстенсивное планирование карьеры

Тщательный подбор персонала; ограниченный набор вариантов развития карьеры; практика найма на работу временных сотрудников

Очень тщательный подбор персонала; оптимальное планирование карьеры; чрезвычайная гибкость

Развитие персонала

Широкое развитие, постоянное обучение сотрудников

Минимальное

Непрерывное всестороннее развитие

Оплата труда сотрудников

Дифференцированная оплата труда

Единая четкая система оплаты труда; высокие варьируемые ставки

Единая четкая система; высокие, частично варьируемые ставки заработной платы, основанные на оценке квалификации и компетентности; распределение дохода, гибкая бонусная система

Организация труда

Широкие полномочия; инициативность сотрудников; работа в команде

Четкие (узкие) полномочия; четкая разработанная пошаговая система организации труда

Расширенные полномочия; работа в команде на основе самоконтроля и самоуправления

Контроль

Всеобъемлющий

Минимальный, директивный

Минимальный

Обеспечение взаимоотношений сотрудников;

Различные формы коммуникации между сотрудниками; принятие решений на основе голосования; взаимопомощи сотрудников

Неразвитые формы коммуникаций

Открытые взаимоотношения; определенная степень взаимопомощи

14 Синергетический эффект в стратегическом управлении персоналом

Синергетический эффект – заключается в том, что результат действия суммарного фактора превышает сумму результата действия их по отдельности (и бочку один поднять не может и другой не может, а вместе вдвоем могут поднять бочку).

Применение стратегическим управлением персонала может дать значительный выигрыш в эффективности, так как позволяет достичь синергетического эффекта (и 2*2=5).

Для получения этого эффекта надо соблюсти 6 условий:

  1. эффективная адаптация системы управления персоналом к внешним и внутренним источникам набора персонала;

  2. наличие гибкой системы организации труда;

  3. делегирование в оптимальном объеме полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом (о чем свидетельствуют, в частности, опыт Германии, где этот принцип более тридцати лет преподается высшим управляющим в ведущих академиях менеджмента, но так и не внедрен в практику абсолютного большинства предприятий;

  4. высокий уровень участия работников в обсуждении проблем организации и принятие управленческих решений;

  5. использование гибкой системы стимулирования работников, системы оплаты, построенных на учете персонального вклада и профессиональной компетентности каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работников);

  6. функционирование системы коммуникаций, как интегрирующего фактора стратегического управления персоналом.

Влияние философских оснований менеджмента на стратегию управления персоналом компании. В каждой компании в отношении персонала применяется специфическая стратегия, каждая из которых отличается друг от друга, в частности, своими целевыми группами (например, стратегия в отношении руководящих кадров или в отношении рабочих, занятых на производстве). Выбор стратегии в отношении персонала определяется не только целевыми группами и характером ситуации, в которой действует предприятие. Предпочтение, отдаваемое различным вариантам стратегии в отношении персонала в большинстве отраслей промышленности, связано прежде своего с различиями философского характера.

Эволюция философских оснований управления отражает изменения в подходах к управлению персоналом. Можно выделить стратегию, основанную на тейлоровской, управления персоналом, интегрированную стратегию и современные стратегии управления персоналом за рубежом и в России.

15 Стратегия, основанная на тейлоровской концепции управления персоналом

Эта концепция основывается на идеях Ф.У. Тейлора, разработавшего в конце XIX– началеXXвека принципы научного управления производством и персоналом. В то время применялась несложная техника, рабочая сила в США состояла в основном из выходцев из деревень, была не обучена и не соответствовала требованиям, которые предъявляла работа в промышленности. Ф.У. Тейлор полагал, что рабочие не способны ни к самостоятельной, ни к ответственной работе, поэтому был убежден, что думать должны менеджеры (которым за это деньги платят), а дело рабочих – работать. Сегодня в России тоже так думают многие.

Процесс управления персоналом основывается на четких, детальных указаниях о методах осуществления работы и беспрекословном их выполнении подчиненными. Во времена Тейлора предпочтение следовало отдавать менее квалифицированным, более работоспособным работникам. В случае изменения спроса на рабочую силу ненужных работников просто увольняли. В случае увольнения не было и речи о потере фирмой ценного человеческого капитала, так как рабочий не получал на предприятии квалификации. Требования к работнику были столь просты, что вновь принятые рабочие при соответствующем инструктаже уже через короткое время демонстрировали необходимую производительность труда. При таких обстоятельствах излишними были любые вложения в повышение квалификации работников. Производственному обучению и повышению квалификации практически не отводилось никакой роли.

Руководители предприятия должны в первую очередь следить за четким выполнением заданий и норм и наказывать за их нарушения. Тейлор подчеркивал важнейшую роль иерархии как инструмента контроля.

Организация трудапредполагала дробление работ до уровня простейших действий, которым быстро могли бы научиться неквалифицированные работники. Для этого – отмечал Тейлор, - необходимо четко провести предварительное структурирование выполняемых на предприятии работ по отдельным этапам производственного процесса (подготовительный этап, планирование производства продукции и т.д.). Сам Тейлор предложил использовать для предварительного структурирования заданий, инструктажа и контроля так называемуюсистему функциональных мастеров, т.е. многолинейную иерархическую организацию на уровне цеха. Он стремился любым путем избежать предоставления работникам какой бы то ни было свободы в выполнении порученного им задания.

Мотивацияв таком случае определялась только вознаграждением. Тейлор пропагандировал сдельную оплату труда, зависящую от объема выполненной работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности. Еще и сегодня, несмотря на давно осуществленное тарифное закрепление минимальной заработной платы и социальных гарантий на случай болезни и безработицы, денежный стимул повышения производительности (сдельная оплата, аккорд, премия) часто расценивается как один из важнейших инструментов обеспечения высокой производительности труда.

В целом стратегия, основанная на тейлоровской концепции управления персоналом основывалась на следующих принципах:

  • разработка оптимальных методов работы на базе научного изучения затрат времени, движения, усилий и т.п.;

  • абсолютное следование разработанным стандартам;

  • подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

  • оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты- больше оплата);

  • контроль по специализированным направлениям, функциям деятельности.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.