8.3. Маркетинговые стратегии городов и планирование городского развития

Все известные в маркетинге территорий стратегии – имиджа, привлекательности, инфраструктуры, персонала – могут успешно развиваться каждым городом, но определенные акценты и приоритеты складываются исторически и не могут быть проигнорированы.

Имидж в формальном стиле- это герб, гимн и флаг города, это стиль работы властных структур, это почетные граждане города.

Имидж «по-человечески» - это прежде всего те впечатления, которые получает человек при первой встрече и при расставании с территорией.

Маркетинг привлекательности покажем на примере небольшого русского городка Тихвина. Сюда в 2004 г. была возвращена в свою обитель из США Тихвинская икона Божией Матери. Сейчас Тихвин надеется, что после возвращения святыни городу удастся выйти из экономического застоя и стать популярным центром религиозного туризма. Сначала, с наплывом тысячи паломников , следовавших за иконой , власти справлялись с трудом.. Приезжих размещали в частном секторе и во временном городке паломников.

Маркетинг инфраструктуры, его суть в повышении притягательности города для бизнеса. Особенности: ориентация на бизнес-процессы и предпринимателей, на высокую степень цивилизованности рыночных отношений в городе.

Маркетинг персонала, его суть – повышение притягательности территории для рабочей силы определенного профиля, специализации и квалификации, для отдельных категорий граждан.

Стратегия развития города – это результат выбора целей и пути развития, русла, в котором должен развиваться данный объект, причем выбора, осуществляемого на основе неких принципов, составляющих базу для принятия управленческих решений. Главная проблема – разработать, принять и реализовать такую стратегию, которая не просто соответствовала бы приоритетам и интересам определенных групп лоббирования, а объективно нацеливалась бы на перспективные цели городского развития с учетом складывающейся и прогнозируемой экономической конъюнктуры. На решение этой задачи нацелена концепция ключевых факторов успеха (ключевых компетенций) городов и территорий, развиваемая в последние годы рядом западных исследователей на основании разработок профессора Гарвардского университета Р.М.Кантера.

В соответствии с этой концепцией для успеха городских сообществ в условиях глобализированной рыночной экономики решающее значение имеет формирование совокупности «твердых» и «мягких» системных факторов, обеспечивающих владение следующим набором ключевых компетенций:

• компетенция мастерства, т.е. способность производить товары и услуги в сфере материального производства на уровне высших мировых стандартов;

• компетенция знаний, т.е. способность создавать и продавать новые знания, технологии и наукоемкие продукты и услуги;

• компетенция связей, т.е. способность создавать и продавать услуги в сфере коммуникации и коммутации материальных, информационных и финансовых потоков;

• компетенция эффективного управления городом как единой системой (корпорацией), нацеленная на достижение общих целей ведущих групп влияния;

• компетенция сотрудничества, т.е. способность эффективно выявлять и согласовывать интересы различных групп влияния, стратегических партнеров и на этой основе формулировать общие цели и стратегии их достижения;

• компетенция жизнеобеспечения, т.е. способность создавать среду обитания, удовлетворяющую и превосходящую ожидания представителей ведущих групп по совокупности важных для них аспектов качества жизни.

Стратегия рождается на основе системного, многоуровневого, детального анализа состояния системы и внешних условий и позволяет:

• оценить условия, в которых будет проходить развитие города, его преимущества и недостатки, чтобы минимизировать угрозы (отрицательные эффекты) и максимизировать возможности (положительные эффекты), – SWOT-анализ;

• четко определить согласованные в территориальном сообществе общие цели, позиционировать его, в том числе среди конкурентов, по ключевым направлениям;

• оптимально сочетать политику продукта с политикой «цены» территории, распределения ресурсов и продвижения территории;

• скоординировать программы городского развития;

• получить ориентиры и инструменты для измерения и оценки результатов развития.

Уже на этапе постановки целей развития целесообразно сформулировать так называемый девиз города, отразив в нем главную цель сообщества. Важно, чтобы она отражала ориентацию на удовлетворение потребностей жителей, но при этом вызывала симпатии и понимание и субъектов, внешних для территории. Часто девизы городов в рыночных странах декларируют стремление обеспечить потребное качество и количество предоставляемых городом возможностей для налогоплательщиков при минимально возможных уровнях налогообложения.

Затем проводится SWOT-анализ города, включая анализ внешних и внутренних факторов и возможностей.

К внешним по отношению к городу факторам можно отнести как факторы общего действия, традиционные и существенные для страны в целом, так и специфические региональные факторы, включая факторы его взаимодействия с соседствующими муниципальными образованиями.

Анализ внешней среды дополняется подробным анализом внутренних характеристик города, его сильных и слабых сторон, изучением потенциала и постановкой проблем развития. результатом которого является матрица анализа условий жизнедеятельности системы, которую также называют матрицей анализа достоинств и недостатков, будущих возможностей и будущих опасностей. В результате дается комплексная оценка текущего состояния города. Показатели, по которым оценивается город, могут варьировать в зависимости от целей планирования.

Следующим маркетинговым инструментом стратегического планирования развития города выступает его позиционирование. В его ходе определяется положение (в том числе в сравнении с городами – основными конкурентами), в котором город находится сейчас, а также (и это не менее важно) то положение (также в сравнении с конкурентами), в которое город намерен переместиться в будущем. Определяемые при этом основные сроки и средства зависят от того, выберет ли город стратегию постепенного движения к новому состоянию с сохранением имеющихся преимуществ (например, самодостраивание экономики), или решается на резкое изменение существующей структуры экономики (радикальное переструктурирование и беспощадная конкуренция с другими городами), или же будет стараться сочетать различные пути (включая, например, выборочное целевое стимулирование ускоренного развития отдельных направлений, форм, структур хозяйствования.

Этап реализации стратегического плана и оценки его выполнения является не менее важным, чем этап его составления. Для этого необходима разработка так называемых частных стратегий в виде взаимосвязанных программ. Такие программы представляют собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам комплекс конкретных мероприятий, направленных на решение определенной проблемы, достижение одной из поставленных целей. Только преобразование долгосрочных целей в конкретные промежуточные задачи и разбивка стратегии действий на четкие программы могут создать предпосылки для получения практических результатов. Под каждую программу разрабатывается частный план – определенный документ, в котором описываются конкретные компоненты общей стратегии. Одна из первых задач – сбор соответствующей информации для проверки степени «жизненности» этого плана, т.е. для определения адекватности экономических, технических, управленческих и других систем по разработанным проектам. План в общем виде непременно должен описывать входные параметры, структуру управления и соответствующие выходные параметры (результаты).

Как только принимается решение о стратегическом планировании, работники местной администрации должны быть готовы вести всю необходимую административную работу. Необходимо определить орган, который будет отвечать за формализацию процесса планирования, составление расписания встреч, установление форм взаимодействия между всеми участниками процесса, обеспечение последующих шагов стратегического планирования. Некоторые органы местного самоуправления за рубежом нанимают для этих целей независимого консультанта, например авторитетного и компетентного представителя местного бизнеса или научного сотрудника из местного университета. В российских условиях скорее всего могут создаваться особые рабочие группы, желательно – сетевые организационные структуры (см. следующую главу) по разработке стратегии. Дело в том, что для решения задач развития и маркетинга города требуется создание принципиально новой информационно-статистической базы планирования, позволяющей анализировать, прогнозировать и выражать в качестве конкретных заданий содержание таких понятий, как образ жизни, уровень жизни и здоровья населения, налоговая база города и т.д.

Таким образом, стратегический план содержит ряд важных компонентов, блоков: аналитический, прогнозный и блок мероприятий по реализации плана. Однако в каждом конкретном случае структура плана может варьировать.

Территориальный маркетинг города макси­мально конкретен и именно поэтому предполагает четкую, глубокую проработку всех категорий.

Каждый человек имеет свое представление об «идеальном» насе­ленном пункте, в котором ему хотелось бы жить. На обобщенном об­разе идеального населенного пункта будут сказываться специфика культуры и менталитета, традиционных форм проживания и жизне­деятельности и большое количество других факторов. Но вряд ли кто-либо откажется жить в чистом, благоустроенном, безопасном, комфорт­ном городе. И с этой точки зрения все хорошие населенные пункты одинаковы. Но населенному пункту, который ничем не выделяется и не имеет своих уникальных черт, не удастся быть привлекательным не только для посещения, но и для проживания и ведения деятельности.

Практическая реализация территориального маркетинга на уровне горожда подразумевает проведение большого комп­лексного анализа истории, ресурсов, возможностей конкретной тер­ритории.

Городские округа и городские поселения имеют одну общую черту — они являются городами. Город как центр промышленной, культурной, торговой, научной и других видов деятельности обладает рядом специ­фических черт. Экономика города, особенно средних и крупных горо­дов — это сложный, развивающийся механизм. В отличие от сельских поселений городской округ может не обладать таким большим коли­чеством природных ресурсов и иметь большое количество ограничений для создания новых крупных промышленных предприятий. Правильное планирование территории и стратегическое мышление при прогнози­ровании развития города — ключ к его будущему успеху. Современ­ные города, как правило, полифункциональны и стремятся к разви­тию третичного и четвертичного сектора экономики. Городской округ не «воронка», которая всасывает в себя ресурсы (человеческие, финан­совые и др.) соседних поселений, обедняя их. Городской округ может стать «переполненной чашей», найти такие формы своего развития, чтобы соседние поселения сумели извлечь для себя пользу от своего особого местоположения. Администрация местного самоуправления городского поселения и городского округа должна уметь выполнять роль «запевалы», который трепетно вслушивается в хор и понимает, что без отрепетированного качественного взаимодействия солиста и хора не получится вся песня.

Позиционирование города тесно переплетается с его историей. У каждого, даже «молодого» города есть свое лицо, и чем город стар­ше, тем больше можно найти специфических характеристик и мотивов позиционирования города. Специфика городского округа предполагает в первую очередь реализацию действии, направленных на широкую известность, и потому в начале пути городу столь важно выделиться, обратить на себя внимание в надежде на то, что потом потребители ре­сурсов и общественных благ города должным образом оценят преиму­щества посещения этого города, проживания в нем и осуществления своей деятельности.

Территориальный маркетинг на уровне муниципальных образова­ний тесным образом переплетается с вопросами социально-экономи­ческого прогнозирования и планирования, лежит в основе стратегического менеджмента этих территорий.

Список литературы

1. Панкрухин А.П. Маркетинг территорий / А.П. Панкрухин: Спб. - Питер, 2006. - 416 с. (базовий підручник).

2. Балабанова Л. В. Маркетинг: Підручник / Л.В. Балабанова: К. - Знание-Пресс, 2004. - 645 с.

3. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник / С.С. Гаркавенко: К. - Лібра, 2008.- 720 с.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер: Москва. - ВИЛЬЯМС, 1998. -1056 с.

5. Окландер М. А. Проблеми формування маркетингової системи країни / М.А. Окландер: К. - Наук. думка, 2002. -166 с.

6. Сачук Т. В. Территориальный маркетинг / Т.В. Сачук: Спб. - Питер, 2009. - 368 с.

1

147