1.3. Механизмы и методы управления развитием организации на основе модели жизненных циклов

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией (промышленным предприятием).

Для повышения эффективности предприятия необходимо непрерывное организационное совершенствование его управляемой и управляющей систем на всех стадиях жизненного цикла, что обуславливается не только продолжительностью этих циклов, но и определенными целями и результатами на каждом из них. Переход от одного этапа к другому можно определить с достаточной степенью уверенности, то есть в определенной мере это предсказуемо. Однако непредсказуемость (неопределенность) воздействия внешних факторов требуют правильного выбора механизмов и методов управления предприятием на каждом этапе жизненного цикла предприятия.

Анализ научной литературы показывает о наличии зависимости между жизненным циклом организации и стратегией ее развития.

Общая характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает:

- предлагаемые продукты или услуги;

- место и роль в системе рыночных отношений;

- цели организации (выживание, рост, доходность);

- технологию, процессы, инновации; философию (базовые взгляды и ценности); внутреннюю концепцию и источники силы; степень конкурентоспособности;

- факторы выживания в условиях развития рыночных отношений;

- внешний образ и имидж, ответственность перед партнерами и потребителями, обществом в целом.

Именно поддержание указанных характеристик менеджерами предприятия обуславливает необходимость принятия управленческих решений

В теории и практике менеджмента есть разные подходы к описанию содержания основных задач менеджмента и стратегического направления деятельности предприятия на каждом этапе жизненного цикла предприятия. В таблице 1.2. представлены рекомендуемые направления менеджмента организации согласно модели жизненного цикла предприятия Л. Грейнера.

Табл.1.2.

Направления деятельности менеджмента и организации на стадиях (фазах) жизненного цикла предприятия согласно теории Л. Гейнера

Фаза жизненного цикла	Главная цель и характеристика этапа	Направления деятельности менеджмента и организации
1	2	3
Фаза 1 - создание бизнеса (творческая часть) («рождение»)	Выживание Выйти на рынок	Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста)
Фаза 2 – управление (формализация и построение структур и систем управления) («детство и юность»)	Прибыль и рост Закрепление и захват рынка, увеличение оплаты труда, предоставление льгот	Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис у управления)

Продолжение табл. 1.2

1	2	3
Фаза 3 – делегирование («зрелость»)	Рост прибыли Разделение и кооперирование труда, премирование	Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля
Фаза 4 – координация («старение»)	Сохранение достигнутых результатов Свободный режим работы персонала, участие в прибылях	Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация). Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес)
Фаза 5 – сотрудничество («Возрождение» либо исчезновение)	Обеспечение оживления по всем функциям Внедрение инновационного подхода, омоложение персонала	Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе

Анализируя основные направления деятельности менеджмента и организации, отмечается применение различных управленческих методов в соответствие с этапами (фазами) жизненного цикла предприятия.

На этапе предпринимательства или становления организации («рождение») происходит формирование товарного ряда, его номенклатуры и ассортимента. Цели организации характеризуются своей неопределенностью при свободном протекании процесса развития организации. Со стороны менеджмента требуется стабильное обеспечение материально-техническими ресурсами, развивается снабженческие функции для обеспечения производственного процесса.

Этап коллективности характеризуется развитием неформального общения, формированием миссии организации. На данном этапе организационная структура не имеет четких описаний.

На этапе формализации и управления («детство и юность») полностью формируется структура организации, определяются процедуры, идет стабилизация деятельности с возрастанием роли высшего руководства организации, определяются основные механизмы и методы управления организацией в соответствие с организационной структурой и производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. В первые годы деятельности организации, когда происходит ее создание, главной задачей является выживание. В качестве ключевой проблемы этой стадии, опрошенные менеджеры, выделяют дефицит наличных средств и высокий уровень финансового риска. Значительно затрудняют стартовые возможности многих российских компаний, существующие условия получения банковских кредитов. На этом этапе деятельность предприятия осложняют и налоговые риски. С подобными трудностями сталкиваются 70% обследованных компаний.¹

На этапе «старения», характеризующимся развитием новых групп товарной номенклатуры, увеличением размеров и расширением рынка оказания услуг, выявляются новые направления развития механизмов и методов управления организацией: новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, расширяются технические функции продукции. На предприятии внедряются процедуры корпоративного планирования. В такой организации действует неэффективная система мотивации, сложная система контроля, организационная культура не поддерживает изменения, существует консерватизм, неприятие новых идей. Компания ориентирована не на развитие, а лишь на продолжение существования.

Этап упадка - «возрождения» или исчезновения (банкротства), определяемый развитием конкуренции, сокращением рынка за счет снижения спроса на товары предприятия характеризуется нарастанием конфликтов, возникновением потребности в новых стратегиях и, соответственно, в новых менеджерах, которые способны сдержать падение (банкротства).

Внимательное рассмотрение описания этапов развития организации по Л. Грейнеру приводит к следующим важным выводам. Во-первых, в его модели определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы, и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Л. Грейнера. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления. В-третьих, следует отметить на незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. При этом проф. Е.И. Кулешевич отмечает, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».¹ Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

Таким образом, на различных стадиях жизненного цикла возникает одна из наиболее значимых проблем в управлении организацией, заключающаяся в способности менеджмента промышленных предприятий быстро и с минимально необходимыми затратами реагировать на изменения внешней среды. Проблема управления изменениями является общей для предприятий различных масштабов, форм собственности и сфер деятельности.

Важно уметь отличать особенности изменений, так как различные изменения требуют различных шагов и действий от руководителя. Руководитель должен уметь прогнозировать направление изменений, определять причину и место их возникновения. При отсутствии должного внимания процессу развития, на предприятии начинают доминировать динамические, неуправляемые изменения.

Вопрос развития предприятия можно анализировать с разных организационных позиций. Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане. Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации. К наиболее сложным факторам внешней среды предприятий относятся факторы конкуренции, в результате чего происходит снижение спроса. Формы и виды конкуренции ужесточаются, и усложняется, увеличивается конкурентная сила поставщиков; повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе. Возрастает сложность как управления в процессе наращивания производственных мощностей, так и процесса создания товарных инноваций в виде новых коллекций изделий, отличающихся от тех, что есть на рынке. Идет общее снижение прибыльности продаж.

Конкуренция вынуждает предпринимателей постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям и которые могут удовлетворять потребности рынка. Предприниматели стараются выпустить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей на основе наиболее эффективных способов производства. Для этого они должны быстро реагировать на изменение спроса, на все изменения в экономике. Важно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно необходимости изменения во внутренней среде, в целях и стратегиях.

Это экономические компоненты - глобализация рынка или его региональная дифференциация; технологические составляющие и быстрое распространение новых технологий; политико-правовые, социально-культурные, демографические, экологические сдвиги, изменения в системе ценностей. На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому в научной литературе широко распространено понятие жизненного цикла организаций «как предсказуемых изменений».¹

Несмотря на большое внимание ученых к исследованию жизненного цикла организации можно выделить ряд вопросов, которые требуют более глубокого рассмотрения. К их числу следует отнести диагностику стадий развития компаний, выявление и оценку ключевых проблем управления на различных стадиях жизненного цикла, разработку возможных путей и методов их решения, оценку эффективности.¹

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть: увеличение прибыли, повышение эффективности производства, рост предприятия и масштабов его деятельности, создание деловой репутации, определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства.

Использование концепции жизненного цикла в практике управления организацией помогает менеджерам выявить ключевые проблемы, характерные для данной стадии, и выработать своевременные и адекватные пути их решения. При этом следует отметить, что методы управления, которые с успехом применяются на одной стадии, могут быть неэффективны на другой. Особого внимания руководителей и менеджеров требует решение проблем, возникающих при переходе на следующую стадию развития организации. Этим объясняется возросший в последние годы интерес ученых и практиков к вопросам управления жизненным циклом организации.

Организационная эффективность тесно связана с наиболее важными параметрами, или организационными характеристиками, которые изменяются при переходе от одной стадии к другой. Как показал проведенный анализ научных публикаций, существуют различные подходы к рассмотрению этих важнейших показателей организации. На основе их изучения можно выделить такие организационные характеристики как планирование, финансы, маркетинг, организационная структура, персонал, организационная культура. Управленческое воздействие на эти ключевые параметры, их своевременное изменение, учитывающее особенности и специфические проблемы стадий жизненного цикла, позволяет принимать эффективные решения, обеспечивающие долговременное функционирование организации в конкурентной среде.

Практическое использование концепции жизненного цикла руководителями и менеджерами компаний связано с необходимостью определения, на какой стадии находится организация в данный период времени. Почти все известные в настоящее время методики, которые позволяют осуществить такую диагностику, имеют ограничения. Особую сложность вызывают ситуации перехода от одной стадии к другой, поэтому существует потребность в разработке более точных количественных и качественных критериев определения стадии жизненного цикла.

Для диагностики стадии жизненного цикла большинством ученых-экономистов (В.Г. Смирнова, Р.А. Фатхутдинов, С.Р. Филонович и другие) рекомендуется использовать индивидуальную или групповую оценку (руководитель компании, ведущие менеджеры, внешние консультанты).

Кроме того, авторами подчеркивается, что практическая значимость концепции жизненного цикла заключается в том, что она позволяет увидеть тенденции развития организаций, предвидеть характерные управленческие проблемы, подобрать наиболее целесообразные пути их решения, тем самым не допустив их перерастания в «организационные патологии».¹

На основании изучения научных исследований отечественных авторов можно сформулировать рекомендации по решению ключевых проблем, которые наиболее остро стоят на разных стадиях жизненного цикла.

На стадии «детство» для решения проблемы выживания компании нужно обеспечить постоянный приток денежных средств. Необходим жесткий учет финансовых ресурсов, планирование и экономия затрат. Источниками дополнительных денежных средств могут быть кредиты банка, инвестиции под идею у других компаний, взаимозачеты, предварительно оплаченные заказы клиентов, получение товара на реализацию с отсрочкой платежа и другие. Аутсорсинг определенных видов деятельности, выполнения определенных функций (бухгалтерский учет, транспортное, информационное обеспечение и другие), сотрудничество с лизинговыми фирмами позволяют снизить издержки, что также очень важно на этой стадии, поскольку собственные финансовые возможности компаний значительно ограничены.

На стадии «юность» ключевое значение для эффективного развития и роста компании имеет маркетинг, поэтому особую важность приобретает регулярный анализ рынка, создание отдела маркетинга, разработка для клиентов конкурентных предложений, повышение качества обслуживания клиентов, увеличение доли рынка за счет активной рекламы товаров, услуг. Приоритетным условием выживания является переход к профессиональной менеджерской деятельности. Необходима разработка стратегии, видения, миссии, долгосрочных целей, планов, плановой документации, внедрение системы учета, мониторинга, отчетности, контроля. Следует создавать организационную структуру компании с распределением функций, задач и ответственности, разрабатывать регламенты деятельности для структурных единиц, отделов, сотрудников: положения, инструкции, правила поведения. Рост численности персонала вызывает необходимость проведения работы по его подбору, оценке, мотивации, обучению, повышению квалификации.

На стадии «зрелость» для повышения гибкости организаций важно пересмотреть стратегию и основные цели организации, разработать на их основе задачи для подразделений, связать систему мотивации персонала с уровнем достижения поставленных целей и задач. Следует своевременно корректировать организационную структуру, сокращать количество уровней иерархии, внедрять матричные, проектные структуры, делегировать полномочия, осуществлять развитие горизонтальных связей, поощрять работу команд. Также необходимы изменения в системе мотивации и организационной культуре: введение дополнительных бонусов за инновации, поощрение инициативы, создание атмосферы сотрудничества, обеспечение высоких стандартов обслуживания клиентов.

Особое значение наряду с традиционными методами материальной и социальной мотивации имеет использование программы вовлечения сотрудников в процесс управления.

На стадии «старение» все подсистемы организации требуют реструктуризации и обновления. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы сохранить компанию. Прежде всего, необходимо осуществить пересмотр миссии, стратегических целей. Нужно сформировать план антикризисных действий и финансового оздоровления, предусмотреть возможность экономии всех видов ресурсов, реализации имущественного фонда, продажи неприбыльных подразделений, сокращения номенклатуры продукции. Если сохранение бизнеса невозможно, следует использовать стратегию слияния или осуществить продажу компании.

Таким образом, на основании проведенного исследования, можно сделать вывод о том, что концепция жизненного цикла представляет собой систему знаний о деловой организации, в которой отражены закономерности ее развития по определенным стадиям. Эти знания дают возможность руководителям и менеджерам сформировать целостное представление об основных особенностях и стадиях развития организаций, выявить общие тенденции функционирования на каждой стадии, определить характерные проблемы и их последствия. Все это позволяет разрабатывать управленческие решения, с учетом специфики стадии жизненного цикла, на которой находится организация в данный период времени, прогнозировать возможные кризисы, «болезни», выбирать методы управления для их предотвращения или ослабления, тем самым не допуская их перерастания в организационные патологии.

Управление жизненным циклом организации направлено на обеспечение организационной эффективности на каждом этапе ее развития.

Длительный жизненный цикл присущ тем компаниям, которые создают ресурсы для своего развития за счет инноваций, нововведений, внедрения новых технологий, создания новых продуктов и услуг, активного расширения рынков сбыта.

На основе проведенного исследования теоретических аспектов рассматриваемой проблематики следует сделать следующие выводы:

1. Управленческое решение является сложной, многогранной категорией научного познания и представляет собой процесс, осуществляющийся во времени и характеризующийся несколькими этапами: подготовкой, принятием и реализацией. Управленческое решение это поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий для достижения конечного результата постановки и выработки управленческих решений, охватывающих все сферы как жизнедеятельности общества, так и организации;

2. Внешние факторы среды являются основными и определяют внутренние стратегии организации, включающие в себя измене­ние сферы хозяйственной деятельности организации;

3. Концепция жизненного цикла представляет собой систему знаний о деловой организации, в которой отражены закономерности ее развития по определенным стадиям, обуславливающая возможность руководителям и менеджерам сформировать целостное представление об основных особенностях и стадиях развития организаций, выявить общие тенденции функционирования на каждой стадии, определить характерные проблемы и их последствия. Все это позволяет разрабатывать управленческие решения, с учетом специфики стадии жизненного цикла, на которой находится организация в данный период времени, прогнозировать возможные кризисы, «болезни», выбирать методы управления для их предотвращения или ослабления, тем самым не допуская их перерастания в организационные патологии.

Управление жизненным циклом организации направлено на обеспечение организационной эффективности на каждом этапе ее развития.

Длительный жизненный цикл присущ тем компаниям, которые создают ресурсы для своего развития за счет инноваций, нововведений, внедрения новых технологий, создания новых продуктов и услуг, активного расширения рынков сбыта.