Тема 8. Планування в системі міжнародного менеджменту

Стратегічне планування МЕВ розглядається як підсистема комплексної системи планування діяльності підприємства.

Мета стратегічного планування МЕВ – приведення можливостей підприємства в найкращу відповідність до вимог зовнішнього ринку.

Коли організація здійснює бізнес на міжнародних ринках, функція планування набуває додаткового ступеня складності: керівництво має не тільки проводити аналіз можливостей і загроз усередині своєї країни, але й робити аналогічний аналіз для кожної з країн, де передбача­ється вести бізнес. Стратегічне планування МЕД пов'язане з оцінкою багатонаціонального зовнішнього оточення, визначенням світових мож­ливостей і загроз, формулюванням глобальних цілей і стратегій підпри­ємства. Стратегічне планування міжнародної діяльності включає форму­лювання постановки довгострокових завдань з розподілу ресурсів - лю­дей, капіталів, технологій, інформації в міжнародному плані для досяг­нення глобальних цілей підприємства.

Процес планування МЕД починається з вирішення питань міжнаро­дного маркетингу. Методологічною основою для побудови компле­ксної системи планування ( стратегічного, тактичного, опера­тивного планування) міжнародної діяльності підприємства є програма міжнародного маркетингу.

Розглянемо етапи стратегічного планування як базової функції стратегічного менеджменту підприємства суб'єкта МЕД.

Перший етап стратегічного планування МЕД становить узагальне­ний аналіз ситуації на зовнішніх ринках, який складається з двох частин:

а) аналіз факторів макрозовнішнього середовища у своїй та інших країнах;

б) галузевий та конкурентний аналіз як на території України, так і за її межами.

При виборі підприємством міжнародних пріоритетів необхідно на­самперед оцінити рівень політичної стабільності та безробіття, націона­льні традиції, особливості культури, ритмі. МІМ пі вимоги щодо охорони природи в різних країнах

Важливо брати до уваги існуючі в інших країнах стандарти застосу­вання продукції відповідної галузі, а також особливості конкуренції за кор­доном з урахуванням заходів державного регулювання зовнішньоеко­номічної діяльності в тій чи іншій країні: інвестиційна політика політика, правила оподаткування, система ліцензування та квотування, митна система, антимонопольне регулювання.

Конкурентні можливості підприємці залежать від ефективності використання наявних у нього ресурсні, а також під обсягів виробництва (досягнутого ефекту масштабу) та рівня задоволення потреб споживачів.

Особливе значення в умовах міжнародної конкуренції має постійне здій­мання інновацій (науково-технічних, технологічних, організаційних, маркетингових). Аналіз досягнень у сфері інноваційної діяльності дає об'єктивну оцінку конкурентних можливостей свого підприємства у порівнянні іншими підприємствами даної галузі в Україні та в інших країнах.

На другому етапі розробляється місія підприємства - його головна мета. Місія як головна мета визначає основні підходи до розробки корпоративної стратегії, бізнес-стратегій, функціональних та операційних стратегій, тактичних та оперативних цілей підприємства, його функціональ­них та виробничих підрозділів, а також відповідних заходів у сфері між­народного бізнесу. Вихід на зовнішні ринки передбачає деякі особливості місії, що пов'язані, насамперед, з розширенням чи з іншими змінами кола споживачів продукції (послуг) підприємства. Стратегічні пріоритети замовників і керівників підприємства, а також його місія повинні бути відомі усім фахівцям, які беруть участь у формуванні місії та основних цілей підприємства в сфері МЕД.

Третій етап стратегічного планування - визначення стратегічних цілей міжнародної діяльності підприємства. Цілі характеризуються певною ієрархічністю. Цілі необхідно розглядати як кожну окремо, так і разом, аналізуючи їх з позиції несуперечливості і наявності взаємної підтримки, стратегічні цілі підприємства визначаються та уточнюються на основі його місії з урахуванням результатів подальшого аналізу потенціалу й по­зиції підприємства на визначеному зовнішньому ринку. Перелік цілей МЕД за своєю структурою практично не відрізняється від загального пе­реліку цілей фірми. Разом з тим окремі показники мають специфічну спрямованість. Можна говорити про особливі міжнародні цілі й, насампе­ред, про цілі міжнародного маркетингу, зростання частки того чи іншого зовнішнього ринку, обсягу продажу експортної продукції і надання послуг на цих ринках. Якщо міжнародна діяльність підприємства припускає здій­снення інвестицій, з'являються цілі щодо розвитку закордонної виробни­чої бази (складання машино-технічних виробів з експортованих вузлів і агрегатів, передпродажна доробка, технічне обслуговування виробів за кордоном). Можуть бути визначені й інші стратегічні цілі МЕД.

На четвертому етапі стратегічного планування проводиться аналіз потенціалу та позицій підприємства на цільовому ринку.

Потенціал підприємства визначається насамперед дією таких фак­торів:

фінансові, трудові, виробничі ресурси;

вплив мікрозовнішнього середовища на соціально-економічний стан підприємства.

Дамо характеристику кожному з цих факторів.

Загальний аналіз фінансових ресурсів включає:

попередню оцінку грошових потоків з метою з'ясування ступеня на­дійності очікуваних надходжень коштів і потреби в них;

оцінку можливостей переміщення власних коштів (ці можливості визначаються ліквідністю капітальних вкладень, можливостями репатріа­ції прибутку);

оцінку можливості залучення коштів (одержання банківських кре­дитів, залучення інвесторів);

аналіз розподілу прибутку та дивідендів (обслуговуються ті цілі, які визнаються більш пріоритетними). Треба мати на увазі, що в кожної гру­пи осіб, що мають яке-небудь відношення до розподілу прибутку, є свої інтереси. Узгодження цих інтересів є складною проблемою, яка повинна вирішуватися з урахуванням реальної ситуації.

Аналіз трудових ресурсів підприємства проводиться за такими показниками:

загальна чисельність персоналу, у тому числі за категоріями і за окремими функціями (цей показник дає можливість оцінити відпо­відність наявної чисельності і кваліфікаційної структури цілям зовніш­ньоекономічної діяльності підприємства);

рівень використання персоналу (цей показник характеризує внут­рішні резерви підприємства);

можливості залучення додаткових трудових ресурсів в своїй країні і за кордоном.

Аналіз виробничих ресурсів дає можливість обґрунтовано відповісти на наступні питання: чи досить існуючих виробничих ресурсів, чи необ­хідно вводити додаткові виробничі потужності для досягнення стратегіч­них цілей зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Аналіз впливу мікрозовнішнього середовища на діяльність підпри­ємства - це останній розділ аналізу його потенціалу.

Винятково важливою для підприємства є ставлення до нього спо­живачів. Найважливішим фактором, що впливає на формування відно­син споживачів, є якість продукції й обслуговування (включаючи гаран­тійне і постгарантійне обслуговування виробів). У процесі аналізу вимог споживачів розглядаються дві важливих обставини: 1) адаптація проду­кції до вимог потенційних покупців на закордонних ринках; 2) існуючий попит на продукцію підприємства і необхідні заходи для стимулювання попиту з метою його підвищення.

У цьому розділі стратегічного планування необхідно також розглянути наступні моменти: а) зміни в системі постачання і коливання цін на сировину, матеріали, напівфабрикати; б) коливання попиту на продукцію; в) конкурентні можливості в порівнянні з іншими факторами; г) ставлення і громадськості до нашого підприємства.

Проблема зміни в системі постачання може бути вирішена шляхом розширення кола постачальників, в тому числі іноземних.

Проблема коливання попиту на продукцію може бути вирішена шляхом вибору стратегії диверсифікації.

Ставлення громадськості до підприємства створює його імідж. Тому п процесі аналізу потенціалу підприємства необхідно враховувати інте­реси різних груп громадськості як у своїй, так і в інших країнах З погляду власників підприємства (акціонерів), першочергову роль відіграють його прибуток і надійність.

Для кредиторів та інвесторів підприємства на перший план ви­ходить його надійність, що дозволяє розраховувати на своєчасне і повне повернення кредиту з відсотками, або на отримання певної частки при­бутку.

Інтереси персоналу підприємства характеризуються, насамперед, бажанням регулярно одержувати винагороду за роботу й умови праці.

Ставлення влади до підприємства визначається сумою податків, що сплачуються цим підприємством у відповідний бюджет, кількістю створених робочих місць для місцевого населення, участю у вирішенні соціальних та екологічних проблем.

Загальний аналіз макрозовнішнього середовища, галузевий та кон­курентний аналіз, аналіз потенціалу та позиційний аналіз підприємства рекомендується проводити системно за концепцією 8\Л/ОТ-аналізу Та­кий підхід дає можливість чітко виявити сильні, слабкі сторони, можливо­сті та ризики як свого підприємства так і його конкурентів, прийняти об­ґрунтовані стратегічні рішення.

Ефективність та оперативність аналізу підвищується при викорис­танні моделі "чотирьох фільтрів". Ця модель дозволяє з великої кількості країн та ринків вибрати базу аналізу, який поетапно стає все більш поглибленим та деталізованим, що дає можливість вибрати альтернатив­ний варіант стратегії. Таким альтернативним варіантом може бути одна з наступних стратегій: розвиток, обмежений розвиток, скорочення МЕД чи сполучення цих базових стратегій.

На п'ятому етапі вибирається альтернативний варіант стратегій міжнародного маркетингу та виробничо-комерційної діяльності підприєм­ства - суб'єкта МЕД з урахуванням результатів аналізу, що проведено на попередніх етапах процесу стратегічного планування. На основі обґру­нтовано вибраної базової стратегії МЕД підприємства розробля­ються конкурентні стратегії для кожного з організаційного рівня підприємства: корпоративного, ділового ( для кожної стратегіч­ної бізнес-одиниці), функціонального та оперативного.

Завершальним етапом стратегічного планування є розробка бізнес-плану міжнародної діяльності підприємства. Комплекс стра­тегій, що відповідає цілям МЕД підприємства, створює його міжнародну стратегію. Необхідно забезпечити несуперечливість та взаємну підтрим­ку цих стратегій в процесі їх реалізації.