- •Вопрос 1. Менеджмент и его специфика
- •Вопрос 2. Отличия менеджера от предпринимателя
- •Вопрос 3. Особенности управления коммерческими и некоммерческими организациями
- •Вопрос 4. Этапы создания организации и факторы влияющие на решения менеджера
- •Вопрос 5. Административная школа а. Файоля
- •Вопрос 6. Эмпирическая школа и школа «социальных систем»
- •Вопрос 7. Школа научного управления ф.Тейлора
- •Вопрос 8. Школа «человеческих отношений», и её основные представители
- •Вопрос 10. Понятие конкурентоспособности предприятия.
- •Вопрос 11. Факторы определяющие уровень конкурентоспособности предприятия
- •Вопрос 14. Экономические методы управления
- •Вопрос 15. Факторы внешней среды, виды организационных сред
- •Вопрос 16. Организационные и распорядительные методы управления
- •Вопрос 17. Административные методы управления
- •Вопрос 18. Социологические методы управления
- •Вопрос 19. Особенности психологических методов управления
- •Вопрос 21. Функции управления
- •Вопрос 22. Координация деятельности
- •Вопрос 25. Организация как основная функция менеджмента
- •Вопрос 26. Руководство как основная функция менеджмента
- •Вопрос 28. Понятие организации и организационные структуры управления
- •Вопрос 29. Взаимосвязь организационной структуры с внешней средой
- •Вопрос 30. Централизация и децентрализация
- •Вопрос 31. Определение полномочий
- •Вопрос 32. Процесс мотивации. Различие мотивации и стимулирования
- •Вопрос 33. Задачи и способы мотивации
- •Вопрос 34. Теория мотивации д. Макгрегора
- •Вопрос 35. Теория двух факторов Герцберга
- •Вопрос 36. Теория иерархии потребностей а. Маслоу
- •Вопрос 39. Функция контроля
- •Предварительный контроль
- •Текущий контроль
- •Заключительный контроль
- •Вопрос 40. Основные этапы контроля
- •Вопрос 41. Система управленческого учета «директ-костинг»
- •Вопрос 42. Стратегия и её особенности
- •Вопрос 43. Стратегическое планирование
- •Вопрос 45. Недостатки стратегического управления
- •Вопрос 46. Этапы разработки и реализации стратегии
- •Вопрос 47. Сопоставление стратегического и оперативного управления
- •Вопрос 48. Swot-анализ и пример его использования
- •Вопрос 49. Стратегические альтернативы и их особенности. Матрица и. Ансоффа
- •Матрица Ансоффа
- •Вопрос 50. Модель пяти сил м. Портера
- •Вопрос 51. Матрица конкурентоспособности м. Портера
- •Вопрос 52. Pest-анализ и пример его использования
- •Вопрос 54. Миссия организация
- •Вопрос 55. Матрица бкг и пример её использования
- •Вопрос 56. Конкурентный профиль и ключевые факторы успеха
- •Вопрос 57. Внутренняя среда организации
- •Вопрос 58. Внешняя среда организации
- •Вопрос 59. Управленческие решение и его особенности
- •Вопрос 61. Основные этапы управленческого решения
- •Вопрос 62. Методология управленческого решения
- •Вопрос 63. Методы оптимизации и моделирования решений
- •Вопрос 64. Роль маркетинговой службы на предприятии
- •Вопрос 65. Маркетинговые концепции управления. Производственно ориентированное и рыночно ориентированное предприятие – основные различия
- •Вопрос 66. Взаимосвязь маркетинга и менеджмента
- •Вопрос 67. Качество и конкурентоспособность товара
- •Вопрос 68. Понятие ценообразования
- •Вопрос 69. Основные методы ценообразования
- •Вопрос 70. Менеджмент качества
- •Вопрос 71. Кадровый менеджмент и его особенности
- •Вопрос 72. Преодоление сопротивления изменениям
- •Вопрос 73. Основные стили руководства
- •Вопрос 74. Основные типы руководителей
- •Вопрос 75. Лидерство и его особенности
- •Вопрос 76. Управленческие роли в системе менеджмента
- •Вопрос 77. Задачи кадровой службы во время кризиса
- •Вопрос 78. Типология кризисных ситуаций
- •Вопрос 79. Основные моменты кадрового кризиса
- •Вопрос 80. Управление кризисом
- •Вопрос 81. Преодоление кризиса в организации при помощи персонала
- •Вопрос 82. Японская модель управления. Основные черты, достоинства, недостатки
- •Вопрос 83. Американская модель управления. Основные черты, достоинства, недостатки
- •Вопрос 84. Антикризисное управление и его особенности
- •Вопрос 85. Принципы антикризисного управления персоналом
- •Вопрос 87. Виды конфликтов в организации
- •Вопрос 88. Причины возникновения конфликтов на предприятии
- •Вопрос 89. Межличностные стили урегулирования конфликтов
- •Вопрос 90. Управление конфликтом
Матрица Ансоффа
Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Таблица 4. Матрица Ансоффа.
Вид рынка |
Старый рынок |
Новый рынок |
Старый товар |
Совершенствование деятельности |
Стратегия развития рынка |
Новый товар |
Товарная экспансия |
диверсификация |
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие: Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Вопрос 50. Модель пяти сил м. Портера
В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо же даже вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то - конкурент фирмы.
Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Далее анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера (Porter, 1980).
Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.
Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.
В третью группу ВХОДЯТ покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.
Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.
И наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.