• согласование системы ценностей и системы мотивации через организацию премий и бонусов за общественную и корпоративную работу, а также нема- териальное стимулирование - награды, доски почета.

Институционализированные ценности компании находят выражение в организационных правилах, нормах и традициях, которые жестко или мягко регламентируют поведение работников:

• поведение по выполнению должностных обязанностей и заданий;

• поведение по осуществлению делового взаимодействия;

• поведение в рамках межличностного общения работников.

Как отмечает Ботавина, управление по ценностям требует высокого уровня развития этических требований стандартов и норм. Формирование этики организации имеет своей основой этические нормы для менеджеров разного уровня. Области проявления этики - это охрана окружающей среды, экологическая чистота выпускаемой и продаваемой продукции, достовер- ность рекламы и прочей информации о продукции и услугах, регламенты отношений организации с населением и правительством страны или региона, где она размещается или где находится ее филиал, разработка и применение методов завоевания рынка и поставщиков сырья и многое другое.

Рассмотрим каждый из этапов формирования институционального обеспечения управления по ценностям более детально (рис. 2).

Рис.2

Этапы институционализации управления по ценностям

Этап установлений включает в себя собственно процесс функционирова- ния организации и, соответственно, системы управления ею. Менеджмент ор- ганизации должен отвечать этическим требованиям, то есть система управления должна проходить ценностный тест с самого начала - с отправной точки суще- ствования организации, с момента подбора для нее миссии. Это предполагает работу по установлению ценностных основ менеджмента организации в целом.

57

Формирование миссии, целей, функций и организационной струк^ должно пройти «фильтрование» этическими стандартами.

Особенно важной на этом этапе является проверка каждой идеи дой задачи с точки зрения ее ценностного наполнения. Это сфера у стан ния общих очертаний и контуров ориентированности и устремлений ^ неджмента организации, где все то, что расположено внутри этого kohtvJ допустимо этической точки зрения, а все, что вне его, - недопустимо. Одна^ в этой сфере нет детальной проработки ценностных норм, доходящих _До уровня действий, поступков, поведения отдельных менеджеров различных уровней управления и персонала.

Для правильной обрисовки контура первого этапа целесообразно опре- делить и выделить области наиболее частых этических нарушений в практи- ке работы других аналогичных организаций, ведь разумнее учиться не на своих ошибках, а снизить вероятность недооценки возможности нарушения ценностных норм, изучив чужой опыт. Например, зная о частых нарушениях этики, допускаемых другими (дискриминация по полу, возрасту, расе) при приеме на работу, следует с особой тщательностью проработать это направ- ление деятельности организации. Другой пример: зная о черством отноше- нии к персоналу со стороны менеджеров других аналогичных фирм, поддер- живаемом менеджерами высшего эшелона, целесообразно внимательно отне- стись к формированию этических основ организации, активизирующих такие черты, как гуманность, терпимость и т.п.

Итак, первый этап в итоге имеет вид перечня основных организаци- онных ценностей, поддерживаемых и внедряемых в практику менеджмента организации. Формулировки этих ценностных установлений должны быть обобщенными, так как эта сфера, как уже было отмечено ранее, дает кон- тур комплекса ценностей организации.

Второй этап включает в себя разработку форм и механизмов внедрения ценностных стандартов в практику менеджмента. Масштабы и количество этих механизмов или отдельных инструментов внедрения зависят от масшта- бов организации и особенностей ее внешней и внутренней среды.

По мнению Ботавиной, примером такого механизма может служить этический кодекс организации. Для того чтобы последовательно и успешно внедрять этически кодексы в деятельность организации, целесообразно учре- дить специальный административный орган или службу в структуре органи- зации. Такая формальная структура сможет выступать гарантом соблюдения этических ценностей представителями компании. Одним из примеров подоб- ных структур можно назвать комитет по этике, который представляет собой кросс-функциональную группу, в которую входят высшие руководители, на- блюдающие за этическими аспектами проблем. В их функции входит призыв к ответственности нарушителей дисциплины. В этих условиях, безусловно, обязательными являются механизмы разоблачения, а также создание и со- блюдение этических кодексов и обеспечение обучения персонала в соответ- ствии с ними.

58

Данному элементу структуры целесообразно иметь свой регламент ра- боты — от Положения (может быть, Устава и т.п.) до перечня функциональ- ных должностных обязанностей сотрудников этой службы. Такая служба равноправный элемент в системе менеджмента организации.

В перечень обязанностей сотрудников подобной этической службы должна входить такая функция, как доведение этических кодексов до менед- жеров и исполнителей различных рангов, обучение персонала соблюдению этических норм и стандартов, внесение изменений и дополнений в тексты ко- дексов.

Третий этап включает в себя контроль за соответствием действий орга- низации ценностным установкам, однако он не ограничен рамками этическо- го комитета или этической комиссии — его границы гораздо шире. Весь ме- неджерский корпус организации, опирающийся в своей деятельности на ор- ганизационные ценности, должен сигнализировать о ценностных нарушениях в процессе функционирования организации в целом. Эта информация адресо- вана этическому комитету или этической комиссии, но источником ее может быть любой отдел, служба или филиал организации.

Кроме того, из внешней среды организации - от потребителей, постав- щиков, представителей прессы и т.д. - могут поступать сигналы о неэтично- сти действий организации. В какую бы точку организации они ни поступили, их следует направлять в этический комитет, где нарушением, если оно дейст- вительно имеет место, займутся профессионально. Итак, хотя сфера действия различных механизмов контроля за этичностью действий организации до- вольно широка, вся соответствующая информация этических нарушениях ор- ганизации должна концентрироваться в этическом комитете (комиссии).

Данный этап включает в себя также действия наблюдения и отслежива- ния того, насколько эффективно работают механизмы и инструменты вне- дрения организационных ценностей в практику работы организации в целом. Эта область деятельности имеет свое специфическое содержание, однако в организационно-исполнительском плане такой деятельностью вполне может заниматься не отдельно стоящий в структуре элемент, а все тот же этический комитет (комиссия) в лице вполне определенного, конкретного сотрудника, возглавляющего соответствующий отдел в комитете.

Суть деятельности такого сотрудника будет состоять в том, чтобы по- стоянно контролировать, существует ли в реальности набор механизмов вне- дрения ценностных норм в управление организацией или он существует лишь формально. Например, если в школах бизнеса, на курсах повышения квали- фикации, в программах стажировок было введено изучение соответствующих дисциплин, консультирование, тестирование, организовано распространение организационных ценностей среди персонала, то в круг обязанностей упол- номоченного сотрудника входит постоянный контроль за тем, чтобы эти ви- ды обучения шло по утвержденным программам. Причем эти программы не- обходимо периодически обновлять.

59

Развития? включает в себя деятельность своеобразного «органа

ЯЕТ- ^{ВЫП0ЛНЯТЬ ЭТ}У Р^аботу могут сотрудники, организованные Циальную целевую группу. Их функции состоят в отслеживании, регистра- ции, фиксировании всех тех изменений в обществе данной страны, региона, _в системе духовных ценностей, установках, морали, а также во внутренней _и внешней среде организации, а на этой основе подготовке экспертных заклю- чений о том, насколько набор ценностей организации соответствует этиче- ским требованиям и стандартам в постоянно меняющемся мире.

Группа сотрудников, занимающаяся подобной работой, должна состо- ять из экспертов-специалистов по возможности разных профессий (социоло- гов, психологов, экономистов, обществоведов, культурологов и т.д.) и при- глашаемых в организацию специалистов-консультантов для экспертизы, формулирования заключений и рекомендаций.

Если необходимые ценности уже прошли процесс институционализации, то при принятии решения на любом уровне каждый сотрудник будет руково- дствоваться ценностями организации или теми понятиями, которые для сотруд- ника представляются таковыми. Если руководство не предоставило сотрудни- кам регламентов работы, не обозначило морально-ценностных ориентиров, не транслировало собственное представление о миссии компании и ее ответствен- ности перед обществом - это означает, что организация разрешила им руково- дствоваться собственным опытом, собственными ценностями, собственным представлением о том, что следует, и чего не следует делать. Вся ответствен- ность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников, в случае от- сутствия регламентов (регулярного менеджмента), лежит на руководстве орга- низации, которое нанимает персонал, но не сообщает им правила игры.

Если ценности организации недостаточно четко обозначены, каждый сотрудник может истолковывать их по-разному и поведение сотрудников может стать также различным. Поэтому институционализация ценностей ста- новится важным этапом внедрения идеи управления по ценностям.

Управление по ценностям помогает направить ежедневные профессио- нальные усилия сотрудников компании на достижение компанией того уровня, к которому она стремится согласно виденью и означенной миссии. Действия со- трудников поэтому наполняются новым смыслом и совершаются с большей степенью понимания и осознания значимости собственных действий.

При недостаточном соответствии системы существующих ценностей в организации потребуется их корректировка. В отличие от трансляции, это бо- лее жесткий способ воздействия на персонал и применение его диктуется степенью расхождения имеющегося и желаемого. Существует несколько спо- собов, с помощью можно повлиять на ценности других людей:

1. Морализирование. Что-то объявляется хорошим, что-то плохим. При этом используется любой авторитет, на который можно сослаться для того, чтобы подкрепить свои слова. Метод морализирования представляет собой разъяснение того, что есть «хорошо» и «плохо». Эффективность использова- ния этого метода напрямую зависит от возможности ссылок на действующие

60

авторитеты для подкрепления слов. Категории «плохое» и «хорошее» относи- тельны, что хорошо для одной компании, человека и условий, то плохо для других компаний, людей и условий. Поэтому профессионализм управления ценностями непосредственно определяется способностями менеджеров дели- катно напоминать персоналу о моральных устоях своей компании и разъяс- нять действующие в ней правила и нормы.

2. Личный пример. Индивид старается поступать в соответствии со своими убеждениями, надеясь, что окружающие будут учиться на его опыте и воспользуются его примером. Одним из наиболее эффективных методов управления ценностями является личный пример менеджера. Именно поэто- му многие компании-лидеры культивируют ценность личного примера ме- неджера. На практике действие данного метода сводится к последовательно- сти менеджмента, соответствия слов и поступков менеджеров. Личный при- мер менеджера будет более действенным, если политика менеджмента ис- ключает действие двойных стандартов в отношении круга «неприкасаемых».

3. Невмешательство. Работникам позволяется вести себя так, как им хо- чется, их поведение не комментируется и в него не вмешиваются.

4. Помощь в прояснении ценностей. Членам организации помогают в вы- боре тех ценностей, которые больше соответствуют целям организации, обра- щая внимание скорее на их пользу и адекватность конкретной ситуации, нежели необходимость следования закостеневшим образцам. Процесс прояснения лич- ностных ценностей включает изучение и переоценку существующих ценностей и выявление позиции человека по вопросам, которые ранее не попадали в фокус его активного внимания. Порой эту задачу нелегко осуществить, так как на цен- ностные суждения влияют чувства, эмоции, желаний и интересы индивида. Са- моанализ сокровенных и не всегда осознаваемых взглядов, определяющих по- ведение человека, требует значительного времени.

Помощь в прояснении ценностей помогает людям понять собственные позиции. Проясненные таким образом ценности нередко становятся личны- ми, предпочитаемыми самим человеком; они имеют последовательный и стойкий характер. Таким образом, прояснение личных ценностей становится одним из средств повышения эффективности управленческой деятельности.

2. Культивирование доброжелательной социально-психологической ат- мосферы в компании, основанной на толерантности к инакомыслию и разли- чиям работников (социокультурным, физическим, гендерным, расовым и др.), способствует утверждению общечеловеческих ценностей, которые не проти- воречат успешной деятельности компании в современных условиях. При этом следует принять во внимание успешный опыт управления ценностями ряда западных компаний, которые принципиально отказываются от давления и излишней регламентации менеджментом поведения персонала. Менедже- рам, по возможности, следует позволять работникам вести себя так, как они того хотят.

3. Совершенствование методов внутренней коммуникации, которое од- новременно способствует совершенствованию возможностей управления

61

ценностями компании. Расширение возможностей диалоговых отношений между менеджментом и персоналом, совершенствование обратной связи по- зволяют менеджменту прояснять личностные ценности работников и пропа- гандировать ценности компании. Демократические процедуры обмена ин- формацией в компании также способствуют выявлению альтернативных цен. ностей, приемлемых в контексте целей и условий функционирования компа- нии.

Не менее важной составляющей управления по ценностям является поддержание организационных ценностей, сохраняющих на данном этапе развития организации свою актуальность. Среди методов поддержания орга- низационных ценностей следует отметить следующие:

1. Лозунги, отражающие в краткой и емкой форме основные целевые установки, миссию организации, а также ее правила и принципы деятельно- сти, определяющие ее отношение ко всем группам заинтересованных лиц.

2. Ролевое поведение, проявляющееся в ежедневных действиях руково- дителей, их отношении к своим обязанностям и персоналу. Личная демонст- рация подчиненным поведенческих норм и акцентирование их внимания на соблюдении организационных стандартов, например, на внимательном отно- шении к клиентам, помогает формировать определенные ценностные черты организационной культуры.

3. Различного рода сигналы, работающие на систему поощрения, на- град, привилегий и поощрений. Сюда же можно отнести и статусные крите- рии, лежащие в основе кадровых организационных решений. Такие сигналы обычно соответствуют определенным образцам поведения работников орга- низации и, таким образом, указывают им желательные приоритеты и ценно- сти организации в целом и отдельных ее подразделений. Система статусных позиций с распределением привилегий (большой кабинет, услуги секретарей, возможность пользования мобильным телефоном, автомобилем и т.п.) также указывает поведенческие нормы, более ценимые организацией.

4. Мифы и легенды, связанные с возникновением организации, ее осно- вателями или «героями», представляющие собой часть организационного фольклора. Многие ценности, лежащие в основе организационной культуры, выражаются также через различные традиции, церемонии и ритуалы. К ним относятся относительно стандартные и повторяющиеся мероприятия, реали- зуемые в конкретное время и по установленному поводу. В определенной ме- ре процесс принятия некоторых управленческих решений может закреплять- ся в организационных ритуалах, формирующих организационную культуру. Подобные мероприятия выступают как спланированные и организованные действия, имеющие важное идеологическую корпоративную нагрузку, их со- блюдение и участие в них влияет служит показателем лояльности работников своей организации.

5. Фокус постоянного внимания руководителей (какие задачи, функции, показатели и т.д.). Он определяется той частью жизнедеятельности организа- ции, на которую руководитель обращает внимание, комментирует, принимает

62

участие. Формирование единого понимания такого фокуса представляет со- бой сильнейший метод создания и поддержания организационной культуры, так как своим повторяющимся поведением руководитель указывает работни- кам, что он считает важным и что ожидает от них. Мера участия менеджеров в тех или иных ритуалах, давая возможность сотрудникам организации субъ- ективно ранжировать их по степени важности, может быть использована как для укрепления, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение менеджмента в кризисных ситуациях, позволяющих про- явить организационные ценности как элементы культуры организации, скры- тые в стабильных условиях. Кризис является не только преградой развития, он также создает новые возможности, поэтому от организации может потре- боваться и усиление действующей культуры, и формирование новых ценно- стей и норм, изменяющих ее. Например, при резком снижении спроса на из- готавливаемую продукцию существуют две альтернативы: либо сократить часть работников или частично уменьшить рабочее время, сохраняя числен- ность рабочих мест. В организациях, где человек понимается как важнейшая ценность, более вероятен второй вариант.

7. Кадровая политика организации, подразумевающая прием сотрудни- ков на работу, их дальнейшее продвижение и увольнение является одним из основных способов поддержания организационных ценностей. Принципы ре- гулирования кадрового процесса отражаются на движении сотрудников внут- ри организации. Критерии принятия кадровых решений также оказывают влияние на существующие в организации ценности. Так, текучесть кадров, характерная для сборочных линий конвейерного производства, заставила многие компании применить свойственные японскому менеджменту методы групповой работы. Устойчивая демонстрация обусловленности поощрений и должностного роста работников их усердием и производительностью, имеет огромное значение для изменения поведения сотрудников. Поэтому некото- рые исследователи именно систему поощрений и наказаний считают самой важной в формировании организационных ценностей.

С течением времени социально-экономические отношения в обществе могут претерпевать изменения. Это может потребовать преобразований в на- боре организационных ценностей. Поэтому важно уметь осуществлять такого рода изменения. Трансформация организационных ценностей предполагает изменение:

• фокуса внимания руководства;

• стиля управления, в том числе кризисом или конфликтной ситуацией;

• статусных ролей и содержания в программах обучения;

• критерия стимулирования сотрудников;

• приоритетов кадровой политики;

Ц организационной символики и ритуалов.

Изменения в поведении внутри и за пределами организации могут при- вести к трансформации организационных ценностях, и наоборот. Однако это опосредовано особенностями процесса транслирования и распространения

63

1 значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки)	2 значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения
	значительные
никаких	изменения поведения
изменений	без изменения
	культуры
	(проблемы
(статус-кво)	приверженности
	и последовательности)
3	4

связана с отсутствием последовательности в новых нормах, переводе фор- мального поведения в правила новой культуры, в повторяющиеся образцы, привычку. При этом формальное поведение либо трансформируется из-за бо- язни потерять работу, привилегии, статус, а не потому, что на самом деле су- ществует глубокая вера в необходимость изменений.

Здесь возможнее вариант, когда один или группа работников имеют твердые убеждения в том, что организационные изменения полезны и долж- ны произойти, но другие отдельные работники или их группы могут не хо- теть этого и оказывать сопротивление. В зависимости от влиятельности сто- ронников организационных преобразований они будут осуществляться более или менее успешно. При победе первых противники изменений, вынужден- ные следовать выбранному курсу, формально могут принять новые нормы, но внутреннее несогласие не даст возможности для ценностной трансформации и будет затруднять переход нового в термины организационной культуры. Так, в настоящее время в коммерческих организациях трудятся работники «старой закалки», добросовестно и профессионально выполняя свои обязан- ности в новых социально-экономических условиях, однако при этом сохраняя свое старое мировоззрение.

Третий случай, моделируемый в квадранте 2, предполагает, что изме- нения осуществляются в обеих областях: и в поведения, и в ценностях. В та- кой ситуации, обеспечивающей реализацию изменений, работники организа- ции действительно ценят то, что они по-новому выполняют свои обязанности и принимают новые нормы. Одновременное изменение поведения и ценно- стей обусловливают устойчивость и результативность проводимых измене- ний, которые, меняя их поведение и дальше. Широко известно, что коммер- ческая успешность многих организаций и творческих групп в науке, образо- вании и искусстве, функционирующих в условиях рыночных отношений, во многом определяется учетом вышеприведенных обстоятельств.

Проведение изменений в различных составляющих культуры организа- ции сталкивается с рядом трудностей, порождаемых сопротивлением измене- ниям. Это становится особенно явным в тех случаях, когда реализуемые из- менения начинают затрагивать базовые предположения, верования и ценно- сти. Поэтому, как правило, проведение существенных и сжатых по времени преобразований в содержании организационной культуры, связанных с изме- нением организационных ценностей, требует большего уровня усилий, чем проведение мелких и медленных изменений. Сходная взаимосвязь выявлена при проведении изменений в организациях с различной степенью устойчиво- сти организационной культуры, сила или слабость которой обусловливается в первую очередь степенью осознания и принятия единых организационных ценностей.

При более подробном рассмотрении квадранта 3, можно обнаружить, что во времени изменение ценностей может и предшествовать изменениям поведения, и наоборот. Опережающая трансформация организационных цен- ностей происходит при наличии очевидных и неоспоримых доказательств

65

преимущества новых ценностных норм по сравнению с существующими. Те- перь от сотрудников требуется приобретение под новые ценностные правила новых или расширение старых компетенций, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В противном случае изменение ценностей, скорее всего, последует _За изменениями в поведении, когда необходимые доказательства будут получе- ны. При этом изменение ценностей может намного запаздывать по отноше- нию к трансформациям поведения или без специальных усилий вообще нико- гда не состояться. В таком случае необходим «агент» изменений, заинтересо- ванный в желаемых ценностных изменениях. Его роль может быть реализо- вана в границах двух подходов (рис. 4).

Рис.4

Роль «агента изменений» в ценностно-ориентированном управлении

1. обеспечение принятия новых ценностей работниками организации (процессы 1,2 и 3);

2. увольнение несогласных работников, привлечение и социализация новых приверженцев (процессы 4 и 5).

Отследить факт изменения и признания новых организационных цен- ностей по сравнению с трансформацией поведения сотрудников значительно

66

сложнее. Одним из надежных признаков изменений структуры и содержания организационных ценностей следует считать сохранение поведения, стиля работы в организации после ухода ее лидера, когда сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на деятельность организации и жизнь в целом.

Особую важность имеют изменения в организационных ценностях, ко- гда имеющаяся культура организации не обеспечивает в новых условиях тре- буемый уровень эффективности. Это, как правило, наблюдается при следую- щих условиях:

1. развитие международной и внутренней конкуренции;

2. значительные технологические изменения;

3. развитие новых организационных форм предпринимательской дея- тельности, поглощения, слияния, совместные предприятия;

4. необходимость улучшения морально-психологического климата в организации;

5. быстрый организационный рост.

Особенно важен учет ценностной составляющей организационной культуры в случае привлечения новых членов, которые, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлый традиций и опыта. В таком опыте они привносят иные образцы поведения, где нередко таятся «вирусы», способные подорвать важнейшие организационные ценности. Устойчивость организа- ции в подобных случаях определяется следующими параметрами ее культу- ры:

• глубиной организационной культуры;

• степенью, в какой принимают основные ее нормы члены организации;

• ясностью приоритетов и убеждений.

Глубина культуры организации может быть определена количеством и устойчивостью важнейших убеждений и ценностей, разделяемых сотрудни- ками. Иерархически выстроенная система убеждений, верований и ценностей имеет сильнейшее влияние на поведение сотрудников в организации. При этом относительная важность каждой ценности не уменьшает ее роли. На- против, явно выраженная приоритетность убеждений способна ориентиро- вать поведение в случае ценностного конфликта. Такая культура имеет глу- бокие корни в сознании сотрудников, и соответственно более сильное влия- ние на их поведение в организации и может способствовать укреплению ор- ганизационных ценностей. В то же время «глубокая» организационная куль- тура может стать серьезным препятствием реализации необходимых органи- зационных изменений.

Таким образом, необходимость преобразования организационных цен- ностей, как правило, обусловлена неспособностью организационной системы в определенный момент времени функционировать в прежнем режиме в ус- ловиях изменившейся внешней среды и соответственно с вынужденностью поиска способов адаптации для повышения организационной эффективности.

67

Подавляющее число организаций периодически преобразуют осно процедуры и организационную структуру. При этом те организации, кото ^ постепенно оптимизируют отдельные функции и подразделения в жающем режиме, не дожидаясь наступления необратимых негативных^ следствий, а получают преимущества. Практика постоянной реорганизации позволяет изменять внутреннюю среду организации, усиливая ее достоин^ ва, удаляя лишнее, а также создавая возможности сотрудникам расширяя профессионального опыта.

Обобщая вышесказанное, сформулируем основные управленчески функции в области управления по ценностям:

• определение необходимого набора организационных ценностей,

• выбор путей и средств институционализации организационных ценностей,

• сопоставление желаемого и существующего ценностного контекста,

• трансляция организационных ценностей,

• поддержание организационных ценностей,

• корректировка организационных ценностей,

• актуализация и изменение организационных ценностей.

Взаимозависимость указанных функций изображена на рис. 5.

Рис. 5

Динамическая модель управления организацией на основе ценностей

Актуализация

4— Внешние

№

Перечисленные функции образуют определенную систему, которая может пониматься как динамическая модель управления организацией на ос- нове ценностей. Внешние условия, задаваемые социально-экономической средой общества, выступают ограничениями, одновременно создающими возможности для согласования социальных ожиданий работников данной ор- ганизации на ценностном уровне. Внутренние условия представляют собой формальные и неформальные структуры организации, которые должны быть в рамках ценностно-ориентированного управления приведены в соответствие с ценностными императивами, отражающими представления высшего руко- водства о ключевых факторах успеха организации в современных условиях.

Для ценностно-ориентированного управления особое значение имеет согласование организационных ценностей с формальной организационной структурой, системой индивидуальных ценностей работников, а также пози- ции менеджеров всех уровней, так как именно от них зависит успех внедре- ния данной концепции управления.