Факторы, влияющие на формирование стратегии управления персоналом

Направления, субъекты, результаты	Факторы, показатели
Исходная ситуация	Технологии, рынки товаров и услуг, рынок труда (внутренний и внешний), общественные ценности, трудовые отношения, демографическое положение, стратегии организации.
Субъекты управления и их мотивы	Основополагающие взгляды и убеждения менеджеров, их ценности, проблемы и пути их решения.
Инструменты преобразований	Политика занятости, стиль руководства, организация работы, развитие персонала, вознаграждение, стимулирование, обеспечение мотивации сотрудников.
Ключевые компоненты преобразования	Отдельные сотрудники, структура и состав персонала, условия труда, организация труда.
Результаты	Поведение сотрудников, результативность, эффективность деятельности персонала, соотношение затрат и доходов, организационная структура системы управления персоналом.

Первым фактом, характеризующим ситуацию, является используемая технология обработки продукции и информации.

Второй фактор – это рынки сбыта и снабжения, что характеризует возможность сбыть производственные товары и услуги, так же пополнить запасы, необходимые для процесса производства.

Третий фактор – положение на соответствующем рынке труда (например, ограниченное наличие квалифицированной рабочей силы) обуславливает выбор путей приспособления к сложившейся ситуации.

Четвертый фактор – общественные ценности, существующие в обществе. Они оказывают влияние на структуру мотивации работников и те ожидания. Которые они связывают со своими работодателями. Если в обществе проблемой становится не «как жить?», а «зачем жить?», как в современной России, то возможности мотивации на предприятии минимальны.

Пятый фактор – трудовые отношения, под которыми понимается совокупность регулирующих правил и взаимосвязей между действующими лицами по поводу отношений занятости.

Демографическое положение определяет наличие потенциальных сотрудников на внешних рынках труда в настоящем и будущем.

Наконец, стратегия организации представляет собой совокупную программу действий, осуществляемую с целью достижения желаемого будущего предприятия (видения) и обеспечения предприятию выживания.

Стратегия фирмы определяет деятельность ведущих менеджеров, которые в настоящее время исходят из того, что стратегия управления персоналом является составной частью всей стратегии фирмы. На практике можно наблюдать самые разнообразные примеры взаимосвязи стратегии предприятия в целом и стратегии управления персоналом. Широко распространена в частности ситуация, когда стратегия управления персоналом понимается как зависимая (производственная) от стратегии предприятия в целом, и делается вывод, что менеджеры службы управления обязаны приспосабливаться к действиям руководства предприятия, которые исходят из стратегии фирмы.

Более правильным является такой подход, когда стратегия предприятия в целом и стратегия управления персоналом формируются как единое целое. При этом предусматривается вовлечение менеджеров отдела персонала в решение общестратегических задач, а так же наличие у них высокой степени компетентности, благодаря которой они способны рассматривать сферу персонала с точки зрения с перспективы развития всего предприятия и вносить собственный вклад в разработку общей стратегии фирмы. Это предполагает изменение статуса руководителя службы управления персоналом: он становится вторым лицом в руководстве фирмы. Такое положение только начинает складываться на ведущих предприятиях США и Японии. Но в целом является исключением, что относится и к России.

Как видно из таблицы 19.1 вторым блоком является группа факторов характеризующих субъектов, менеджеров фирмы. Если первый блок отвечал на вопросы «что мы имеем?», то второй блок отвечает на вопрос: «кто менеджеры?» Речь идет о действующих лицах в управлении персоналом и мотивах их стратегических действий. Их отличает приверженность определенной общей установке, мироощущению, представлению о людях, что и характеризует их основополагающие взгляды и убеждения. Разумеется, взгляды и убеждения менеджеров по персоналу оказывают серьезное влияние как на восприятие ими тех или иных событий, так и на их поведения в целом, а так же на выбор основных направлений своих действий. Решающее влияние оказывается и на культуру предприятия.

Что касается инструментов преобразований (блок 3), то речь идет о комбинации отдельных инструментов воздействия на персонал, которая может иметь самые разнообразные способы выражения. В данном случае имеется в виду такая комбинация инструментов преобразования, которая обеспечивает эффективную состыковку их воздействий. Применение каждого отдельного инструмента должно усиливать эффект применения других инструментов. Так что речь идет о создании системы инструментов преобразований для получения преобразований такого качества, которого невозможно достичь простой суммой применяемых инструментов. Например, повышение квалификационного потенциала персонала требует взаимодействия организационных инструментов в следующих сферах:

• политика занятости – наем работников должен осуществляться с учетом не только их сегодняшней квалификации, но и наличие желания и способности повышать свой профессиональный уровень (т.е. требует новых критериев отбора персонала). при этом предполагаются трудовые отношения, рассчитанные на досрочную занятость, чтобы предприятие само могло воспользоваться возможностями, связанными с приобретением работниками более высокого профессионального уровня.

• Стиль руководства персоналом – привлечение работников к выявлению возникающих проблем как на их участке работы, так и на предприятии в целом («соучаствующий» стиль управления). Регулярные официальные и неофициальные беседы с сотрудниками, в результате которых достигается обратная связь, выясняется прогресс в обучении и реальные потребности персонала.

• Организация работ – это приспособление работы к человеку, что предполагает гибкое распределение видов деятельности, подбор для каждого человека такой работы, которая наиболее интересна для него. В конце концов, мы делаем очень хорошо только ту работу, которая нам интересна. Регулярная смена заданий побуждает сотрудников стремиться к повышению квалификации, приобретению более широкого спектра навыков.

• Развитие персонала – формальные мероприятия по обучению и повышению квалификации на различных ступенях карьеры должны дополняться комплексом мер по развитию личностных качеств сотрудников. Многие менеджеры уже осознали необходимость внедрения практики непрерывного обучения и платы на их предприятиях за знания. Такая практика встречается и на предприятиях России.

• Вознаграждение – материальное и моральное поощрение за успешное повышение квалификации с учетом потребностей фирмы в ближайшем и более отдаленном будущем. Разумеется, актуальным является и вознаграждение за более качественный труд, а так же за инициативу и творческое отношение к делу.

• Ключевые компоненты преобразований – предполагают ответ на вопрос «на что направлены воздействия?»Прежде всего, именно отдельные сотрудники должны быть объектом управления с учетом того, что они все являются индивидуумами. Это отнюдь не опровергает утверждения о том, что важнейшей задачей менеджеров является создание эффективной организационной культуры. Которая призвана приводить к мотивации сотрудников. В условиях именно такой культуры предприятия организационные инструменты преобразований могут и призваны сформировать поведение сотрудников, отвечающее интересам как предприятия, так и сотрудников. Наряду с самими работниками объектами стратегического менеджмента в отношении персонала должны быть структура персонала и условия труда. При среднесрочной и долгосрочной стратегии управления персоналом необходимо выявить оптимальную, с точки зрения различных аспектов эффективности, структуру персонала данной организации. Важнейшими критериями структуры персонала являются возраст, квалификация, пол и в ряде случаев – национальность. На основе этих критериев можно выявить группы персонала, влияющие на достижение конкретных стратегических задач. Так. например, наличие относительно большого числа сотрудников в возрасте от 55 до 60 лет означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы. Это предполагает введение в коллектив новых молодых сотрудников, обладающих иными качествами – квалификацией, другими установками трудового поведения. В таких случаях особое внимание уделяется отбору новых сотрудников и программам их адаптации на предприятии. Относительно большое количество на руководящих постах сотрудников в возрасте от 28 до 38 лет говорит о том, что для подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время. следовательно. Необходимо уделить особое внимание развитию горизонтальных и центростремительных типов карьеры для способных сотрудников. Чтобы сохранить их для фирмы.

Под условиями труда понимаются эргономические и пространственные характеристики условий и среды труда (наличие и уровень шума, пыли, загазованности, температурный режим, а также степень монотонности и изолированности труда). Улучшение условий труда является важнейшей предпосылкой изменений персонала в нужном для фирмы направления. Поэтому данный фактор является столь важным моментом преобразований.

• Результаты – характеризует результаты стратегии управления персоналом. В качестве результатов можно рассматривать: рост или уменьшение активности участия работников в трудовом процессе; изменение их инициативности, увеличение или уменьшение заинтересованности в результатах труда, т.е. их поведение на предприятии. Результаты работы – это произведенная продукция (товары или услуги). количество и качество произведенных товаров и услуг является. С одной стороны, результатом поведения сотрудников, но с другой стороны, на эффективность труда влияют многие технические и организационные моменты, не зависящие от персонала. поэтому необходимо учитывать такой показатель, как эффективность процесса производства. Речь идет о соотношении затрат и доходов, т.е. об эффективности производства в целом. Этот фактор касается структуры потребления ресурсов, структуры затрат, характеризует временные структуры.

Названные факторы в целом характеризуют результаты стратегии в отношении персонала, которые предполагают комплексный подход к управлению человеческими ресурсами.

№20 Элементы стратегии управления персоналом

Рассмотрим основные элементы управления персоналом. Ими являются:

1. Формирование миссии– предназначение компании.

2. Постановка цели деятельности организации, они определяются, исходя из миссии организации, ее возможностей, внутренних и внешних условий фирмы.

3. Организация системы планирования, которая зависит от типа организации, длительности создания товара или услуги, величины организации, а так же от принятых в стране систем внутрифирменного планирования.

4. Разработка системы отношений между высшими руководителями.Речь идет характере субординации, степени формализованности отношений между руководителями, о наличии или отсутствии управленческой команды, где отношения между руководителями строятся на принципах лидерства, т.е. вместо отношений «начальник – подчиненный» существуют отношения лидера и ведомых. Для управления персоналом при этом большую роль играет уровень управляющего персоналом фирмы: входит ли он в совет директоров, является ли вице-президентом компании или низведен до положения начальника отдела кадров (даже если его назвали отделом управления персоналом).

5. Разработка организации структуры системы управления персоналом.В этой структуре может предусматриваться минимальное количество иерархическое звеньев (как в Японии), либо их число превышает 11-12 ступеней иерархии (как на фирмах США).

6. Выработка критериев эффективности системы управления персоналом.В настоящее время в большинстве фирм мира оценка системы управления персоналом весьма субъективна, поскольку деятельность руководителя и работников отдела человеческих ресурсов не дает сиюминутных результатов, носит отдаленный по времени характер. Это приводит к тому, что управляющий персоналом стремится прежде всего иметь хорошие отношения с первым руководителем, не проявляя излишней инициативы, поскольку именно первый руководитель выносит суждения о качестве работы службы управления персоналом.

7. Установление ограничений на функционирование системы управления персоналом(финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные). Не только в России, но и в большинстве зарубежных стран финансирование служб управления персоналом осуществляется если не по остаточному принципу, то по минимальным нормам.

8. Обеспечение доступности, полноты и обоснованности используемой информации.На многих предприятиях, где руководитель отдела управления персоналом не входит в состав высшего руководства организации, существенная информация о стратегических планах фирмы несвоевременно или не в полном объеме доводится до сведения управляющего персоналом. Дефицит оперативной информации о стратегических планах фирмы не позволяет своевременно принять необходимые меры в сфере кадровой политики, что приводит к запоздалым решениям в стратегии управления персоналом.

9. Организация обучения менеджеров по персоналу.Этот фактор играет особую роль особенно в наши дни, когда под влиянием третьей промышленной революции индустриально развитые страны переходят к информационному обществу, которое базируется на интеллекте, информации и интересе. Условием эффективной работы управляющего любого уровня является хорошая профессиональная подготовка. Отделы кадров в бывшем СССР, как и отделы управления персоналом в современной России, имели в прошлом и имеют сегодня менее образованный персонал, чем другие функциональные отделы организаций. Между тем стратегическое управление персоналом – это не только наука, но и искусство, овладеть которым можно только в ходе постоянного повышения своих профессиональных качеств и непрерывного обучения.

10. Взаимосвязь с внешней средой.Данный элемент стратегии управления персоналом мало учитывается как в России, так и за рубежом. Основной задачей кадровой работы считалось в прошлом и все еще считается сегодня эффективное руководство персоналом, его мотивация, решение других функций управления, связанных только его внутрифирменными проблемами. Внешняя среда как в прошлом, так и в настоящем или игнорируется вообще, или является сферой интересов высших управляющих предприятий. Обострение положения на рынке труда практически во всех странах, где существует дефицит квалифицированных кадров для новых видов работ (что характерно и для нашей страны со второй половины 90-х годовXXвека), а также все большая роль государственного регулирования вынуждает не только высших руководителей, но и службы управления персоналом организации уделять все большее внимание изучению взаимосвязей с внешней социально-экономической средой.

11. Разработка форм и методов регулирования трудовых отношений.

12. Методы разрешения производственных и социальных конфликтов.

13. Установление этических норм и принципов взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики в рамках существующей корпоративной культуры.

14. Профориентация и адаптация персонала.

15. Меры по наращиваю кадрового потенциала и лучшему его использованию.

16. Совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам. Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах.

17. Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала, позволяющие учесть степень соответствия работников их сегодняшним функциям, а так же возможность освоения ими новых функций в будущем.

18. Разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования карьеры и формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них.

19. Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала, что возможно только в условиях эффективной корпоративной культуры предприятия.

20. Разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников, что напрямую связано с формированием и поддержанием эффективной для данной ситуации культуры организации.

21. Разработка мер по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности, что также лучше всего реализуется в сильной организационной культуре. Разработка новых и использование существующих мер социального развития организации в соответствии с основными принципами организационной культуры.

22. Совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной в соответствие со стратегией и культурой предприятия, соответствующее стратегии управления персонала.

23. Мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктура, функций, процесса управления).

В каждом конкретном случае при реализации стратегии управления персоналом могут не все, а только отдельные ее составляющие технологии, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации в целом.

№21 «Основные технологии стратегического управления персоналом»

Перечисленные элементы стратегии управления персоналом наглядно показывают, насколько усложнилась работа управляющего персонала. речь идет о пересмотре его подхода к основным функциям. Новый подход подразумевает использование следующих технологий:

1. Отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы, учет потенциальных возможностей претендентов, исходя из стратегии развития компании.

2. Оценка квалификации и потенциала, что так же претерпевает изменения в условиях стратегического управления персоналом. При оценке учитываются не только сегодняшние профессиональные знания и навыки работника, но так же его готовность овладевать новыми профессиями, способность к командной работе для достижения синергетического эффекта, который можно выразить формулой: 2+2=5.

3. Стимулирование, которое в условиях стратегического управления персоналом понимается в более широком смысле, чем просто возмещение затрат труда в форме заработной платы и премий. Речь идет о системе участия в прибылях, участие в собственности, практике продажи акций и других формах материального вознаграждения. Выполнение этой функции предполагает выработку и применение на практике новых критериев вознаграждения за труд, в том числе применение платы за знания, даже если они сегодня не востребованы на фирме, но в перспективе станут важным условием эффективной работы сотрудника в условиях изменения стратегии фирмы.

4. Развитие персонала. эта составляющая стратегия управления человеческими ресурсами становится основной в наши дни, поскольку является наиболее значимым конкурентным фактором, обеспечивая успешное решение стратегических задач фирмы. Реализация этой составляющей нашла свое отражение в самообучающихся организациях.

№22 «Структура, этапы и разработки стратегий управления организацией»

Стратегическое управление персоналом реализуется в рамках стратегического управления предприятием, оставаясь при этом самостоятельной, особой функцией менеджмента. Стратегическое управление компанией включает две основных стадии:

1. Разработка того или иного вида стратегии;

2. Внедрение выбранного вида стратегии.

Стадии разработки компании можно представить схемой.

Первым этапом разработки стратегии управления организацией является определение миссии, осуществляемой организацией. Именно миссия определяет причину возникновения и деятельности фирмы на рынке. Миссия показывает, что намерена фирма реализовать, предложить обществу в виде товаров или услуг. Миссия так же определяет, что намерена фирма предоставить своим акционерам и работникам.

Цели деятельности фирмы, как правило, излагаются в ее уставе, который и определяет ее миссию. Исходя из миссии фирмы, вырабатываются нормы и ценности коллектива, формируется культура предприятия (корпоративная культура).

Далее идет анализ сильных и слабых сторон организации, т.е. внутренний анализ. Именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации. Вывяленные слабые стороны организации требуют совершенствования ряда конкретных подходов к управлению персоналом, изменений в практике отбора, оценки, вознаграждения, развития, мотивации персонала, чтобы устранить возможное несоответствие между возможностями работников и целями, требованиями компании. Анализ внешней среды, т.е. изучение спроса, предложения, конкуренции, социально-политических тенденций.

Следующим этапом является сопоставление результатов анализа внутреннего состояния организации и внешней среды, что позволяет разработать стратегию развития фирмы. На этом этапе происходит сопоставление результатов диагностического анализа внешних и внутренних факторов и предварительно намеченной миссии организации. Итогом является постановка цели организации. Что и предполагает определение возможных путей ее достижения, т.е. выработку стратегических вариантов развития фирм, включая стратегию развития персонала.

Выбор того или иного вида стратегии – завершающая стадия разработка стратегии фирмы.

Затем начинается этап внедрения стратегии, для чего создаются план внедрения и система контроля. Кроме того, определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.

План внедрения – это конкретизация приятных решений на начальном этапе стратегического планирования. Он включает определение методов и средств, которые необходимы для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей. Эти руководители определяют, как им необходимо действовать, чтобы реализовать стратегические цели фирмы. Выработка системы действий руководителями всех уровней предполагает:

1. Четкое определение цели деятельности и функций каждого руководителя и его подчиненных для реализации стратегических целей организации.

2. Разработку последовательности шагов (этапов), необходимых для достижения вышеназванной цели деятельности, и системы оценки их выполнения.

3. Расчет всех необходимых видов ресурсов: технических, материальных, финансовых и кадровых.

Решающее значение для реализации плана внедрения стратегии имеет работа с персоналом предприятия – от рабочего до руководителей фирмы. В зависимости от выбранной стратегии меняется подход к управлению персоналом.

Система контроля на этапе внедрения стратегии предусматривает систематическое изучение того, насколько заинтересованно персонал выполняет свои функции; насколько эффективна система управление обеспечивает достижение целей фирмы. Без инициативного, заинтересованного отношения персонала предприятия к своей работе, как показывает практика самых разных стран в XXIвеке. Фирма будет нести большие потери, и ее стратегические цели не будут достигнуты.

Незаинтересованный в контроле персонал найдет способ, как блокировать поступление нежелательной информации руководителю.

№23 «Структура и этапы разработки стратегии управления персоналом»

№24 «Классификация видов стратегии и управление предприятием»

Выработка стратегии управления означает поиски ответа на вопрос: как достичь целей организации?

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии управления организацией:

1. стратегия предпринимательства (развитие новых направлений)

2. стратегия динамического роста (повышение конкурентоспособности)

3. стратегия консервативная (рациональность, зрелые организации)

4. стратегия ликвидации (сокращение деятельности, инвестиций по определенным направлениям или по все направлениям деятельности)

5. стратегия резкого изменений курса организации (при необходимости завоевание новых позиций на рынке при недостатке времени).

Пять видов стратегии, которые могут быть выбраны фирмами в соответствии с их миссией и положением на рынке. Каждому виду стратегии организации соответствеут свой вариант стратегии управления персоналом.

№25 Стратегия управления персоналом организаций, развивающих новые направления деятельности

Первой была названа стратегия предпринимательства, которая характерна для фирм, развивающих новые направления деятельности. К ним относятся два вида деловых организаций:

Во-первых, новые предприятия, только начинающие свою деятельность на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления.

Во-вторых, предприятия, прочно стоящие на ногах, которые могут поэтому позволить себе вкладывать средства в новые направления деятельности с высокой долей финансовых рисков. Примером второго типа организаций может быть американская компанияIBMв период, когда она рискнула начать выпуск принципиально новых типов персональных компьютеров. Такого же типа стратегии придерживаются сильные автомобильные компании, вкладывая свободные средства в разработку и выпуск нового типа автомобилей, а также внедренческие фирмы по освоению новых изделий. Ни у кого из них нет гарантии, что на вложенный капитал будет получена прибыль. Они занимаются в чистом виде предпринимательством, которое еще более полуторавека назад В.И.Даль определил как «готовность затевать, решаться исполнить какое-либо новое дело, приступить к свершению чего-либо значительного».

В рамках данной стратегии предъявляются особые требования к кадровой работе. Требуются сотрудники, обладающие гибким мышлением, способные и желающие брать на себя ответственность за принимаемые (даже рискованные) решения. Сотрудники фирмы должны быть согласны работать по 14 часов в сутки, когда этого требует дело, а также уметь трудиться в группах (командах), часто сверх временных норм.

В конечном итоге успех стратегии предпринимательства зависит от потенциала персонала организации, причем имеются в виду все занятые на фирме, включая высшее руководство. Кроме требований к сотрудникам реализации данной стратегии предполагает наличие ряда качеств у руководителей: гибкость мышления и действий, понимание важности развития работников, причем не только в профессиональной сфере, но и развитие личности сотрудника. Кроме того, руководители персоналом должны создавать условия для эффективного участия персонала в управлении проектами, вовлекая работников в обсуждение проблем и поиск решения. Речь идет о необходимости реального внедрения партисипативного («соучаствующего») стиля управления персоналом, с большим трудом пробивающего себе дорогу как на фирмах России, так и за рубежом.

Особенности основных функций управления персоналом в условиях стратегии предпринимательства:

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, имеющих склонность к творческой, новаторской деятельности. Они должны обладать высоким потенциалом и компетенцией, а также быть готовыми повышать свой профессиональный уровень. Такие требования обусловлены тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, поэтому значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, очень велика. Кроме того, создание нового продукта предполагает, как правило, работу в командах, поэтому коммуникабельность является одним из критериев приема на работу.

Оценка деятельностив странах Запада производится преимущественно по индивидуальным результатам, а в странах с преобладанием традиционной культуры общества и с соответствующей корпоративной культурой (Япония, КНР) – по результатам работы коллектива. Оценка деятельности в условиях стратегии предпринимательства, как правило, мало формализована.

Вознаграждениеосуществляется не только в форме денежных выплат (заработной платы, премий), но и в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация, выбравшая стратегию предпринимательства, стремиться создать высокий уровень мотивации сотрудников всеми методами. Вовлечение работников фирмы в различные формы участия в реализации стратегии предпринимательства, постоянное обсуждение с ними проблем и возможных вариантов решения – важнейшая предпосылка реализации рассматриваемой стратегии фирмы.

Впрочем, «менеджмент с человеческим лицом» считал наиболее эффективным еще Э.Мэйо, который в ходе хоторнского эксперимента в конце 20-х – начале 30-х годов XXвека доказал, что отношение к работникам, не как с безымянными винтиками, делающими деньги, а как к личностям, с которыми советуются, создание благоприятных взаимоотношений в коллективе является важным условием высокой производительности труда.

Возможности роста(управление профессиональной карьерой) имеют особые значения при стратегии. Реализация данной стратегии предполагает наличие высоких индивидуальных возможностей. Сотрудник, его готовность и желание овладевать новыми знаниями и навыками, что должно вознаграждать повышением его статуса. В условиях стратегии предпринимательства основное внимание уделяется профессиональной карьере: накоплению знаний, умений, навыков и на их базе обогащению труда сотрудников. Всеми способами поощряется повышение квалификации работниками фирмы.

В организациях, реализующих стратегию предпринимательства, руководители всех уровней, как правило, достаточно молодые и опытные работники, поэтому вертикальная карьера (должностной рост) для новых сотрудников практически не реален. В этих условиях фирма уделяет особое внимание горизонтальной карьере – продвижению сотрудника внутри организации, например предоставлению ему работы в разных подразделениях одного уровня. Исключительное внимание должно уделять также центростремительной карьере – продвижению сотрудника к ядру организации, все более глубокому включению в процессы принятия решений, а также приглашению на некоторые встречи с высшими руководителями предприятия. Такая практика мотивации позволяет удовлетворять высшие потребности работника: в признании, самоутверждении.

Развитие персонала, формирование таких личностных качеств работника, как ответственность, заинтересованное отношение к делу, принципиальность, инициативность, умение слушать других и аргументировать свою позицию – важнейшая предпосылка реализации стратегии предпринимательства. В данном случае речь идет практически о стратегии поиска: новые фирмы ищут место на рынке, опытные сильные фирмы ведут поиск нового продукта, который они хотят предложить потребителю.

№26 Стратегия управления персоналом организаций, повышающих свою конкурентоспособность

Вторым видом возможной стратегии фирмы является стратегия динамического роста. Эту стратегию выбирают фирмы, которые считают необходимым внести изменения в цель и структуру организации для повышения своей конкурентоспособности. Сложной задачей при этом является нахождение баланса между необходимыми и достаточными изменениями и стабильностью.

Для реализации этой стратегии персонал должен иметь высокую квалификацию (как и при стратегии предпринимательства). Но в условиях перемен особое значение приобретает также преданность специалистов фирме, вера в то, что изменение цели и структуры организации принесут успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающие знания для решения новых задач.

В связи с этими требованиями работникам основные функции управления персоналом имеют ряд особенностей.

Набор специалистовосуществляется из числа наиболее способных работников, разумеется, если у фирмы хватит на это финансовых возможностей. Набор и отбор персонала в этом случае мало формализован, главная задача – привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается для осуществления перемен.

Вознаграждениеосновано на оценке рада факторов: результативности индивидуального труда работника, эффективности его работы в группе, анализе группового поведения. Поощряется взаимопомощь, готовность овладеть новыми знаниями для выполнения более сложных задач. Процедуры оценки, осуществляемые при вознаграждении, более формализованы, но фактор преданности фирме является очень важным при оценке деятельности отдельного работника.

Развитие повышение компетенции персоналаявляется важной задачей кадровой политики, поскольку в связи с расширением и изменением сфер деятельности фирмы существует реальная возможность профессионального продвижения сотрудников. При рассматриваемой нами стратегии динамического роста практикуется постоянное повышение квалификации сотрудников, поскольку реальными являются все виды карьерного роста, в том числе и вертикальная карьера (должностной рост).

Повышение квалификации, как и практика продвижения работников, достаточно четко структурированы и формализованы, для того чтобы развитие персонала и управление еловой карьерой соответствовало целям развития организации.

№27 Стратегия управления персоналом организаций на стадии зрелости (консервативная стратегия)

Ее выбирают организации, которые находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавших себя изделий, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой организацией предусматривает четкие процедуры и правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем, включая управление персоналом.

Набор персоналапроисходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент, т.е. осуществляется узконаправленный набор. Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Участие в управлениине является необходимым и не особенно поощряется. Однако участие персонала в обсуждении и решении проблем организации – не мода, которая может «внедряться» администрацией за 2-3 дня, а затем «отменяться» до следующего раза. Все, что не тренируется, - атрофируется: это касается не только отдельных органов человека (рук, ног, головы), но и образцов поведения работников на предприятии.

Подход к управлению персоналом, который предполагает эпизодическое включение сотрудников в обсуждение и решение проблем предприятия, господствует в практике большинства отечественных и зарубежных фирм и давно подвергается критике ведущими теоретиками менеджмента. Участие в управлении является не только источником ценных идей для руководства современных организаций, но также важнейшим мотиватором при любой стратегии фирмы. Более того, существует идея самоуправляющего трудового коллектива. Суть идеи состоит в том, что на фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Автором идеи является один из самых выдающихся теоретиков в области управления Петер Друкер. Имя Друкера связано со спасением умирающей автомобильной компании «Форд», с внедрением на фирме «Дженерал Электрик» системы децентрализованного управления, с послевоенным подъемом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении. Считается, что самое знаменитое теоретическое положение, выдвинутое Друкером, является его концепция управления по целям. Но сам Друкер считал и считает, что его самая оригинальная идея относительно управления была выдвинута им еще в начале 50-х годов, и связана с концепцией самоуправляющего трудового коллектива. Факт неприятия этой идеи обществом, о чем говорилось выше, Друкер рассматривал как свое крупнейшее поражение.

Идея Друкера намного опередила свое время, и только сейчас, спустя полвека после ее создания, лучшие компании начинают осознавать, что самоуправляющийся коллектив – эффективнейшая форма управления персоналом в условиях стратегического управления, основанного на вероятностном подходе к тенденциям развития в мире. В этих условиях необходимо так управлять персоналом, чтобы он чувствовал свою сопричастность с делами фирмы, относился бы к работе так, как будто фирма принадлежит ему. В России данный принцип уже реализован более чем на 70 предприятиях, которые развиваются с конца 1998 года, когда был принят парламентом России «закон о народных предприятиях» (октябрь 1998г.). Этот закон отстаивал выдающийся хирург и предприниматель Святослав Федоров. Будущее менеджмента во многом зависит от того, насколько подобная система управления предприятием и коллективом распространится в нашей стране и за рубежом.

№28 Стратегия управления персоналом организаций в стадии ликвидации

Самая сложная, как в плане разработки, так и в плане реализации, стратегия, которую вынуждены выбирать фирмы, - стратегия ликвидации. К ней прибегают тогда, когда все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

Персонал фирмы, естественно, крайне негативно относится к идее внедрения такой стратегии из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов снижения занятости (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Большое значение для защиты работников в условиях реализации стратегии ликвидации имеет законодательство страны.

В России новый Трудовой кодекс ослабляет права профсоюзов и работников предприятия, фактически делая трудовой коллектив бесправным на предприятии. К тому же не выполняются даже те требования закона. Которые все-таки существуют (например, об ответственности работодателя за несвоевременную выплату заработной платы).

При стратегии ликвидации управление персоналом характеризуется следующим:

1. Участие персоналав разработке, принятии и реализации решения не предполагается;

2. Набора сотрудниковне производится;

3. Вознаграждениеработающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами. Никаких других форм стимулирования не применяется;

4. Оценка персоналаоснована на критериях, … … … сокращения целых направлений деятельности организации;

5. Отбираютсянаиболее квалифицированные работники для поддержания необходимого функционирования организации;

6. Повышение квалификацииприобретает важное значение только в том случае, если организация обязана по закону взять на себя обязательства по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Так было, например, в типографической промышленности ФРГ при переходе к компьютерному набору, когда предстояло уволить 30 000 работников, бывших наборщиками в типографиях страны. Они получали за свой вредный труд высокую заработную плату. При поддержке профсоюза они добились переобучения за счет своих работодателей и трудоустройства по новым специальностям. Такая практика соответствует социально ориентированной рыночной экономике, которая является единственно возможной для эффективного управления персоналом на фирмах вXXIвеке.

№29 Стратегия управления персоналом организации с резко изменяющимся курсом

Это – последний из названных вариантов стратегии фирмы, которому соответствует определенный тип стратегии управления персоналом. Стратегию выбирают организации, которые ведут борьбу за быстрое увеличение прибыли, за освоение нового сегмента рынка или расширение уже имеющегося изменения курса фирмы и вложения основной части прибыли в освоение нового или расширение уже имеющегося рынка сбыта.

Участие персонала в поиске новых решений становится важной предпосылкой успешной реализации выбранной стратегии, независимо от того, существовала ранее не предприятиях практика вовлечения работников в обсуждение и решение проблем или нет. Разумеется, во втором случае приходится обучать как сотрудников, так и руководителей организации новому для них подходу к выработке решений. Фактически речь идет об изменении философии менеджмента, что предполагает не только обучение сотрудников основам менеджмента, но и определенную воспитательную работу. Необходимо заинтересовать работников в обсуждении и решении проблем, выходящих за рамки их непосредственной ответственности. Как отмечает П.Друкер. «прежде всего персонал должен видеть задачу, проблему, требующую решения, знать миссию организации и верить в нее (скорее всего, миссия организации ранее была известна только высшему руководству). Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат».

Как видно из сказанного, выбор стратегии резкого изменения курса фирмы вызывает необходимость пересмотра ряда принципиальных установок управления персоналом.

Все вышесказанное позволяет сделать вывод, что стратегическое управление персоналом во всех странах, а не только в России, все еще серьезно недооценивается руководителями деловых организаций, что препятствует повышению эффективности управления как персоналом, так и фирмой в целом.

№30 «Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом»

В условиях непрерывных изменений задача руководства, не может сводится к повышению квалификации сотрудников. Стратегия в области персонала должна способствовать полному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников. Но, чтобы полностью раскрыть способности, их надо сначала иметь. Поэтому задача развития персонала предполагает формирование личностных качеств, таких, как ответственность, инициативность, стремление к новому, умение слушать и убеждать, гражданская смелость при отстаивании своих взглядов на решение проблемы, даже если они расходятся с взглядами большинства или/и руководства.

Стратегия организации	Стратегия управления персоналом	Технология управления персоналом
Предпринимательская стратегия
Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер. Даже без соответствующей проработки, ориентация на личностное восприятие руководителя	Поиск и привлечение работников- новаторов, инициативных, контактны. С долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело о конца. Вознаграждение: На конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: Основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на ведущих сотрудников Планирование перемещений: в центре- интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия динамического роста
Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление результатов, целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы для более строгого контроля. И как основа реализация стратегии.	Служащие должны быть организованно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях. Быть проблемно-ориентированными и иметь способность работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждение: справедливые и беспристрастные. Оценка: Основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественный рост уровня и расширение области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и используются разнообразные формы продвижения по службе
Стратегия прибыльности
В центре внимания сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.	Ориентируется на критерии количества и эффективности и области персонала; сроки- кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепощенности служащих	Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткий Вознаграждение: основываются на заслугах, старшинстве и корпоративных (?) представлений о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области
Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение штата сотрудников насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли	Ориентирована потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Отбор и расстановка кадров: маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная. Основана на управленческих критериях. Развитие личности: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижение: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения.
Стратегия выживания
Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Моральное состояние персонала довольно угнетенное.	Требуются: разносторонне развитые работники, инициативные. активные. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы.

№31 «Формирование новых философских оснований управления персоналом»

Идеи И.Ансоффа, Х.Крингса и других современных авторов, формируя новые философские основания управления, оказывают влияние на существующие стратегии управления персоналом.

Во-первых, формируется понимание того, что отдельный сотрудник является лучшим экспертом по конкретным порученным ему вопросам. Он разбирается в них лучше, чем вышестоящие руководители, поэтому в интересах дела переход части полномочий к подчиненным. В передовых фирмах работники участвуют в принятии решений и часто сами их принимают. Такие подчиненные чаще спорят с начальником и показывают больше изобретательности. Они скорее проявят собственную инициативу, чем будут ожидать распоряжений. В целом, командный стиль руководства отходит в прошлое. Подчиненным передается (делегируется) все больше полномочий.

Во-вторых, взаимоотношения приобретают все более коллегиальный характер, они не столь структурированы, как было ранее. В этих условиях руководителям необходимо развить в себе новые качества, чтобы адаптироваться к сложившейся ситуации. Для решения все большего количества задач схема «начальник-подчиненный» не подходит. Проблемы все чаще решаются командой, что предполагает изменение установок не только руководителей. Но и починенных. Тогда команда становится нормой организации труда.

В-третьих, становится ненужной старая организационная модель. Поскольку благодаря новым технологиям возможен свободный доступ к информации внутри компании. Высказывается мнение, что скоро люди будут работать в горизонтальных связях, основу которых составляют команды, объединенные одной целью.

Все названные изменения в философских основаниях управления ведут к формированию новой стратегии управления персоналом.