- •Вопрос 1. Менеджмент и его специфика
- •Вопрос 2. Отличия менеджера от предпринимателя
- •Вопрос 3. Особенности управления коммерческими и некоммерческими организациями
- •Вопрос 4. Этапы создания организации и факторы влияющие на решения менеджера
- •Вопрос 5. Административная школа а. Файоля
- •Вопрос 6. Эмпирическая школа и школа «социальных систем»
- •Вопрос 7. Школа научного управления ф.Тейлора
- •Вопрос 8. Школа «человеческих отношений», и её основные представители
- •Вопрос 10. Понятие конкурентоспособности предприятия.
- •Вопрос 11. Факторы определяющие уровень конкурентоспособности предприятия
- •Вопрос 14. Экономические методы управления
- •Вопрос 15. Факторы внешней среды, виды организационных сред
- •Вопрос 16. Организационные и распорядительные методы управления
- •Вопрос 17. Административные методы управления
- •Вопрос 18. Социологические методы управления
- •Вопрос 19. Особенности психологических методов управления
- •Вопрос 21. Функции управления
- •Вопрос 22. Координация деятельности
- •Вопрос 25. Организация как основная функция менеджмента
- •Вопрос 26. Руководство как основная функция менеджмента
- •Вопрос 28. Понятие организации и организационные структуры управления
- •Вопрос 29. Взаимосвязь организационной структуры с внешней средой
- •Вопрос 30. Централизация и децентрализация
- •Вопрос 31. Определение полномочий
- •Вопрос 32. Процесс мотивации. Различие мотивации и стимулирования
- •Вопрос 33. Задачи и способы мотивации
- •Вопрос 34. Теория мотивации д. Макгрегора
- •Вопрос 35. Теория двух факторов Герцберга
- •Вопрос 36. Теория иерархии потребностей а. Маслоу
- •Вопрос 39. Функция контроля
- •Предварительный контроль
- •Текущий контроль
- •Заключительный контроль
- •Вопрос 40. Основные этапы контроля
- •Вопрос 41. Система управленческого учета «директ-костинг»
- •Вопрос 42. Стратегия и её особенности
- •Вопрос 43. Стратегическое планирование
- •Вопрос 45. Недостатки стратегического управления
- •Вопрос 46. Этапы разработки и реализации стратегии
- •Вопрос 47. Сопоставление стратегического и оперативного управления
- •Вопрос 48. Swot-анализ и пример его использования
- •Вопрос 49. Стратегические альтернативы и их особенности. Матрица и. Ансоффа
- •Матрица Ансоффа
- •Вопрос 50. Модель пяти сил м. Портера
- •Вопрос 51. Матрица конкурентоспособности м. Портера
- •Вопрос 52. Pest-анализ и пример его использования
- •Вопрос 54. Миссия организация
- •Вопрос 55. Матрица бкг и пример её использования
- •Вопрос 56. Конкурентный профиль и ключевые факторы успеха
- •Вопрос 57. Внутренняя среда организации
- •Вопрос 58. Внешняя среда организации
- •Вопрос 59. Управленческие решение и его особенности
- •Вопрос 61. Основные этапы управленческого решения
- •Вопрос 62. Методология управленческого решения
- •Вопрос 63. Методы оптимизации и моделирования решений
- •Вопрос 64. Роль маркетинговой службы на предприятии
- •Вопрос 65. Маркетинговые концепции управления. Производственно ориентированное и рыночно ориентированное предприятие – основные различия
- •Вопрос 66. Взаимосвязь маркетинга и менеджмента
- •Вопрос 67. Качество и конкурентоспособность товара
- •Вопрос 68. Понятие ценообразования
- •Вопрос 69. Основные методы ценообразования
- •Вопрос 70. Менеджмент качества
- •Вопрос 71. Кадровый менеджмент и его особенности
- •Вопрос 72. Преодоление сопротивления изменениям
- •Вопрос 73. Основные стили руководства
- •Вопрос 74. Основные типы руководителей
- •Вопрос 75. Лидерство и его особенности
- •Вопрос 76. Управленческие роли в системе менеджмента
- •Вопрос 77. Задачи кадровой службы во время кризиса
- •Вопрос 78. Типология кризисных ситуаций
- •Вопрос 79. Основные моменты кадрового кризиса
- •Вопрос 80. Управление кризисом
- •Вопрос 81. Преодоление кризиса в организации при помощи персонала
- •Вопрос 82. Японская модель управления. Основные черты, достоинства, недостатки
- •Вопрос 83. Американская модель управления. Основные черты, достоинства, недостатки
- •Вопрос 84. Антикризисное управление и его особенности
- •Вопрос 85. Принципы антикризисного управления персоналом
- •Вопрос 87. Виды конфликтов в организации
- •Вопрос 88. Причины возникновения конфликтов на предприятии
- •Вопрос 89. Межличностные стили урегулирования конфликтов
- •Вопрос 90. Управление конфликтом
Вопрос 51. Матрица конкурентоспособности м. Портера
Исследования американского ученого М.Портера к следующему выводу: крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Портер выделил пять движущих сил конкуренции: - Конкуренты внутри отрасли; - Потенциальные новые конкуренты; - Продукты – заменители; - Сильная позиция поставщиков; - Сильная позиция покупателей. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Стратегические рекомендации.
|
Вопрос 52. Pest-анализ и пример его использования
P EST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании. Расширенным вариантом PEST – анализа является PESTLE, где L – Legal (юридические аспекты), E – Environmental (аспекты окружающей среды).
Для того, чтобы провести PEST – анализ, обычно используют «брейнсторм», при котором учитывают, например, такие факторы:
Политические (Policy): защита окружающей среды, налоговое регулирование, ограничения международной торговли, защиту прав потребителей, трудовое законодательство, отношения с правительственными органами, антимонопольное законодательство, политическую ситуацию.
Экономические (Economy): рост экономики, монетарную политику, рынок труда, уровень налогообложения, курсы обмена валют, индексы инфляции, покупательскую способность потребителей.
Социальные (Society): распределение доходов среди населения, демографическую ситуацию, мобильность потенциального персонала, изменения образа жизни, образование, тенденции моды, условия жизни, безопасность и уверенность в завтрашнем дне потребителя.
Технологические (Technology): новые исследования и изобретения, уровень обмена технологиями, жизненный цикл продукта, использование энергии и материалов, изменения в ИТ и другие.
PEST – анализ может использоваться как при стратегическом, так и при маркетинговом планировании, развитии бизнеса и отдельных продуктов.
Вопрос 53. Понятие эффективности организации. Система сбалансированных показателей эффективности работы предприятия Д. Нортона и Р. Каплана. (BSC)
В подавляющем большинстве случаев управление имеет дело с различными организациями. Словосочетание «повышение эффективности» стало практически мантрой менеджера, но что оно означает на самом деле, и какие обстоятельства непременно нужно учесть, чтобы кампания борьбы за результат не стала провальной? С учетом современных взглядов на эффективность, под эффективностью организаций следует понимать их способность к постоянно высоким достижениям в удовлетворении потребностей всех групп людей, так или иначе связанных с их деятельностью, в изменчивой, динамичной среде.
В 1992 году Роберт Каплан (Robert S.Kaplan) – профессор по развитию лидерства Гарвардской бизнес школы и Дэвид Нортон (David Norton) – учредитель и президент консалтинговой компании Nolan, Norton & Company представили в американском журнале, посвященном вопросам управления Harvard Business Review метод Системы сбалансированных показателей (анг. Balanced Scorecard).
Каплан и Нортон утверждают, что показатели финансовой отчетности, которые руководство компаний использует, как основные индикаторы для принятия решения об эффективности деятельности предприятия являются недостаточными. Авторы предлагают обращать внимание не только на материальные активы, но и нематериальные, такие как профессионализм работников компании или лояльность потребителей.
Система сбалансированных показателей – это стратегический подход и элемент системы управления эффективностью, которая позволяет внедрять визию и стратегию компании, используя 4 главные перспективы.
1.Финансовые показатели. Каплан и Нортон не отрицают необходимость учета финансовых показателей для оценки эффективности компании, однако считают, что финансовая перспектива – всего лишь одна из четырех важных показателей. К этим показателям относятся, например, прибыль на вложенный капитал.
2.Отношения с клиентами (потребителями). Категория оценивает удовлетворенность потребителей, удержание клиентов и перспективы приобретения новых.
3.Бизнес-процессы. Эти показатели дают возможность оценить, насколько эффективно ведется бизнес в компании, и соответствуют ли продукты компании требованиям потребителей. К ним можно отнести такие индикаторы: время достижения безубыточности новых продуктов.
Обучение и Развитие персонала. Эта перспектива описывает то, как в компании относятся к обучению и самообучению персонала. Авторы считают, что компании с высоким уровнем этой перспективы имеют большие преимущества сегодня и в будущем перед компаниями с низким уровнем этой перспективы.
Далее авторы Системы предлагают нам увязать все четыре перспективы, используя три принципа:
1.Причинно-следственная связь. Показатели должны быть увязаны друг с другом. Например: Если снизить текучесть кадров, то это позволит увеличить количество профессионально подготовленных специалистов, и, следовательно, приведет к уменьшению бракованного товара. Здесь прослеживается связь между перспективами «Обучение и Развитие персонала» и «Отношения с клиентами».
2.В каждой перспективе должны быть показатели, отстающие от текущего момента и опережающие показатели, которые показывают через причинно-следственные связи возможность улучшения отстающих показателей. Например, отстающий показатель удовлетворенности клиента может быть улучшен путем уменьшения показателя цены.
Все показатели должны быть связаны с получением денег. Таким образом, показатель улучшения какого-то бизнес процесса, который не приносит денег, не должен учитываться в Системе.
Если хорошо разобраться, в Системе есть несколько практических сложностей, таких как нахождение причинно-следственной связи. Практически невозможно оценить и связать с деньгами такой, например, показатель, как доступность информации для персонала. Несмотря на критику Системы сбалансированных показателей, ее авторы обратили внимание на два важных момента: менеджер должен принимать во внимание не только финансовые показатели и всегда отыскивать причинно-следственные связи.