2.3. Оценка эффективности управленческой деятельности на стадиях жизненного цикла организации

Управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования. Вместе с тем управленческая деятельность представляет собой процесс, в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов – достижение экономической эффективности и стабильности производства.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий.

Машиностроение отличается от других отраслей промышленности целым рядом особенностей: наукоёмкость, металлоёмкость, трудоемкость, которые влияют на его географическое расположение. Важнейшим является наличие общественной потребности в продукции, квалифицированных трудовых ресурсов, собственного производства или возможности поставки конструкционных материалов и электроэнергии, то есть основные показатели социально- экономического положения региона.

С 2004 года в социально-экономическом развитии Липецкого региона наметились существенные позитивные изменения, обусловившие рост показателей промышленного и агропромышленного сектора экономики, уровни жизни населения. Наряду с этим законодательно-правовая база по стратегическому развитию Липецкой области обеспечила стимулирование развития инфраструктуры, создание новых производственных предприятий малого и среднего бизнеса, инвестиционной деятельности, направленной на создание благоприятного инвестиционного климата области и особой экономической зоны.

Липецкая область становится самодостаточным регионом, занимая лидирующие позиции по основным показателям социально-экономического развития в Российской Федерации, обеспеченной необходимым уровнем научно-технического и трудового потенциала для развития промышленного сектора экономики.

В этих условиях инициативной группой бывших сотрудников Липецкого станкостроительного завода принимается решение о восстановлении станкостроительного производства, используя потенциал и накопленный научно-технический и производственный опыт квалифицированных кадров. К 2004 году относится «рождение» ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие».

На этапе формирования предприятия содержательная деятельность высшего управленческого звена включает в себя следующее:

- выбор основного направления деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов;

- постановка стратегических целей и организация стратегического планирования деятельности предприятия в условиях его формирования;

- прогнозирование работы предприятия на определенный отрезок времени (краткосрочной перспективе);

- предвидение будущих результатов деятельности, эффективность работы предприятия на этапе формирования;

- ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения.

К наиболее важным решениям сформировавшегося руководства ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие» на начальной стадии жизненного цикла следует отнести управленческие решения:

- по разработке учредительных документов, выбору формы собственности предприятия, образованию уставного фонда, регистрации предприятия;

- по выбору объекта производства и видов предоставляемых услуг;

- по разработке и утверждению структуры предприятия в соответствие с основной производственно-хозяйственной деятельностью.

Руководством принимается управленческое решение о разработке обоснованного бизнес-плана предприятия, основанного на изучении и анализе законодательной базы федерального и регионального уровня, регулирующей отношения промышленного предприятия и органов власти, состояния рынка станкостроительного производства, информации о деятельности и намерениях конкурентов в данном сегменте рынка.

На основании разработанной стратегии развития предприятия с учетом проведенного SWOT-анализа развития научно-технический потенциала предприятия и его производственно-сбытовых возможностей, на стадии формирования предприятия принимается решение о строительстве нового производственного корпуса, используя благоприятную кредитную ситуацию на финансовом региональном рынке.

Объектом производства выбран модельный ряд плоскошлифовальных станков модельного ряда 3Б722, затем 3Б740, 3Б741 и других, хорошо зарекомендовавших себя техническими характеристиками (по точности и классу обработки) в металлообрабатывающей промышленности.

Таким образом, управленческие решения, основанные на принципах технологии формирования организации, обеспечили новому предприятию переход от стадии «кристаллизации», включающей осмысление потребности общества в организации и выработку своего будущего, стадии «признания» - начала взаимодействия с другими субъектами к осуществлению хозяйственной деятельности на основе устойчивых форм взаимодействия с другими организациями.

В процессе формирования осуществляется правовое регламентирование внутриорганизационных связей:

- по организационной структуре (положения об отделах, штатное расписание, ведение финансового и управленческого учета);

- по работе с кадрами в соответствие с действующим законодательством и нормативно-законодательными актами, регулирующие трудовые отношения;

- по документированию внутриорганизационных связей и другие.

Стадия формирования предприятия предусматривает организацию производства, необъемлемой частью которого является принятие управленческих решений по формированию кадров и организации системы управления персоналом. На этом этапе руководство утверждает ряд локальных документов по должностным обязанностям работников, организации и охране труда, организации процесса найма, приема и увольнения кадров, профессиональной подготовке кадров, по материальному стимулированию труда и так далее.

Эффективность принятия управленческих решений, направленных на укрепление производственной базы, развитию экономических и хозяйственно-производственных связей с потребителями продукции и поставщиками комплектующих изделий, на повышение качества выпускаемой продукции в значительной степени отразились на производственно-экономических показателях предприятия.

С 2006 года ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие» переходит в новый жизненный цикл, характеризующимся экономической стабильностью.

Расширяются договорные связи па поставку всего освоенного модельного ряда станков, производство их капитального ремонта, укрепляется материально-техническая база производства, достигается планируемый уровень объема продаж и предоставления услуг.

С целью укрепления позиций на рынке станкостроительного производства, обеспечения конкурентоспособности предприятия руководством принимается решение по расширению модельного ряда выпускаемой продукции, внедрению новой номенклатуры, развитию и расширению производственных мощностей.

В соответствие с принятым решением на предприятии создается конструкторское подразделение в производственном отделе с целью разработки совершенствования технических характеристик выпускаемой продукции, разработки новых объектов производства, отвечающим требованиям рынка и совершенствования технического уровня производства.

Результатом принятия решения явилась постановка на производство нового модельного ряда станков 3Л722А, 3Л722В, ЛШ-220, ЛШ-232 и других, совершенствование технических данных основного объекта производства, разработка перспективных моделей и станочных приспособлений. Одновременно с этим отмечается повышение качественного уровня производственного процесса, связанного с установлением нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование предприятием материально-сырьевых ресурсов, снижение издержек производства и контроль за качеством продукции.

Следует особо подчеркнуть о важном управленческом решении по сертификации объекта производства - плоскошлифовальных станков и станков для испытания на прочность абразивных кругов на соответствие требованиям Госстандарта Российской Федерации.

В течение 2007 года конструкторским отделом предприятия разработан новый станок – стенд для испытания шлифовальных кругов модели СИП 800Л и освоенный производством в этом же году.

Активная позиция руководства, направленная на расширение рынка сбыта за пределами Российской Федерации и повышение конкурентоспособности производимой продукции, явилась отражением участия в начале 2008 года ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие в международной выставке «МИНСКЭКСПО - 2008» в г. Минске. Результатом участия в выставке стало изучение покупательского спроса, определение конкурентоспособности производимой продукции и новых объектов производства, заключение договоров на поставку продукции на экспорт.

Следует отметить об эффективности взаимодействия руководства предприятия с региональными органами исполнительной власти на стадии формирования. В соответствие с действующим законодательством области по государственной поддержке предприятиям и организациям для внедрения технического перевооружения, технических разработок и инноваций¹ предприятию оказана государственная помощь в виде субсидирования процентной ставки по банковскому кредиту на приобретение оборудования.

Таким образом, можно сделать вывод, что управленческая деятельность на ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие» направлена на обеспечение эффективности деятельности производственного предприятия, которая может быть оценена по экономическим и производственным показателям результативности работы ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие» на каждом жизненном цикле предприятия: от процесса формирования до достижения стабильного экономического роста.

Оценивая управленческую деятельность высшего звена, следует отметить об ее эффективности по следующим критериям:

- обеспечение оптимальной организационной структуры управления предприятием;

- достижение эффективности бюджетирования основного производства и социально-экономической стабильности производства;

- внедрение инновационных технологий;

- создание системы управления персоналом;

- достижение устойчивых форм взаимодействия с другими российскими и зарубежными организациями;

- способность управленческой структуры к самостоятельному разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных стратегических целей.

На основании проведенного анализа и оценки производственно-хозяйственной и управленческой деятельности на стадиях жизненного цикла предприятия ОАО «Липецкое станкостроительное предприятие» следует сделать следующие выводы:

1. В настоящее время предприятие находится на стадии стабилизации экономического роста («зрелости»), характеризующейся положительной динамикой производственных и финансовых показателей;

2. ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие» является одним из новых промышленных предприятий Липецкой области и за счет развития производственной базы и активной инновационной политики по совершенствованию качественных параметров объекта производства и внедрению новой продукции обеспечивает финансовую стабильность и конкурентоспособность на рынке станкостроительной продукции;

3. Управленческая деятельность руководства предприятия направлена на достижение эффективности производственной деятельности, которая подтверждается положительной динамикой показателей результативности на каждом жизненном цикле от процесса формирования до достижения стабильного экономического роста.

Результатами эффективности управленческой деятельности являются:

- обеспечение оптимальной организационной структуры управления;

- достижение эффективности бюджетирования основного производства и социально-экономической стабильности производства;

- внедрение инновационных технологий;

- создание системы управления персоналом;

- достижение устойчивых форм взаимодействия с другими российскими и зарубежными организациями;

- способность управленческой структуры к самостоятельному разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных стратегических целей.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ДАЛЬНЕЙШЕМУ РАЗВИТИЮ ЗАО «ЛИПЕЦКОЕ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ»

3.1. Концептуальные тенденции совершенствования

управлением организации в условиях стабилизации

экономического развития

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях создавшихся рыночных отношений, обусловленных интеграцией в международное экономическое пространство, неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом, как отмечалось выше, совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Мировой кризис финансовой системы, резкие колебания политической и экономической конъюнктуры четко прослеживают факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации:

- рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

- рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

- финансовый рынок;

- рынок труда;

- окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития современного российского предприятия. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления, проявляющимся в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала. В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Отечественные ученые (О.С. Виханский, А.В. Никитин, А.И. Орлов и другие) отмечают, что система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:

- обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг), что обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий - больше;

- быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

- учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

- учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

- учитывать изменение структуры издержек производства;

- принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.¹

Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения. Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и так далее. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений руководством предприятия.

Процесс исследования, как составная часть менеджмента организации, осуществляется в рамках управляемой системы и управляющих подсистем, следовательно, касается всех аспектов деятельности организации. Исследованию подлежат сильные и слабые стороны организации, процесс производства и сбыта (на предприятии), финансовое состояние, службы маркетинга, персонал, а также организационная культура.¹

Для анализа сильных и слабых сторон организации руководство предприятия должно оценить: обладает ли предприятие внутренними резервами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы.

Существует множество классификаций методов и приемов экономического анализа, в основе которых лежат различные признаки. Одним из наиболее информативных является деление приемов и методов по степени их формализуемости, то есть в зависимости от того, в какой степени описывается данный метод с помощью формализованных (в первую очередь математических) процедур.²

Наиболее эффективным методом, использующимся для диагностики внутренних проблем предприятия, является управленческий метод обследования.³ Данный метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг;  финансы (бухгалтерский учет);  производство; персонал; организационную культуру и имидж организации.

При анализе маркетинговой деятельности выделяют ряд важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность предприятия; разнообразие и качество ассортимента производимой продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и последовательное обслуживание потребителей: сбыт, реклама, продвижение производимой продукции (предоставления услуг по ее обслуживанию). Решение многих проблем современного предприятия зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными кадрами. При исследовании кадрового потенциала анализируется кадровый состав организации на текущий момент и потребность в кадрах в будущем; компетентность и подготовка высшего руководства предприятия; система мотивации работников; соответствие персонала текущим и стратегическим целям и задачам.¹

Исследования в области организационной культуры и имиджа фирмы дают возможность оценить неформальную структуру организации; систему общения и поведения работников; последовательность предприятия в своей деятельности и достижении целей; положение предприятия по сравнению с другими организациями: способность привлекать высококвалифицированных специалистов.

Вышеуказанные анализируемые функциональные зоны организации относятся к факторам внутренней среды организации. Однако проводимые исследования как составная часть менеджмента анализируют и факторы внешней среды организации. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в областях внешнего окружения, соответственно им группируются факторы, подвергаемые анализу рассмотренные в п.1.2. настоящего дипломного исследования.

Контроль за технологической внешней средой позволяет не упустить моменты появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, в применении средств вычислительной техники для проектирования новой продукции и услуг, в управлении, изменении в технологии сбора, обработки и передаче информации, в средствах связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяются четыре диагностические зоны:

- анализ будущих целей конкурентов;

- оценка их текущей стратегии;

- оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;

- изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

Таким образом, исследования как составная часть менеджмента организации - это совокупность методов организационного и технико-экономического исследования всех указанных выше факторов и системных характеристик конкретной организации. Поиск путей и методов совершенствования системных характеристик является основной целью исследований как составной части менеджмента.

К таким характеристикам с позиции общего менеджмента относятся:

- цели системы управления;

- функции управления;

- управленческие решения;

- структура управления.

В основу исследования как составной части менеджмента организации на современном этапе в научной литературе рекомендовано применение следующих принципов:

- системный подход, означающий исследование конкретного объекта как системы, включающей в себя все составные элементы или характеристики организации как системы, то есть характеристики «входа», «процесса» и «выхода»;¹

- функциональный подход, который означает исследование функций управления, обеспечивающих принятие управленческих решений заданного уровня качества при минимальных затратах на управление или производство;²

- общегосударственный подход к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на содержание аппарата управления;

- творческий коллективный подход для поиска наиболее экономичного и эффективного варианта совершенствования системы управления.

В результате проведения исследований при использовании любого из упомянутого метода должны быть сформулированы конкретные предложения по совершенствованию системы управления организацией. Необходимость соответствия современной организации требованиям рыночной экономики вызывает потребность постоянного ее совершенствования, организационного развития. Непосредственной базой организационных нововведений служит изучение деятельности организаций.

Для промышленных предприятий в условиях стабилизации экономического развития особенно важно правильное уточнение и формулировка целей системы управления в процессе системного анализа, которые должны быть выражены в виде конкретных показателей. Это обусловлено особенностями промышленного предприятия. Четко и грамотно сформулированные цели развития производственного предприятия являются основой для системного анализа и разработки программы исследований. Программа системного анализа в свою очередь включает перечень вопросов, подлежащих исследованию и их приоритетность. Например, программа системного анализа может включать следующие разделы:

- анализ предприятия в целом;

- анализ типа производства и его технико-экономическая характеристика;

- анализ подразделений предприятия, выпускающих продукцию (услуги) - основные подразделения;

- анализ вспомогательных и обслуживающих подразделений;

- анализ системы управления предприятием;

- анализ форм связей документов, действующих на предприятии, маршруты их движения и технология обработки.

Каждый раздел программы представляет собой самостоятельное исследование и начинается с постановки целей и задач анализа. Этот этап работы является наиболее важным, так как от него зависит весь ход проведения исследований, выбор приоритетных задач и в конечном итоге реформирование конкретной системы управления.

В табл. 3.1 приведен пример взаимосвязи конкретных целей и задач анализа, характерных для промышленного предприятия.

Табл.3.1

Основные цели и задачи анализа промышленного предприятия

Формулировка цели	Задачи анализа	Примечания
1. Увеличение выпуска  конкурентоспособной продукции	Изучение рынка сбыта (спрос  и  предложение)	Принимается в качестве стратегии развития
2. Повышение рентабельности     производства	Изучение финансового  состояния предприятия	Применяется в качестве критерия
3. Обеспечение ритмичности   производства	Изучение работы производственно-диспетчерского отдела	Определение оптимальной величины заделов
4. Повышение обоснованности   производственных планов	Изучение работы планово-экономического отдела	Улучшение планирования
5. Внедрение методов маркетингового исследования	Изучение работы отдела маркетинга	Расширение или укрепление отдела маркетинга
6. Обоснование и разработка     программы развития предприятия	Разработка конкретных    бизнес-планов по каждому изделию	Улучшение баланса мощностей

То есть первостепенной задачей системного анализа является определение глобальной цели развития организации и целей функционирования. Имея конкретные, четко сформулированные цели, можно выявить и проанализировать факторы, способствующие либо препятствующие скорейшему достижению этих целей. Следует иметь в виду, что для анализа организации на основе системы целей необходимо выявить и сформулировать совокупность всех целей функционирования на каждом уровне системы управления. В таком случае дерево целей будет наиболее полным. Главная задача такой структуризации заключается в том, чтобы довести цель до каждого конкретного подразделения и исполнителя. Это является залогом успешной реализации функциональной стратегии организации.

Выявив указанные подцели, необходимо исследовать и проанализировать факторы, способствующие их достижению. В таблице 3.2 и 3.3 приведены основные анализируемые факторы целей стратегического планирования.

Табл. 3.2.

Факторы, способствующие достижению целей стратегического планирования

Цели
Внедрение новой техники	Совершенствование организации производства	Совершенствование системы управления
Факторы
1.   Наличие финансовых средств	Внедрение новых поточных линий	Совершенствование структуры управления
2. Внедрение новой   техники   в цехах	Внедрение прогрессивных форм организации труда	Сокращение     численности    аппарата управления
3. Внедрение прогрессивных технологий	Совершенствование оплаты труда	Совершенствование технологии    подготовки    управленческих решений
4. Совершенствование  действующих технологий	Внедрение прогрессивных норм и расценок	Сокращение   денежного  оборота

Табл. 3.3.

Факторы, препятствующие повышению эффективности производства и управления промышленным предприятием

Цели
Внедрение новой техники	Совершенствование организации производства	Совершенствование системы управления
Факторы
1. Отсутствие финансирования на приобретение новой техники	Отсутствие объемных расчетов для внедрения поточных линий	Несвоевременность принятия управленческих решений
2. Невыполнение плана внедрения новой техники	Оторванность зарплаты от конечного результата	Перегрузка отдельных структурных подразделений

Продолжение табл. 3.3

3. Большая энергоемкость техники	Большие простои оборудования	Отсутствие персональной ответственности за принятие управленческих решений
4. Несогласованность конструкторских и технологических проработок изделий	Несвоевременная поставка заготовок Несвоевременность пересмотра норм  и расценок Низкая культура производства	Отсутствие процедур принятия решений Несвоевременность пересмотра должностных инструкций Отсутствие должностных инструкций

В результате проведения системного анализа необходимо дать предложения по обоснованию целесообразности рационализации системы управления промышленным предприятием. На основе таких предложений выполняются следующие работы:

1. Принимается решение о внедрении выбранной модели системы управления с разработкой регламентирующей документации;

3. Разрабатывается конечная схема процесса управления;

4. Разрабатываются конкретные организационные и технические мероприятия по совершенствованию управления предприятием;

5. Выбираются конкретные научно обоснованные методы управления;

6. Формируется новая корпоративная культура.

Таким образом, исследование систем управления - это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями, отражающее современные тенденции совершенствования управлением организации. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений.