1.2. Жизненный цикл организации и влияние на него внутренних и внешних факторов

В экономике в последнее время все большее внимание уделяется концепции жизненных циклов. Эта научная категория, распространенная в социальной генетике, занимает все более значительное место в трудах, посвященных исследованию экономических систем, процессов и явлений. Теоретически и эмпирически доказано, что экономическая жизнь развивается циклически. Вместе с этим рост организации (предприятия) в условиях рынка сопряжен с изменением ее организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла организации. Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом.¹

Суть предлагаемых учеными этих моделей состоит в том, что функционирование (жизнедеятельность) предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов, которые имеют определенные характеристики.

Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации в научной литературе принято называть стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - этапами или циклами развития. Так теория И. Адгизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости) заключающейся в том, что молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы, по мере взросления организации соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Исследователями теории организации было замечено, что генезис хозяйствующих субъектов обусловлен определенным алгоритмом, общим практически для всех типов организаций. Выявление такого алгоритма позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия. Это становится более актуальным в условиях рыночной экономики, когда происходит активное формирование рыночных механизмов, разрушение старых экономических связей и выстраивание новых отношений с контрагентами. Рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия.

В этом аспекте задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений.

Концепция жизненного цикла организации у различных исследователей тесно связана с концепцией жизненного цикла товара, который имеет примерно такую же цикличность.¹ Однако, по мнению других исследователей, жизненный цикл организации, в случае адекватных и своевременных управленческих решений, не ограничивается временными рамками.² То есть любая организация может существовать сколь угодно долгое время при соблюдении определенных условий, в частности при условии соответствия ее состояния требованиям окружающей среды. Относительно жизненного цикла товаров такого утверждения сделать нельзя. Кроме того, что организация представляет собой субъектную форму существования одушевленной материи. Товар же имеет неодушевленную форму. Однако долголетие и эффективность функционирования организации напрямую зависят, в том числе, и от жизненного цикла производимых организацией товаров, поэтому управленец в своей деятельности должен обязательно учитывать специфику проявления жизненных циклов отдельных видов продукции. Управление ими необходимо осуществлять таким образом, чтобы пик жизненного цикла одного товара приходился на момент начала спада товара, популярного в прошлом. В таком случае организация сможет сохранить темпы роста и избежать наступления спада.

Некоторые авторы при рассмотрении стадий развития организации называют такие этапы, как рождение, детство, отрочество и так далее. Как и люди, организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и либо обновляются и процветают, либо, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго (например, церковь), ни одна не живет без изменений.¹

Новые организации создаются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Широко распространенное понятие о жизненном цикле организаций позволяет видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт (услуга) проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.

На основе обобщения литературных источников стадии жизненного цикла организации представлены в табл.1.1.

Табл.1.1

Жизненный цикл организации

№ п/п	Стадии	Характеристика
1	Рождение	Целеустремленность, способность рисковать, сплоченность и взаимодействие, преданность делу, работоспособность, новизна продукции, малые масштабы
2	Детство	Опасный период (неудача из-за некомпетентности и неопытности руководителя). Стабилизация расходов и ассортимента продукции, рост масштабов
3	Юность	Рост организации рывками, становление планирования, разработка бюджетов, прогнозов, увеличивается прием на работу специалистов, стабилизация управленческой структуры, повышается качество управления
4	Зрелость	Экспансия, дифференциация, диверсификация. Самостоятельность структурных подразделений, делегирование полномочий, организация обучения, оценка эффективности. Борьба за власть, нарастание самодовольства, благодушие, темпы роста замедляются
5	Старение	«Закупорка артерий» - бюрократическая волокита, слабая мотивация, громоздкая система контроля, закрытость новым идеям. Падение прибыли
6	Обновление или банкротство	Новая команда руководителей, перестройка структуры (реорганизация), программа внутреннего организационного развития, обновление продукции или ликвидация организации

Таким образом, согласно теории организации каждое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение и возрождение (банкротство). Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.

«Рождение» любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

Стадия «детства» связана с рисками, то есть именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, обеспечение конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии - кратковременный успех и обеспечение быстрого роста.

Период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования принято называть стадией «юность». Главная цель организации в этот период - обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

«Зрелость» характеризуется развитием организации, которая ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель  удовлетворен логичностью и стройностью системы управления. Это снижает его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству приходят опытные администраторы, при этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. В научной литературе принято выделять три стадии «зрелости» организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней стадии характеризуется систематическим ростом организации, промежуточный период - сбалансированным ростом, а окончательная «зрелость» — это время формирования индивидуальности и имиджа организации.

Стадия «старения» характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких управленческих структурах. Задачей организации при этом является борьба за выживание и стабильность.

В период «возрождения» в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. Главная цель в этот период — оживление организации, когда необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления.

Существует определенная сложность при оценке организации (или бизнеса), состоящая в том, что предприятие уже существует на рынке несколько лет и, возможно, уже сгенерировала несколько новых бизнес-единиц или бизнес-направлений, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Для большинства компаний, работающих на российском рынке услуг, можно использовать две-три модели: уже упомянутую модель И. Адизеса, модель Л. Грейнера, либо еще одну из перечисленных выше моделей в зависимости от того, какие характеристики более критичны для организации на потребительском рынке.

Существенно понимание в современном управлении организации как открытой системы, то есть такой системы, элементы которой взаимодействуют не только друг с другом (внутренняя среда), но и с внешней средой. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, разделение труда, людей. Эти переменные в различной степени контролируемы. Внешняя среда включает экономические, общественные и социальные условия, потребителей, законодательство, конкурентов и так далее. Эти переменные находятся вне пределов влияния организации.

Функционирование организации на любом этапе ее развития является процессом адаптации к условиям внешней среды, то есть отличительным признаком успешной организации служит равновесие внутренних характеристик с внешней средой. В научной литературе отмечается, что внешняя среда является динамическим понятием, соответственно равновесие также носит динамический характер. В случае низкого адаптивного потенциала организации и, как следствие, несоответствия организации требованиям устойчивости, велика вероятность возникновения организационного кризиса и исчезновения ее как самостоятельного субъекта экономического пространства.¹ В целях предотвращения наступления неблагоприятных последствий необходима своевременная диагностика причин, по которым организация оказалась в кризисе, и разработка соответствующих мер по их устранению.

Разработка стратегии деятельности любой организации (коммерческой, общественной, муниципальной) начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за предела­ми организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится организации осуществлять свою деятельность, находится в непрерыв­ном движении, подвержена изменениям. Меняются потребительские ценности потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводится новое правовое законодательство новые законы и налоговая политика, изменяются рыночные структу­ры, новые технологии революционизируют процессы производ­ства и другие факторы. Способность орга­низации реагировать и справляться с этими изменениями внеш­ней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществ­ления запланированных стратегических изменений.

Анализ литературных источников позволяет классифицировать факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации по следующим основным группам:

- политические и правовые;

- экономические;

- социальные и культурные;

- технологические.

Наибольшее влияние на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации оказывают политические и правовые факторы. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источ­никами субсидий, работодателями и покупателями. Это может озна­чать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Та­кая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию, в том числе: расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; налоговое и антимонопольное законодательство; внешняя и внутренняя политика государства; финансовая и денежно-кредитная политика государства; государ­ственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюд­жетов; отношения правительства с иностранными государствами, а также всевозможные их сочетания.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерчес­кие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие - только на небольшое количество фирм, действу­ющих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Тре­тьи - существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу РФ, законодательное собрание субъектов РФ. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Существует множество экономичес­ких факторов, которые могут воздействовать на организацию. На­пример, такие, как доступность кредита, влияние курса обмена валют, количество и размер налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Негативные экономические условия снижают спрос на товары и услуги организаций, позитивный характер обуславливает предпосылки для его роста. При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Кроме перечисленных, имеются и другие экономические фак­торы, влияющие на жизненный цикл организации: финансовое состояние государств; структура и динамика потребления; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста и так далее.

Социальные и культурные факторы формируют стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздей­ствие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в дру­гих товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факто­ры, с которыми организации сталкиваются чаще всего: демографические; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; доход населения; стиль жизни; образовательные стандарты; потребительский спрос на товары и услуги; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Влияние технологических факторов организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производ­ственного - и шире - социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, развитие информационно-коммуникационных технологий и нанотехнологий в повседневную жизнь человека, представляют большие воз­можности и, вместе с тем, серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжитель­ность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены воздействуют не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры и процессы управления персоналом, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Наличие множества факторов внешней среды в некоторых случаях не всегда определяет эффект их воздей­ствия на организацию и может быть не совсем явным. Для того что­бы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразу­мевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, при­нимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Нео­пределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.¹

Задача организации в этом случае состоит в получении представления о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочис­ленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать для минимизации негативных воздействий этих условий. Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одина­кова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределен­ности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

- степени простоты или сложности обстановки;

- степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличе­нием динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров, то есть изменить сферу своей деятельности.

Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. В противном случае организация может сде­лать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добить­ся оперативности в реагировании на изменения параметров внеш­ней среды. В случае стабильности внешних условий, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.¹

Для уменьшения неопределеннос­ти внешней обстановки некоторые организации используют практику выборочного набора персонала. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получе­ния важной информации о своих соперниках.

Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного по­ступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производ­ственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набо­ра и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание является попыткой выровнять воз­действие изменений во внешней среде организации, в особеннос­ти изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется ма­газинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса.

Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением по­требительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (то есть распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что внешние факторы являются основными и определяют внутренние стратегии организации, включающие в себя измене­ние сферы деятельности организации.