10.3. Контроль діяльності компанії з використанням методів аудиту міжнародного маркетингу

Контроль - це процес, за допомогою якого керівництво організації визначає, чи правильні його рішення і чи не мають потреби вони в пев­ному коригуванні.

Основними завданнями контролю є: установлення стандартів оцін­ки функціонування об'єкта управління; створення вимірювальної систе­ми, яка має показувати ступінь досягнення цілей; порівняння результатів функціонування фактичного процесу з установленими цілями; оцінка ре­зультатів і коригування, при необхідності, ходу цього процесу. Контроль є фундаментальним елементом процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю.

Існують три основні види контролю: попередній, поточний і завер­шальний. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично отримані результати були якомога ближчі до потрібних. Розрізняються вони тільки часом здійснення.

Попередній контроль здійснюється до фактичного початку робіт.

В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансо­вих ресурсів.

Попередній контроль в галузі людських ресурсів досягається в організаціях шляхом ретельного аналізу тих ділових та професійних знань і навичок, які необхідні для виконання обов'язків, для відбору на посади керівників найбільш підготовлених і кваліфікованих людей в галузі маркетингу та менеджменту. Для того, щоб переконатися, що працівники яких наймають, зможуть виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти та стаж роботи в даній об ласті, перевірити відповідні документи та рекомендації. У багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів продовжується і після їх найму в ході навчання. Навчання дозволяє встановити, що додатково потрібно додати до знань та навичок працівників, перш ніж їм приступній до фактичного виконання своїх обов'язків. Курс попереднього навчання підвищує вірогідність того, що найняті працівники будуть діяти ефективно.

Зрозуміло, що зробити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних та хімічних перевірок відповідності матеріалів цим стандартам Один із способів попереднього контролю в цій галузі полягає у виборі такого постачальника, який переконливо довів свої можливості поставляти матеріали, що відповідають технічним умовам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів належить також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути дефіциту. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (поточний фінансовий план), який дозволяє також здійснювати функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю, який дає впевненість у тому, що коли організації буде потрібна наявність коштів - ці кошти у неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення витрат і не дозволяють тим самим якому-небудь відділу або організації в цілому вичерпати свої наявні засоби до кінця.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, та пропозицій з удосконалення роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. Якщо ж дозволити цим від­хиленням розвиватися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації.

Поточний контроль базується на вимірюванні фактичних результа­тів, що отримано у ході робіт, направлених на досягнення бажаних ре­зультатів. Для того, щоб здійснювати поточний контроль, апарату управління необхідний зворотний зв'язок.

Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити непе­редбачені проблеми і скоректувати свою лінію поведінки так, щоб уник­нути відхилення організації від ефективного шляху досягнення мети.

Системи контролю зі зворотним зв'язком, що використовуються в управлінні, впливають на "входи", щоб досягти необхідних характеристик на "виході". "Входом" для організаційних систем зі зворотним зв'язком є всі види ресурсів: матеріальних, фінансових, людських. "Виходом" таких систем є товари та послуги. Більшість організаційних систем контролю із зворотним зв'язком є відкритими системами, тому що багато факторів зовнішнього середовища впливають на них. Відхилення, на які система має реагувати, щоб досягти своїх цілей, можуть бути викликані як зовні­шніми, так і внутрішніми чинниками. Керівник (менеджер) регулярно впливає на організаційну систему, вносячи зміни, як в її цілі, так і в про­цес функціонування.

В рамках завершального контролю зворотний зв'язок використову­ється після того, як робота виконана. Хоча завершальний контроль здій­снюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми у момент їх виник­нення, проте він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що завершальний контроль дає керівництву організації інформацію, необ­хідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається Проводити в майбутньому. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реаліс­тичні були складені ним плани. Ця процедура дозволяє також отримати Інформацію про проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем в майбутньому. Друга функція завершального контролю Полягає в тому, щоб сприяти мотивації.

У процедурі контролю є три етапи: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і ухвалення необхідних дій для коригування. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів

Для того, щоб бути ефективним, контроль має бути економним. Переваги системи контролю мусять переважувати витрати на її функціонування. Один із методів збільшення економічної ефективності контролю це управління за принципом виключення. Суть цього методу полягає п тому, що система контролю має спрацьовувати тільки за наявності помп них відхилень від стандартів. Використання комп'ютерів для контрольних вимірювань зробило ці перевірки набагато більш оперативними, дешевими і точними.

Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: 1) нічого не робити, 2) усунути відхилення; 3) переглянути стандарт.

1. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такої м положення, за якого процес управління організацією дійсно примушу вам би її функціонувати відповідно до плану. Якщо зіставлення фактичним результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього нічого не робити. В управлінні не можна, проїм розраховувати на повторення того, що трапилося один раз. Навіть най більш довершені методи повинні піддаватися змінам. Так, наприклад якщо, система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати вимірювати результати, повторюючи цикл контролю.

2. Система контролю, яка не дозволяє усунути серйозні відхиленим перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що коректування, яке проводиться, повинно концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. Сенс коректування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і домогтися повернений організації до правильного способу дій. Здійснення коректування може бути досягнуте шляхом поліпшення значення яких-небудь внутрішні» змінних чинників даної організації, удосконалення функцій управління або технологічних процесів.

3. Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони ґрунтуються ни планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

Часто трапляється, що система контролю вказує на необхідність перегляду планів.

Ідея зробити процес контролю наочним і видимим, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб запобігти їм.

Рекомендації науки щодо поведінки керівника у процесі проведення ефективного контролю є такими:

1. Встановлюйте осмислені стандарти, що сприймаються співробіт­никами. 2. Встановлюйте двостороннє спілкування. 3. Уникайте надмір­ного контролю. 4. Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти. 5. Вина­городжуйте за досягнення стандарту.

Для того, щоб контроль виконував свої завдання та забезпечував досягнення мети організації, йому мають бути притаманні певні власти­вості.

1. Стратегічна спрямованість контролю. Для того, щоб бути ефек­тивним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відобража­ти загальні пріоритети організації і підтримувати їх.

2. Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб виконати завдання, що стоять перед організацією. Конт­роль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягла бажаних цілей і в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечать її виживання та розвиток у майбутньому.

3. Відповідність справі. Для того, щоб бути ефективним, контроль Має відповідати виду діяльності, що контролюється.

4. Своєчасність контролю. Для того, щоб бути ефективним, конт­роль повинен бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає в обґру­нтованому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає явищу, що контролюється.

5. Гнучкість контролю. Контроль, як і плани, мають бути достатньо гнучкими і пристосовуватися до змін, що відбуваються.

6. Простота контролю. Якщо система контролю дуже складна і люди, які взаємодіють з нею, не розуміють і не підтримують її, така система контролю не може бути ефективною.

7. Економічність контролю. Якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль.

Область, в якій встановити показники результативності особливо важко, це НДДКР. До показників, що традиційно використовують, відносяться число патентів, публікацій, звітів і завершених проектів. Одними з найбільш поширених показників, що використовуються для оцінки результативності досліджень і розробок, є "досягнення мети організації" і "відсоток робіт, прийнятих і схвалених фірмою.

Система стратегічного контролю міжнародного маркетингу складається з таких трьох підсистем: 1) цілепокладання контролю; 2) оцінки ви конання стратегічних планів; 3) зворотного зв'язку. Ця система забезпечує міжнародних менеджерів інформацією з процесу реалізації стратегій зовнішньоекономічної діяльності організації і для прийняття рішень щодо коригування цього процесу.

Контроль міжнародного маркетингу - процес виміру й оцінки результатів реалізації стратегій і планів міжнародного маркетингу, ефективності коригувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових ці лей. Існує три види контролю міжнародного маркетингу: контроль річних планів, контроль прибутковості і стратегічний контроль. Незалежно під виду контролю маркетингу він ґрунтується на широкому використанні різних показників ефективності. Контроль прибутковості - один із видів контролю маркетингу, при якому здійснюється оцінка і коректування планів маркетингу з метою забезпечення прибутковості різних продуктів, юри торій, сегментів ринку, каналів розподілу, діяльності на різних ринках

Стратегічний контроль - один із видів контролю маркетингу, при якому здійснюється критична оцінка ефективності маркетингу в цілому ш досить тривалий період. Стратегічний контроль здійснюється на основі аудиту маркетингу.

Аудит маркетингу - всеосяжна, систематична, незалежна і періодична перевірка зовнішнього середовища маркетингу, цілей, страм ми і окремих видів маркетингової діяльності підприємства в цілому чи його окремих господарських одиниць.

Аудит маркетингу є засобом здійснення стратегічного контролю маркетингу. Метою аудиту маркетингу є виявлення галузей, де знаходять проблеми і нові можливості, та підготовка рекомендацій з підвищення ефективності маркетингової діяльності підприємства. Аудит маркетингу має такі характеристики: всеосяжність, систематичність незалежність.