6. Планування ділової кар’єри співпрацівників

Тільки в останні декілька років тема кар’єри набула широкої популярності в колах українських вчених та практиків, що викликано реформуванням всіх основних сфер нашого суспільства, становленням ринкової економіки. Все це потягло за собою зміну відношення до багатьох процесів і явищ, які до цього часу залишалися поза зором в силу їх негативного сприйняття або низького рівня актуальності.

 Те, що раніше вважалося відхиленням від норми, породженням буржуазного суспільства, капіталізму, ототожнювалось із кар’єризмом, який представляв собою незначний прояв кар’єри, - сьогодні підводиться до рангу важливого показника розвитку людини в системі соціальної структури, вагомого фактора і умови покращення соціально-психологічного клімату, підвищення продуктивності праці в організації її конкурентноздатності.

 Звернення великої кількості дослідників різних областей діяльності до проблематики кар’єри породило багато визначень поняття “кар’єра”.

Кар’єра – це динамічне явище, тобто процес, який постійно змінюється і розвивається. Кар’єра може розглядатися як в вузькому, так і в широкому розумінні. В широкому розумінні поняття “кар’єра” визначається як “загальна послідовність етапів розвитку людини в основних сферах життя(сімейній, трудовій та іншій)”. Кар’єра – це не тільки просування на посаді. Можна казати про кар’єру матерів, домогосподарок і тих, хто навчається.

 В вузькому розумінні кар’єру пов’язують з трудовою діяльністю людини, з його професійним життям. Під кар’єрою розуміють цілеспрямоване посадове і професійне зростання, “поступове просування за службовою драбиною, зміну навичок, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов’язаних з діяльністю працівника”. Все має відношення до організаційного аспекту кар’єри. Особистісний аспект зумовлює перегляд цього явища з позиції людини особистості, розкриває особливості бачення кар’єри її діячем. З цим пов’язане вираження індивідом суб’єктивної оцінки (самооцінки) характеру протікання свого кар’єрного процесу, окремих результатів розвитку його кар’єри, особисті почуття, які з’являються з цього приводу. “Кар’єра - це суб’єктивно зрозумілі власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення працею, це індивідуально обізнані позиції і поведінка, пов’язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини”.

 Нарешті можна виділити соціальний аспект уявлення про кар’єру з точки зору суспільства. По-перше, це відпрацьовані в процесі розвитку суспільства кар’єрні маршрути, шляхи досягнення певних висот (успіхів) в тій чи іншій сфері професійної діяльності, в тій чи іншій сфері суспільного життя. По-друге, це нерухомі уявлення про характер руху за цими шляхами, пов’язане зі швидкістю, стрімкістю, траєкторією кар’єри, про використані методи. Це відпрацьовані загальні схеми руху до успіху, а також особливості їх реалізації в житті впливають на оцінку суспільством приватних кар’єр індивідуумів, виступаючи свого роду еталонами для порівняння. 

Головна задача планування і реалізації міститься в забезпеченні взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар’єр. Ця взаємодія обумовлює здійснення низки задач, а саме:

- досягнення взаємозв’язку цілезабеспечення організації і окремого працівника;

- забезпечення напрямку планування кар’єри на окремого працюючого з метою обліку його специфічних потреб і ситуацій;

- забезпечення відкритості процесу управління кар’єрою;

- усунення (кар’єрних перешкод(, в яких практично не з’являються можливості для розвитку працівника;

-підвищення якості процесу планування кар’єри;

- формування наочних та сприймаючих критеріїв службового зростання, які використовуються в конкретних кар’єрних рішеннях;

- вивчення кар’єрного потенціалу працівників;

- забезпечення обґрунтованої оцінки кар’єрного потенціалу працівників з метою скорочення невирогідних очікувань;

- визначення шляхів службового зростання, використання яких могло задовільнити кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.

 Як показує практика, часто працівники не знають своїх перспектив в даному колективі, що свідчить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар’єри в організації. Планування і контроль ділової кар’єри містяться в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника до організації і закінчуючи ймовірним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне його просування за системою посад чи робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий і довготерміновий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на підвищення. Наведемо приклад: однією із фірм планування кар’єри є система пожиттєвого найму, поширена в Японії. Ця система виникла після Другої світової війни і довела свою життєздатність й ефективність. Суть системи в тому, що людина, отримавши освіту, вступає на роботу в компанію і працює там до виходу на пенсію. За цей час працівник може змінити декілька місць, змінити сферу діяльності, просунутись по службі і все це в рамках однієї компанії. Переваги пожиттєвого найму в тому, що кожний працівник подумки напряму пов’язує себе з компанією, на яку він працю, розуміє що його власне процвітання залежить від процвітання його компанії. Система створює впевненість у завтрашньому дні, працівник майже гарантований від звільнення. Разом з тим пожиттєвий найм має серйозні обмеження: ця система в Японії поширюється тільки на 25-30% працівників в крупних компаніях; у випадку погіршення фінансового стану компанії все одно проводять звільнення: узгодження про гарантію зайнятості не записані в офіційних документах. Японська система пожиттєвого найму – це одна із форм гарантованої зайнятості. В наш час у світі зростає інтерес до гарантій збереження роботи. Для цього існують й інші, крім вже зазначених причин:

- страх бути звільненим створює нервовий стан й знижує продуктивність праці;

- страх, що застосування нового обладнання призведе до скорочення робочих місць, призводить до гальмування технічного розвитку виробництва;

- висока плинність працівників обходиться організації дуже дорого, особливо організації з висококваліфікованим персоналом. Забезпечення гарантій зайнятості – одна з найбільш важких проблем управління роботою з персоналом в організаціях. Деякі керівники навіть не бажають розглядати цю проблему, вважаючи, що в умовах ринку підприємець сам здатен вирішувати, коли і кого звільнити. Однак якщо керівники організації очикують від працівників готовності підвищувати продуктивність праці, її якість та ефективність, то вони повинні надавати їм деякі гарантії збереження роботи. Японці притримуються думки, що керівник повинен бути спеціалістом, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не виконувати якусь окрему функцію. Піднімаючись службовою драбиною, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки. Так, вважається цілком нормальним, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах кар’єри працювали в профспілках. В результаті такої політики японський керівник володіє значно меншим обсягом спеціалізованих знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність через 5 років) і одночасно володіє цілостним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж власним досвідом [9].

На різних етапах кар’єри людина задовольняє різні потреби:

Попередній етап включає навчання в школі, середню та вищу освіту (триває до 25 років). За цей період людина може змінити декілька різних робіт в пошуках роду діяльності, що задовольняє і відповідає його можливостям. Якщо він одразу відшукує такий вид діяльності, починається процес самозатвердження його особистості, він турбується про безпеку існування. Далі настає етап становлення, який триває приблизно п’ять років від 25 до 30 років. В цей період працівник освоює обрану професію, придбає необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самозатвердження і з’являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, власне здоров’я. Звичайно в такому віці створюються і формуються сім'ї, тому з’являється бажання отримати заробітну платню, рівень якої був би більший за прожитковий мінімум.

 Етап просунення зазвичай триває від 30 до 45 років. В цей період відбувається процес росту кваліфікації, працівник просувається службовою драбиною. Накопичується багатий практичний досвід, зростає потреба в самозатвердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається сомовираження працівника як особистості. В цей період значно менше уваги приділяється задоволенню потреб в безпеці, зусилля працівника зосереджуються на питаннях, що стосуються розмірів оплати праці та стану здоров’я. Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Наступає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання. Працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчим сомовираженням, можливий підйом на нові службові сходинки. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З’являється заслужена увага до себе, до оточуючих, досягнувши свого положення чесною працею, і до себе зі сторони оточуючих. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволені, його продовжує цікавити рівень оплати праці, проявляється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь в прибутках, капіталі своєї та інших організацій, купівля акцій, облігацій).

 Етап завершення триває від 60 до 65 років. Працівник починає готуватися до виходу на пенсію. В цей період йдуть активні пошуки достойної заміни та навчання кандидата на посаду, що звільняється. Хоча цей період характеризується кризою кар’єри (працівник отримує менше задоволення від роботи та відчуває стан психічного та фізіологічного дискомфорту), самовираження та повага до себе та до інших подібних із його оточення людям досягають найвищої точки за весь період кар’єри. Працівник зацікавлений в збереженні рівня оплати праці. Але прагне збільшити інші джерела доходу, які б замінили заробітну платню при виході на пенсію і були б гарною надбавкою до пансіонної суми. На останньому пенсійному етапі кар’єра в даній організації (виду діяльності) завершена. З’являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації чи виступали у вигляді хоббі (живопис, садівництво, робота в суспільних організаціях та інше). Стабілізується повага до себе і таким же товаришам по пенсії. Але фінансовий стан і стан здоров’я можуть стати причиною постійного переживання про інші джерела доходу.

 Для того, щоб управляти кар’єрою, необхідний більш повний опис того, що відбувається із людьми на різних етапах кар’єри. Будь-яка людина планує своє майбутнє, основуючись на власних потребах і враховуючи соціально-економічні умови, що склалися. Немає нічого дивного в тому, що вона хоче мати детальну інформацію про перспективи свого службового росту і можливостях підвищення кваліфікації в даній організації, а також умовах, які вона повинна для цього виконувати. В іншому випадку мотивація поведінки стає слабкою, людина працює не в повну силу, не намагається підвищувати кваліфікацію і розглядає організацію як місце, де можна перечекати деякий час перед переходом на іншу більш перспективну роботу.При вступі на роботу людина ставить перед собою визначені цілі, але так як і організація, приймаючи його на роботу, також ставить визначені цілі, то тому, хто наймається необхідно вміти реально оцінювати свої ділові якості. Він повинен вміти співставити свої ділові якості з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота.

 Від цього залежить успіх всієї кар’єри. Наймаючись на роботу, людина повинна знати ринок праці. Не знаючи ринку праці, вона може зробити неправильний вибір роботи. І тоді починається пошук нової роботи [5, с.109].

8. Еволюція управлінської думки в ХХ – ХІ столітті У 1930-1950 р.р. активно розвивається нова школа теорії керування - доктрина “людських відносин”. Рух за людські відносини зародилися у відповідь на нездатність з боку представників наукового керування і школи адміністративного керування цілком усвідомити людський фактор як основний елемент ефективної організації. Одним з її основоположників був американський соціолог і психолог Елтон Мейо (1880-1949). Після багаторічних експериментів, особливо тих, котрі проводилися на заводі “Уестерн Електрик Хоторн” у Цицеро (штат Іллінойс), Е. Мейо знайшов, що чітко розроблені робітничі операції і гарна зарплата не завжди вели до підвищення продуктивності праці як вважали представники школи наукового керування. В окремих випадках вирішальний вплив на ріст продуктивності праці робітника роблять головним чином психологічні і соціальні фактори. Наприклад, іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, чим на бажання керівництва і на матеріальні стимули. Е.Мейо було підмічено, що погіршення соціального клімату на підприємствах негативно відбивається на економічних показниках їхньої діяльності. Тому, на його думку всі проблеми виробництва повинні розглядатися з позицій людських відносин. Для Е.Мейо конфлікт між працею і капіталом був ірраціональним, Мейо не визнавав ніякого виправдання його існуванню.

Російська школа керування і її представникі також внесли вагомий внесок у розвиток загальносвітової управлінської думки. Російська модель керування, заснована на общинних, артільних і монастирських методах господарювання, протягом століть показувала свою економічну заможність, дозволяючи Росії грати на світовій арені роль великої держави. У промисловому відношенні Росія була однієї із самих розвинутих країн світу, і тому управлінська наука тут розвивалася тими ж темпами, що й у західних країнах. Показово те, що російські фахівці розробили концептуальні і прикладні основи "тейлоризму" значно раніше, ніж це зробив сам Ф.Тейлор. У 1860-1870р. учені Московського вищого технічного училища розробили оригінальну методику раціоналізації трудових рухів, що була в 1873р. визнана гідною спеціальної медалі на Всесвітній торговельній виставці у Відні. Методика користувалася попитом і активно застосовувалася в англійській промисловості. На початку ХХ в. у Петербурзькому політехнічному інституті читався курс "Організація заводського господарства". На початку 1920-х років дослідження в області керування були відновлені, і в результаті були сформульовані "основні закони наукової організації виробництва і НОП". Центром радянської школи наукової організації праці став Центральний інститут праці на чолі з талановитим вченим і ентузіастом А.К.Гастєвим. Радянські вчені на відміну від західних вивчали не лише техніку, трудовий процес, але й робітника, розглядаючи його діючим суб'єктом. У дослідженнях визначилися дві основні групи концепцій керування: організаційно-технічні і соціальні. До першої відносилися концепції "організаційного керування" А.А.Богданова, "фізіологічного оптимуму" О.А.Ерманського, "вузької бази" А.К.Гастєва, "виробничого трактування" Е.Ф.Розмировича. До другої групи - концепцію "організаційної діяльності" П.М.Керженцева, "соціальновиробничу концепцію керування виробництвом" Н.А.Витку, "теорії адміністративної ємності" Ф.Р.Дунаєвського. Однією з основних розробок Центрального інституту праці стала концепція трудових установок, що містить елементи ергономіки, інженерної психології, організації робочого місця, теорії трудових рухів, самоорганізації трудового процесу. Рекомендації ЦІП у виді плакатів поширювалися у виробничих колективах і вивішувалися на видних місцях. Сучасні американські автори зводять зміст доктрини людських відносин до наступних положень: 1) людина являє собою соціальну тварину, що підкоряється законам “череди”, і потрібно створити такі методи керування, що регулювали б поводження людей у групі, організації; 2) з “природою людини” несумісна тверда ієрархія підлеглості і формалізації організаційних процесів, тому необхідно розробити такі методи керування, які могли б повніше використовувати психологічні й емоційні особливості працівника, його інтелектуальний потенціал; 3) рішення “проблеми людини” - справа бізнесменів, тому їхньою задачею є рішення соціальних проблем праці, його гуманізація, навчання і виховання працівників, авторитетне керування. Е. Мейо і його послідовники були переконані, що конфлікт між людиною й організацією можна цілком вирішити, якщо задовольнити соціальні і психологічні потреби, причому підприємці тільки виграють, тому що різко зростає продуктивність праці. Вони вважають, що пропоновані рекомендації викликають у робітників “ефект причетності” до керування, допомогають переконатися, що вони - партнери власника. З цією метою робітникам представлялося право оцінювати своїх майстрів, брати участь у кваліфікаційних комісіях, обговорювати способи боротьби з браком, вирішувати питання розподілу премій і т.д. Ще один представник теорії “людських взаємин” англійський вчений Олівер Щелдон (1886-1961) у книзі “Філософія керування” наполягав на тому, що крім ефективного виробництва товарів і послуг бізнес має етичну відповідальність перед суспільством. На його погляд, керівники повинні поводитися з робітником чесно і доброзичливо. Більш того, вони повинні спрямовувати зусилля на впровадження нових технічних досягнень не лише для збільшення продуктивності і доходу, але і для поліпшення загального добробуту. Він вважав, що у відношенні до робітника як до особистості, варто дотримувати наступних правил: - робітники беруть участь у вирішенні питань, що стосуються умов праці; -робітникові забезпечується рівень життя, прийнятний для цивілізованого суспільства; - йому дається більше вільного часу для саморозвитку; -він повинен бути захищений від безробіття і мати рівень добробуту, відповідно до його трудового внеску; -у відносинах між працею і капіталом повинен бути строгий дух справедливості.

Ще один представник теорії “людських відносин” Мері П.Фоллетт (1868-1933) вивчала соціальні відносини в малих групах. Вона вважала, що конфлікт у трудових колективах не завжди деструктивний; у деяких випадках він може бути і конструктивний. З її точки зору, влада, прийнята як підпорядкування однієї людини іншій, ображає людські почуття і не може бути основою ефективної індустріальної організації. На її погляд, справжній лідер повинен не тільки передбачати майбутню ситуацію, але й вміти діяти в ній. Розвиток таких наук, як психологія і соціологія, зробили вивчення поведінки на робочому місці строго науковим. Серед найбільш видних представників поведінкового (бихевіористського) напрямку (з 1950р. по теперішній час) варто назвати таких учених як А. Арджирс, Р. Лайкерт, Дж. МакГрегор, Ф. Герцберг. Ці та інші дослідники вивчали різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, лідерства, організаційної структури, комунікації в організаціях, зміни змісту роботи і якості трудового життя. Одним із представників школи поведінкового напрямку був талановитий американський психолог російського походження А.Маслов (Маслоу, 1908-1970), що запропонував класичну теорію мотивації, яка стала основою "ієрархії потреб". Суть його теорії полягає в тому, що людина по своїй природі має широкий спектр потреб, які вона прагне задовольнити, це є мотивом її поведінки. Ієрархію потреб він вибудував у виді піраміди, що складається з п'яти шарів. У самої основи піраміди розташувалася група найнеобхідніших фізіологічних потреб; потім шар потреб, що забезпечують соціальні і страхові гарантії; далі йдуть соціальні потреби (приналежність до спільноти, підтримка, визнання); далі - потреби в самоствердженні, статусі і репутації; на самій вершині - потреби в самовираженні і самореалізації. Основна маса людей керується в житті потребами першого і другого рівнів; значно менше - потребами третього і четвертого рівнів; на самому верху - одиниці. Вдоволена потреба перестає бути мотивом поведінки, але при цьому може стати імпульсом до формування потреб більш високого рівня. У цьому зв'язку керівник повинен так вибудовувати систему мотивації і стимулювання, щоб людина не втрачала інтересу до роботи і максимально виявляла свої творчі здібності. У розробку різних концепцій мотивації внесли свій внесок Ф.Герцберг, Д.Мак-Клеланд, В.Врум, Дж.Адамс, Е.Лок, Л.Портер і Э.Лоулер. Особливе місце в школі "людських відносин" займає вчення Д.Мак-Грегора (1906-1964), в основі якого лежать теорія Х та теорія Y, що концептуально обґрунтовують тепер вже класичні відповідно тверду і м'яку моделі керування. Школа поведінкових наук значно відійшла від школи людських відносин, що зосередилася переважно на методах налагодження людських відносин. Новий підхід прагнув у більшому ступені допомогти працівникові зрозуміти власні можливості на основі концепцій поведінкових наук щодо побудови і керування організаціями. Основною метою школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. Головний постулат полягав у тому, що правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності і працівника і організації. До 70-х років двадцятого століття керування людськими відносинами конституювалося в спеціальну управлінську функцію, що одержала назву “керування персоналом”, основна мета якої полягає в тому, щоб, підвищуючи добробут працівника дати йому можливість вносити максимальний особистий внесок в ефективну роботу всього підприємства. Основними досягненнями школи людських відносин і школи поведінкових наук прийнято вважати: 1. Застосування прийомів керування міжособистісними відносинами для підвищення ступеня задоволеності роботою і продуктивності. 2. Застосування наук про людську поведінку до керування і формування організації таким чином, щоб кожен працівник міг бути використаний відповідно до його потенціалу. Формування школи науки керування (з 1950 р. і по дійсний час) зв'язано з виникненням кібернетики і досліджень операцій. Вона одержала розвиток унаслідок широкого застосування кількісного аналізу при рішенні військових і логічних проблем. Так англійці повинні були відшукати спосіб найбільш ефективного використання обмеженого числа своїх бойових винищувачів і засобів протиповітряної оборони для того, щоб уникнути їхнього знищення під час масованих німецьких повітряних ударів. Пізніше довелося шукати спосіб максимізації військових постачань по забезпеченню висадки союзників у Європі. До цих досліджень залучалися групи експертів з таких областей як статистика, інженерна справа, економіка, математика і політична наука. Кількісні методи, згруповані під загальною назвою “дослідження операцій” використовуються при рішенні складних управлінських проблем. По своїй суті, дослідження операцій - це застосування методів наукового дослідження до операційних проблем організації. Після постановки проблеми група фахівців з дослідження операцій розробляє модель ситуації. Модель - це форма представлення реальності. Звичайно модель спрощує реальність або представляє її абстрактно. Моделі полегшують розуміння реальності. Наприклад, дорожня карта полегшує можливість побачити просторові співвідношення на місцевості. Без такої моделі набагато складніше добратися до місця призначення, покладаючись на метод проб і помилок. Ключовою характеристикою школи кількісних методів або науки керування є заміна словесних міркувань і описового аналізу моделями, символами і кількісними значеннями. Найбільший поштовх до застосування кількісних методів у керуванні дав розвиток комп'ютерів. Для школи кількісних методів характерне зосередження основної уваги на ухваленні рішення і плануванні, активне використання математичного моделювання і комп'ютерів. На основі моделей здійснюються рішення таких управлінських проблем як розподіл ресурсів, керування запасами, масове обслуговування, вибір стратегії розвитку і т.д. У той же час варто відмітити, що вплив школи кількісних методів на практику керування поки є значно меншим, ніж поведінкового підходу. Це пов'язано насамперед з тим, що набагато більше число керівників щодня зіштовхуються з проблемами людських відносин, людської поведінки, ніж із проблемами, що є предметом дослідження операцій. Крім того, до 60-х років двадцятого сторіччя лише в деяких керівників була освіта, достатня для розуміння і застосування складних кількісних методів. Однак сьогодні стан речей швидко міняється, тому що усе більше вузів включають у свої навчальні програми курси кількісних методів і застосування комп'ютерів у керуванні. Внеском школи науки керування в теорію і практику керування є: 1. Поглиблення розуміння складних управлінських проблем завдяки розробці і застосуванню моделей. 2. Розвиток кількісних методів, що допомагають керівникам приймати рішення в складних ситуаціях. Процесовий підхід у класифікації Процесовий підхід розглядає керування як безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій, що об'єднані сполучними процесами комунікації (тобто обміну інформацією) і ухвалення рішення. Він був уперше запропонований прихильниками адміністративної школи, що намагалися описати функції менеджера. Однак розглядали їх як незалежні одне від одного. Процесовий підхід, на противагу представникам адміністративної школи, розглядає функції керування у взаємозв'язку. Керування розглядається як процес, тому що робота з досягнення цілей - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємозалежних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі є процесом, необхідні для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями, кожна з них є процесом, тому що, у свою чергу, складається із серії взаємозалежних дій. У такий спосіб процес керування є загальною сумою усіх функцій. А. Файоль виділяв п'ять функцій керування. На його погляд, “керувати означає пророкувати і планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати”. Інші автори розробили інші переліки функцій. До них відносять планування, організацію, мотивацію, керівництво, координацію, контроль, комунікацію, дослідження, оцінку, прийняття рішень, підбір персоналу, регулювання та ін. На думку М. Мескона, “процес керування складається з функцій планування, організації, мотивації і контролю. Ці чотири первинні функції керування об'єднані сполучними процесами комунікації й ухвалення рішення. Керування (лідерство) розглядається як самостійна діяльність”. Ситуаційний підхід Існуючі теорії організації і керування не завжди взмозі відповісти на питання практичного керування. Тому іноді керівники критикують теорії керування за їх “непрактичність” і “відірваність” від реального життя, нездатність служити конкретним інструментом у практиці роботи. Як відповідь на таку критику з'явилася ситуаційна теорія керування, ціль якої - переорієнтувати теорію керування в практику управлінської діяльності. Американський фахівець з керування Р.Моклер указує на те, що конкретні ситуації, в яких діє керуючий, настільки різноманітні, що неможливо аналізувати їх з погляду сучасних теорій керування. Він вважає, що потрібно розробляти ситуаційні принципи, що можуть бути корисними в конкретних ділових ситуаціях. Ця установка стала поступово домінувати в системі підготовки і підвищення кваліфікації менеджерів. Отже ситуаційний підхід припускає, що застосування тих або інших методів керування визначається ситуацією. Оскільки існує безліч факторів, що впливають на організацію як усередині неї, так і в навколишньому середовищі, не існує єдиного “кращого” способу керувати нею. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є той, котрий найбільш відповідає даній ситуації.

На сучасному етапі розвитку управлінської думки йде пошук більш досконалої моделі керування, спрямованої на підвищення адаптивних можливостей організації і пристосування до мінливих умов зовнішнього середовища. Одним з перспективних напрямків трансформації є гуманізація і посилення соціальної складового менеджменту, що передбачає рішучий зсув акцентів у керуванні з технологічних і технократичних підходів на розвиток інтелектуального потенціалу працівника, на керування поведінкою людини в організації і формування ефективного мотиваційного середовища. Загальна тенденція в розвитку керування така, що автократична й економічна моделі керування, застосовувані в чистому виді, усе частіше дають збої, а то і просто не діють. Ці моделі поелементно і системно насичуються і витісняються більш прогресивними моделями керування, заснованими на людиноцентристській ідеології. Концепцію переходу від твердої моделі до більш ефективної м'якої моделі запропонована У.Оучі й описана в його книзі, що в оригіналі називається "Теорія Z". Продовжує залишатися популярною і далеко ще не вичерпала своїх можливостей концепція "7-S", запропонована Т.Пітерсом і Р.Уотерменом у книзі "У пошуках ефективного керування". Вона є продовженням і розвитком системного підходу в керуванні. Автори обстежували 62 великі американські корпорації, що за найжорсткішими критеріями були віднесені до передових, і прийшли до втішного для себе висновку: за зразками ефективного керування зовсім не обов'язково їхати в Японію, вони є й в Америці. На їхню думку, виявлення загальних для них усіх рис і ознак дасть у сукупності шукану модель ефективного керування. Кращі американські компанії, як з'ясувалося, володіють наступними характерними рисами: орієнтація на енергійну і швидку дію; постійний контакт зі споживачем; надання людям визначеної автономії, заохочення їхньої заповзятливості; розгляд людей як головного джерела підвищення продуктивності праці й ефективності виробництва; зв'язок з життям, посилений акцент на одну (або декілька) цінність, що має ключове значення для даного бізнесу; обмеження своєї діяльності лише тим, що знаєш і вмієш найкраще; простота форм керування, нечисленність управлінського штату; одночасне сполучення в керуванні волі в одному і твердості в іншому. У запропонованій авторами моделі чітко проглядається не лише принцип системності, але й адаптивності. Це закладено як у стратегічних ціннісних установках, так і в гнучкій організаційній структурі, здатній надзвичайно винахідливо й адекватно реагувати на будь-які зміни в навколишньому середовищі. Принцип "м'яко - жорстко" закладений в організаційній структурі, що складається із семи взаємозалежних перемінних управлінських блоків (7-S) - structure (структура), strategy (стратегія), systems (системи і процедури соціальної технології), shared values (спільні, тобто поділювані всіма ціннісні установки, культура), skills (сума навичок і умінь), style (стиль керівництва), staff (склад працівників). Усі блоки збалансовані і гармонізовані в якісному і кількісному відношенні. Зміни в одному з них вимагають відповідних змін в інших. Основна функція керування полягає в тому, щоб вчасно виявити необхідність змін і належним чином їх здійснити. В сучасному бурхливому бізнесі особливо важливим є ситуаційний підхід до керування. Специфіка і рівень ефективності керування в даному випадку визначається тим, наскільки правильно оцінена ситуація, чи правильно обрана "домашня заготовка" для вирішення посталої задачі, чи правильно обрана сукупність управлінських прийомів і методів з обліком усіх позитивних і негативних факторів. До ситуаційного керування впритул примикає розроблена фінськими фахівцями модель керування за результатами, викладена в книзі "Керування за результатами". Події, що відбуваються в економічному і громадському житті, часто з'являються перед керівниками, не говорячи вже про рядових працівників, як незрозумілі, неконтрольован і непередбачені. Управлінські кризи останнім часом виникають значно частіше і їхні наслідки виявляються набагато більш пагубними, чим це можна було б очікувати. Усе це зажадало внесення коректив у теорію і практику керування. За останні роки сформувався і розвивається новий напрямок наукового пошуку, що спирається на "теорію хаосу", на синергетичне знання. Орієнтація на цей напрямок - одна з найважливіших тенденцій розвитку сучасної управлінської думки. І багато керівників уже почали розуміти, що соціальні й економічні процеси далеко не завжди йдуть по лінійному, строго прогнозованому шляху. Також далеко не завжди, особливо на початку процесу, можна зіставити значимість фактора впливу на систему, ступінь його впливу і масштаби можливих наслідків.

10. Система та сучасна практика управління персоналом провідних іноземних корпорацій. Будь-яка сучасна виробнича організація є складною соціотехнічною системою, у якій чітко виділяються матеріально-речовий і людський фактори розвитку виробництва. Підвищення ролі соціальної складової виробництва обумовило якісні зміни систем управління та знайшло відображення в нових формах і методах роботи з персоналом. В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними якісними характеристиками персоналу.На практиці ці характеристики не завж­ди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації. За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обов’язків служб персоналу. Щоб забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності, по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їхню роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи безпосередньо пов’я­зані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги конкурентної боротьби були технологія, організаційна структура, інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така важлива складова, як конкурентоспроможний персонал. Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяльність служб управління персоналом не обмежується вирішенням тільки адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення працівників. Наприклад, служба персоналу наймогутнішої компанії у сфері персональних комп’ютерів IBM, поряд зі звичайними функціями відповідає за розроблення ключових для корпорації програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Це щорічні опитування суспільної думки, проведення днів відкритих дверей, розвиток гласності всередині фірми. Остання програма гарантує кожному працівникові корпорації можливість спілкування з її вищим керівництвом [9, с. 7]. Організаційна структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації й визначається переліком наданих функціональних обов’яз­ків. Великі організації створюють, як правило, потужні підрозділи, що займаються досить широким спектром кадрових питань. Наприклад, до служби персоналу великої компанії можуть входити відділи, групи, сектори, окремі працівники, підібрані за фун­кціональним принципом (відділ кадрів, відділ стимулювання та оплати праці, сектор навчання та розвитку персоналу, інженер з техніки безпеки, психолог). На рис. 5.1 наведено перелік відділів (секторів, груп), які можуть входити до структури служби персоналу та визначено конкретні функціональні обов’язки кожного з них. В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник, або впов­новажена ним особа. Хоча слід зазначити, що досить часто трапляються ситуації, коли керівники, особливо приватних фірм, не приділяють належної уваги проблемам формування та розвитку персоналу. Вони відмовляються від створення служб персоналу не з об’єктивних причин, а намагаючись зекономити фінансові ресурси організації. Як правило, у таких випадках обов’язки управління персоналом перекладаються на фахівців іншого профілю — юристів, бухгалтерів, офіс-менеджерів

12. Створення резерву кадрів та робота з ним Резерв керівних кадрів — це певна група працівників, які відібрані для просування на керівні посади за результатами оцінювання їхніх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей. Формування кадрового резерву повинно забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад новими працівниками, сталість управління організацією та її структурними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постійне накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посаді.

Виділяють такі типи кадрового резерву; 1. За видом діяльності: а) резерв розвитку – група спеціалістів і керівників, що готуються до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій); б) резерв функціонування – група спеціалістів і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства. 2. За часом призначення: а) оперативний резерв (складається із дублерів – кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому). До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів; б) стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років). У той же час необхідно мати загальний, "безадресний" резерв на тривалий термін. Загальні принципи роботи з резервом керівників: • підбір кандидатів до складу резерву за їх морально-психологічними і діловими якостями для вирішення задачі постійного поліпшення якісного складу керівників; • дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років); • раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів; • регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві. При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби і т.д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т.д. Джерелами резерву кадрів на керівні посади є: • керівники апарату управління; • головні і провідні спеціалісти; • спеціалісти, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності; • молоді спеціалісти, що успішно пройшли стажування. Перший рівень резерву кадрів – усі спеціалісти підприємства, наступний рівень – заступники керівників різного рангу. Основний резерв складають керівники різних рангів. Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи: прогностичні, практичні, лабораторні (рис. 10.5). Резерв доцільно створювати для усіх керівних посад підприємства і його підрозділів, і, насамперед, ключових. Якщо підприємство не може набрати команду керівників зі своїх працівників, це ознака його слабості. При висуванні у резерв, насамперед, враховують, як людина справляється з поточною роботою. Для керівників – це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для спеціалістів – ретельність, творчий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійснюється безпосередніми керівниками і ґрунтується на індивідуальному плані роботи. Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів (рис. 10.6): 1. Аналіз потреби у резерві. Перш, ніж почати процедуру формування резерву, слід: • спрогнозувати зміну структури апарату управління; • удосконалити просування працівників за службою; • визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад; • визначити ступінь насиченості резерву за кожною посадою або групою однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду або їхню групу). В результаті стає можливим визначити поточну і перспективну потребу у резерві. Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити: • потребу підприємства у кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років); • фактичну чисельність підготовленого у даний момент резерву кожного рівня; • приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки, у зв'язку з виїздом в інший район та ін.); • кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для управлінської діяльності на інших ділянках. Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і корегуються протягом усього періоду роботи з ним. Для подальшого удосконалення роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати такі найважливіші моменти • категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву у залежності від особливостей діяльності підприємства; • можливість підбору заступників групи керівників. При цьому визначальним чинником повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого зростання за службовими сходами за всіма оцінюваними якостями; • персональну відповідальність керівників за раціональне розставлення певної категорії кадрів. На кожну посаду в резерві бажано мати мінімум двох кандидатів; другий завжди необхідний для стимулювання до удосконалення першого. Але працювати з великим резервом важко, а низька імовірність призначення на посаду знижує мотивацію до просування у працівників. Посадова структура резерву будується по трьох рівнях управління – вищому, середньому і нижчому відповідно до затвердженої номенклатури посад. Вимоги до претендентів (компетенція, особисті якості, знання) формулюються з урахуванням специфіки їхніх майбутніх посад і особливостей підприємства. Як додаткові умови часто задається мінімальний загальний стаж і вимоги до досвіду роботи як лінійного керівника або спеціаліста у відповідних підрозділах (дослідницьких, штабних і т.п.). Якщо посада включена в систему матричного управління, можуть передбачатися вимоги до досвіду роботи в тимчасових проектних групах. Іноді буває необхідна підприємницька практика, крім того, у резерв не направляються працівники зі слабким здоров'ям. 2. Формування і складання списку резерву. Даний етап включає: • формування списку кандидатів у резерв; • створення резерву на конкретні посади. У процесі формування резерву варто визначити: • кого можна і необхідно включити до списку кандидатів у резерв; • хто з включених до списку кандидатів у резерв повинен пройти навчання; • яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді. Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади. Відповідно до вітчизняної практики до складу резерву включаються чоловіки до 45 і жінки до 40 років. У США для керівників середньої ланки він дорівнює 25-30 років, а максимум – 35 років. Рішення про включення до складу резерву, що має для працівника велике мотивуюче значення, приймається першим керівником підприємства. Виключення з резерву здійснює він же з урахуванням віку, стану здоров'я, незадовільних результатів, показаних протягом перебування в резерві. Таким чином, склад резерву регулярно переглядається і оновлюється. Для формування списку резерву використовуються такі методи: • аналіз документальних даних – звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів; • інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеним планом, анкетою або без певного плану для виявлення необхідної інформації (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.); • спостереження за поведінкою працівника у різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.); • оцінка результатів трудової діяльності – продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника; • метод заданого групування працівників – порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди. Метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів: професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей спеціалістів. При формуванні списків кандидатів у резерв (додаток Р) враховуються такі чинники, як: • вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці; • професійна характеристика спеціаліста, необхідного для успішної роботи у відповідній посаді; • перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується; • граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) підбору кандидатів на відповідні посади; • результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на посаду, що резервується; • висновки і рекомендації останньої атестації; • думка керівників і спеціалістів суміжних підрозділів, ради трудового колективу; • результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорією і практичними навичками). Найбільш вагомими чинниками і критеріями, що підлягають урахуванню при формуванні системи якостей керівника за посадою, що резервується, є: • мотивація праці – інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обґрунтованого ризику; • професіоналізм і компетентність – освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень і уміння їх реалізувати, уміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін.; • особистісні якості і потенційні можливості – високий ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, приступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна і емоційна стійкість і т.д. На стадії формування списку резерву вирішуються такі задачі, як: • оцінка кандидатів; • співставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні для посади, що резервується; • порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи у посаді, що резервується. За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і корегується попередній список резерву. 3. Підготовка кандидатів. Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування працівників – важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування. Для професійної підготовки працівників можуть бути використані такі методи: • індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника; • стажування в посаді на своєму і інших підприємствах; • навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади. Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна. Загальна програма включає теоретичну підготовку – відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю – складання іспиту (заліків). Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях і підготовку, що поєднує теорію і практику. Підготовка здійснюється за наступними напрямками: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю – розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист. Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного спеціаліста, зарахованого в резерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді. Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємств. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву. Для усіх передових підприємств характерна інтенсивна робота з кадровим резервом, конкретність підготовки, максимальна увага вищого керівництва. Періодично (не рідше одного разу на рік) необхідно оцінювати досягнуті результати і реалістичність плану роботи з резервом і вносити зміни у відповідні плани. При цьому потрібно враховувати, що під час перебування в резерві (2-5 років) працівники проходять підготовку до керівної роботи і повинні бути вчасно призначені на посаду. Веснін В. Р. пропонує кількісно характеризувати стан роботи з кадровим резервом у підприємстві за допомогою таких показників [7]: 1. Ефективність підготовки керівників у межах підприємства (Епід): 2. Плинність резерву (През ): 3. Середній термін перебування в резерві (tрез): 4. Готовність резерву (Грез).

14. Зміст та значення психологічних знань менеджера по персоналу Знання психіки інших, набуті людиною з особистого та соціального досвіду, важливі і можуть сприяти успішному орієнтуванню в соціальному середовищі. Однак ці знання несистематизовані, неглибокі і недостатні. Наслідком недостатнього знання себе та інших є значне зростання кількості серцевих і невротичних захворювань, конфліктів (побутових, пов’язаних з професійною діяльністю, політичних тощо), велика кількість сімейних розлучень, зростання кількості самогубств та ін.

Успішність людини в сфері міжособистісних відносин, професійній діяльності, здатність протистояти маніпулятивним технологіям, її фізичне та психологічне здоров’я значною мірою залежать від рівня психологічних знань та психологічної культури.

Психологічна культура особистості (як елемент загальної культури) – сукупність психологічних здібностей, знань, вмінь, навиків, які допомагають успішному самопізнанню, самовираженню і самовихованню особистості, а також успішному спілкуванню і взаємодії в різних соціальних групах.

Але сучасна людина як в царині особистісних, так і професійних стосунків впливає також на інших людей, на себе з метою навчання і виховання. Педагогічні знання дають можливість навчитися орієнтуватися в закономірностях, принципах навчання і виховання, оволодіти знаннями про різні форми, методи навчання і виховання, набути навичок аналізу проблемних педагогічних ситуацій у сім’ї, колективі та ін.

16. Пізнання характеру співробітників: значення, методи, правила У буквальному перекладі з грецької характер означає карбування, відбиток. У психології під характером розуміють сукупність індивідуально-своєрідних психічних властивостей, що виявляються в особистості в типових умовах і виражаються у властивих їй способах діяльності в подібних умовах.

Характер - це індивідуальне сполучення істотних властивостей особистості, що виражають відношення людини до дійсності і виявляються в його поводженні, у його вчинках.

Характер взаємозалежний з іншими сторонами особистості, зокрема з темпераментом і здібностями. Характер, як і темперамент, є досить стійким і малозмінюваним. Темперамент на форму прояву характеру, своєрідно забарвлює ті чи інші його риси. Так, наполегливість у холерика виражається кипучою діяльності, у флегматика - у зосередженому обмірковуванні. Холерик трудиться енергійно, жагуче, флегматик - методично, не поспішаючи. З іншого боку, і сам темперамент перебудовується під впливом характеру: людина із сильним характером може придушити деякі негативні сторони свого темпераменту, контролювати його прояву. З характером нерозривно зв'язані і здатності. Високий рівень здібностей зв'язаний з такими рисами характеру, як колективізм - почуття нерозривного зв'язку з колективом, бажання працювати для його блага, віра у свої сили і можливості, з'єднана з постійною незадоволеністю своїми досягненнями, високою вимогливістю до себе, умінням критично відноситися до своєї справи. Розквіт здібностей зв'язаний з умінням наполегливо переборювати труднощі, не падати духом під впливом невдач, працювати організовано, виявляти ініціативу. Зв'язок характеру і здібностей виражається й у тім, що формування таких рис характеру, як працьовитість, ініціативність, рішучість, організованість, наполегливість, відбувається в тій же діяльності дитини, у якій формуються і його здібності. Наприклад, у процесі праці як одного з основних видів діяльності розвивається, з одного боку, здатність до праці, а з іншого боку - працьовитість як риса характеру.

У спілкуванні з людьми характер людини виявляється в манері поводження, у способах реагування на дії і вчинки людей. Манера спілкування може бути більш-менш делікатною, тактовною чи безцеремонною, ввічливою чи грубою. Характер на відміну від темпераменту обумовлений не стільки властивостями нервової системи, скільки культурою людини, його вихованням.

Існує поділ рис особистості людини на мотиваційні й інструментальні. Мотиваційні спонукують, направляють діяльність, підтримують її, а інструментальні додають їй визначений стиль. Характер можна віднести до числа інструментальних особистісних властивостей. Від нього більше залежить не зміст, а манера виконання діяльності. Правда, як було сказано, характер може виявлятися й у виборі мети дії. Однак, коли ціль визначена, характер виступає більше у своїй інструментальній ролі, тобто як засіб досягнення поставленої мети.

Перелічимо основні риси особистості, що входять до складу характеру людини. По-перше, це ті властивості особистості, що визначають вчинки людини у виборі цілей діяльності (більш-менш важких). Тут як певні характерологічні риси можуть проявитися раціональність, ощадливість чи протилежні їм якості. По-друге, у структуру характеру включені риси, що відносяться до дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей: наполегливість, цілеспрямованість, послідовність і інші, а також альтернативні їм (як свідчення відсутності характеру). У цьому плані характер зближається не тільки з темпераментом, але і з волею людини. По-третє, із состав характеру входять чисто інструментальні риси, безпосередньо зв'язані з темпераментом: екстраверсія - інтроверсія, спокій – тривожність, стриманість – імпульсивність, переключуваність – ригідність і ін. своєрідне сполучення всіх цих рис характеру в однієї людини дозволяє віднести його до визначеного типу.

2. Типологія характеру

Спроби побудови типології характерів неодноразово починалися протягом всієї історії психології. Однією з найбільш відомих і ранніх з них з'явилася та, котра ще на початку нашого століття була запропонована німецьким психіатром і психологом Е. Кречмером. Трохи пізніше аналогічну спробу почав його американський колега У. Шелдон, а в наші дні – Е. Фромм, К. Леонгард, А.Е. Личко і ряд інших учених.

Усі типології людських характерів виходили з ряду загальних ідей. Основні з них наступні:

1. Характер людини формується досить рано в онтогенезі і протягом іншого його життя виявляє себе як більш-менш стійкий.

2. Ті сполучення особистісних рис, що входять у характер людини, не є випадковими. Вони утворять чітко помітні типи, що дозволяють виявляти і будувати типологію характерів.

3. Велика частина людей відповідно до цієї типології може бути розділена на групи.

Е. Кречмер виділив і описав три найбільше що часто зустрічаються типу будівлі чи тіла конституції людини: астенічний, атлетичний і пікнічний. Кожний з них він зв'язав з особливим типом характеру (згодом виявилося, що належних наукових основ для цього в автора не було).

1. Астенічний тип, по Кречмеру, характеризує невелика товщина тіла і профіль в середньому вищий за середній ріст. Астенік – це звичайно худа і тонка людина, через свою худорлявість видається трохи вищим, ніж він є насправді. В астеніка тонка шкіра обличчя і тіла, вузькі плечі, тонкі руки, подовжена і плоска грудна клітка зі слаборозвиненою мускулатурою і слабкими жировими нагромадженнями. Така в основному характеристика астеніків-чоловіків. Жінки цього типу, крім того, часто і малорослі.

2. Атлетичному типу властиві сильно розвинуті кістяк і мускулатура. Така людина звичайно середнього чи високого зросту, із широкими плічми, могутньою грудною кліткою. У нього щільна, висока голова.

3. Пікнічний тип відрізняється сильно розвинутими внутрішніми порожнинами тіла (голови, грудей, живота), схильністю до ожиріння при слаборозвинених м'язах і опорно-руховому апараті. Така людина середнього росту з короткою шиєю, що сидить між плічми.

Тип будови тіла, як було показано ще Кречмером і почасти підтверджене новітніми дослідженнями в області психогенетики, певним чином корелює зі схильністю до психічних захворювань. Наприклад, маніакально-депресивним психозом найчастіше хворіють люди з украй вираженими рисами пікніка. До шизофренічних захворювань більш схильні астеніки й атлетики.

Хоча типологія Кречмера була побудована умоглядним шляхом, вона містила в собі ряд життєво правдивих спостережень. Згодом дійсно виявилося, що люди з визначеним типом будівлі тіла мають схильність до захворювань, що супроводжуються акцентуаціями відповідних рис характеру. Більш пізні класифікатори характерів будувалися в основному на описі цих акцентуацій. Одна з них належить відомому вітчизняному психіатру А.Е. Личко. Ця класифікація побудована на основі спостережень за підлітками.

Акцентуація характеру, по Личко, - це надмірне посилення окремих рис характеру, при якому спостерігаються не вихідні за межі норми відхилення в психології і поводженні людини, що граничать з патологією. Такі акцентуації як тимчасові стани психіки найчастіше спостерігаються в підлітковому і ранньому юнацькому віці. Пояснює цей фактор автор класифікації так: “при дії психогенних факторів, що адресуються до “місця найменшого опору”, можуть наставати тимчасові порушення адаптації, відхилення в поводженні”. При дорослішанні дитини особливості його характеру, що виявляються в дитинстві, залишаються досить вираженими, утрачають свою гостроту, але з віком знову можуть проявитися чітко (особливо якщо виникне захворювання).

Характер - це нерозривне ціле. Але вивчити і зрозуміти таке складне ціле, як характер, не можна, не виділивши в ньому окремих сторін чи типових проявів (рис характеру). Загальні риси характеру виявляються у відносинах особистості до суспільних обов'язків і боргу, до людей, до самої себе. Відношення до суспільних обов'язків і боргу насамперед виявляється у відношенні особистості до суспільної праці. У цьому зв'язку виявляються такі риси характеру, як працьовитість, сумлінність, наполегливість, ощадливість, і протилежні їм - лінощі, недбалість, пасивність, марнотратство. Відношення людини до праці впливає на формування його інших особистісних якостей. Д. И. Писарєв писав: "Характер загартовується працею, і хто ніколи не добував собі власною працею насущної їжі, той у більшій частині залишається назавжди слабкою, млявою і безхарактерною людиною". Відношення до людей наочно виступає в таких рисах характеру, як товариськість, увічливість, доброзичливість і т.п. Антиподами цих рис є замкнутість, безтактність, недоброзичливість. Як затверджував В. Гюго, "у кожних чоловік три характери: той, котрий йому приписують; той, котрий він сам собі приписує; і, нарешті, той, котрий є в дійсності". З метою з'ясування суті свого характеру людині корисно знати думка про себе колективу, у якому він працює і проводить значну частину свого життя. І насамперед те, наскільки упорядковані в нього відносини з людьми, наскільки він потрібний людям, наскільки він авторитетний серед них. Відношення до самого себе виявляється в самооцінці своїх дій. Твереза самооцінка - це одне з умов удосконалювання особистості, що допомагають виробляти такі риси характеру, як скромність, принциповість, самодисципліна. Негативними рисами характеру є підвищена зарозумілість, зарозумілість і хвастощі. Людина, що володіє цими рисами, звичайно неуживчивий у колективі, мимоволі створює в ньому передконфліктне і конфліктні ситуації. Небажана й інша крайність у характері людини: недооцінка своїх достоїнств, боязкість у висловленні своїх позицій, у відстоюванні своїх поглядів. Скромність і самокритичність повинні сполучатися з загостреним почуттям власного достоїнства, заснованому на свідомості дійсної значимості своєї особистості, на наявності відомих успіхів у праці на загальну користь. Принциповість - одне з коштовних особистісних якостей, що додають характеру діяльну спрямованість. Вольові риси характеру. Під волею розуміється складний психічний процес, що викликає активність людини і будить його діяти направлено. Воля є здатністю людини переборювати перешкоди, домагатися поставленої мети. Конкретно вона виступає в таких рисах характеру, як цілеспрямованість, рішучість, наполегливість, мужність. Дані риси характеру можуть сприяти досягненню як суспільно корисних, так і антигромадських цілей. Для цього важливо визначити, який мотив вольового поводження людини. "Хоробрий учинок, мотив якого складається в поневоленні іншої людини, у захопленні чужого добра, у просуванні по службі, і хоробрий учинок, мотив якого полягає в тім, щоб допомогти загальній справі, володіють, звичайно зовсім різними психологічними якостями". По вольовій активності характери підрозділяються на сильні і слабкі. Люди сильним характером мають стійкі цілі, ініціативні, змело приймають рішення і реалізують їх, мають велику витримку, мужні і сміливі. Людей, у яких ці якості слабко виражені чи окремі з них відсутні, відносять до категорії слабохарактерних. Їм властиво пасивний прояв своїх ділових і особистих якостей. Найчастіше такі люди, маючи самі гарні наміри, не домагаються значимих результатів у роботі, навчанні. Багато хто з них щиро переживають своє невміння самостійне, наполегливо і рішуче діяти.

18. Психологічні проблеми управління колективом Взаємовідносини, що складаються у колективі, багато у чому залежать від цілей, що перед ними поставлені, характеру та специфіки виробничих функцій, вже сформованих організаційних структур, наявності у більшості з його членів загальної, правової, професійної культури, використання ними у своїй діяльності досвіду, традицій, ритуалів, а також психолого-фізіологічних і морально-етичних характеристик, притаманних переважній більшості працівників і стилю управління колективом з боку керівника. По-друге, кожному члену службового колективу повинен бути притаманний певний набір моральних, психолого-педагогічних якостей особистості, які за своїм змістом можуть бути поділені на такі групи: громадянські якості – патріотизм, інтернаціоналізм, ідейна переконаність, принциповість, справедливість тощо; трудові якості – працелюбність, професіоналізм, компетентність, господарювання, бережливість, завзятість тощо; моральні якості – гуманізм, чесність, благородство, ввічливість, вірність, самовідданість, самопожертва тощо; морально-службові якості – дисциплінованість, мужність, рішучість, відданість, героїзм тощо; психолого-педагогічні якості – витримка, тактовність, вихованість, наставництво, готовність прийти на допомогу, терпимість тощо.

Звісно, що вище перелічені якості за своїм змістом не можуть бути сталими. Вони постійно розвиваються в свідомості особистості під впливом соціально-економічних чинників суспільства, зміни загально значимих моральних цінностей, цілесообразності вибору засобів і форм в засвоєнні та здійсненні професійних функцій.

Взаємовплив особистості та колективу має двобічний формуючий характер, і в цьому процесі неминуче буде проявлятися домінанта одного із учасників. Бажано, щоб це був керівник, який би зміг спрямувати міжособистісні процеси в необхідне русло, та не допустити професійної деформації особистості та колективу в цілому

20. Профпідбір та оцінка персоналу: методи, методика, значення Наймання, оцінка і добір персоналу в організацію, основною задачею яких є задоволення попиту на робітників в якісному і кількісному відношенні, об’єднують таки загальні положення:

1. Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом.

2. Добір персоналу. При впровадженні добіру персоналу у фінансових планах організації варто врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча організацію людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу. Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добіру нових співробітників можна використовувати і якісний показник, що розраховується по такій формулі:

К_н = (Р_к + П_р + О_р) : Ч,

де К_н – якість набраних робітників, %;

Рк – усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними співробітниками;

П_р – відсоток нових робітників, що просунулися по службі протягом одного року;

О_р – відсоток нових робітників, що залишилися працювати після закінчення одного року;

Ч – загальне число показників, облічених у розрахунку.

Особо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового набору персоналу. В цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим фактором, що визначає виживання та економічне положення організацій.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:

 розробка вимог до посади; у результаті чого подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;

 широкий пошук претендентів, коли ставиться задача залучити для участі в конкурсі як найбільше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

 перевірка претендентів із використанням ряду формальних методів із метою отсіву гірших, що проводиться кадровою службою;

 добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; звичайно здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різноманітних перевірок та іспитів.

При доборі на посаду з числа робітників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності робітників не дає повної інформації про можливості робітника при просуванні на вищестоящу посаду або перекладі на яку іншу.

Багато робітників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки.

Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста керування за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистисних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) відношення до праці; 3) рівень знань і досвід роботи; 4) організаторські спроможності; 5) уміння працювати з людьми; 6) уміння працювати з документами і інформацією; 7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення; 8) спроможність побачити і підтримати передове; 9) морально-етичного характеру.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації робітника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання робітників із досвідом.

Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинний пройти декілька щаблів добору:

 попередню відбіркову бесіду;

 заповнення бланка заяви;

 бесіду по найманню (інтерв'ю);

 тестування;

 перевірку рекомендацій і послужного списку;

 медичний огляд;

 ухвалення рішення.

Добір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолює безпосередній керівник або призначена їм особа. Метод добору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з фаховою компетентністю велике значення придається умінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня.

Переваги методу добору - індивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про фахові і особисті якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб'єктивності, що має емоційно-психологічний характер. Добір - це засіб, що дозволяє в будь-яких умовах найбільше демократичну та в значній мірі вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.

Переваги методу добору - всебічне ретельне та об'єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:

 опис функцій;

 визначення вимог;

 оцінку по факторах (конкретного виконавця);

 розрахунок загальної оцінки;

 зіставлення зі стандартом;

 оцінку рівня співробітника;

 доведення результатів оцінки до підпорядкованого.

Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основних рівня оцінки: Таблиця 7.

Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
1.Повсякденна оцінка фахової діяльності (сильних і слабких сторін)	Один раз на день, один раз на тиждень	Анкетування по фактичних діях Обговорення	Зворотний зв'язок з оцінюваним із метою модифікації поводження і навчання
2.Періодична оцінка виконання обов'язків	Один раз у півроку, рік	Анкетування по фактичних діях і результатах праці ­ Інтерв'ю Обговорення	Визначення перспективи і розробка спільних цілей
3.Оцінка потенціалу ­	Разова, перманентна	Тестування Центр оцінки	Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

Основні підходи до оцінки праці

1. Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).

2. Оцінка поводження (по критеріях, пов'язаних із діяльністю, що виконується).

3. Рейтинги успішності (по ряді шкал, відбиваючих поведінкові виміри або виміри рис).

Існують таки методи індивідуальної оцінки.

 Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань або описів.

 Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета.

 Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного.

 Шкала рейтингів поведінкових установок, де описуються вирішальні ситуації фахової діяльності.

До методів групової оцінки відносять:

 Метод класифікації.

 Метод альтернативної класифікації.

 Порівняння по парах.

 Метод заданого розподілу.

22. Менеджмент людських ресурсів: зміст, значення, новітній досвідУстановленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом XX століття виділялись періоди чітко виражених принципів, ідей, доктрин і підходів до управління персоналом. В період між першою і другою світовими війнами, опираючись на досвід країн Заходу, виділяли два основних підходи в роботі з персоналом: доктрина наукової організації праці; доктрина людських відносин. Якщо перша доктрина акцентувала увагу на вдосконаленні технології, включаючи «Тейлорівський конвеєр» і зведення до мінімуму можливості вмішуватись людині в технології, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили, то друга — акцентувала увагу на значенні морально-психологічних факторів впливу на персонал. Представником першого підходу був відомий американський інженер Ф. Тейлор. Представником другої — соціолог Е. Мейо, який у 30-ті роки провів наукові дослідження на підприємстві «Вестерн електрик ком пані», яке працювало неефективно, незважаючи на впровадження тейлорівських методів. Суть його досліджень у зміні та чергуванні умов праці — покращувалось чи погіршувалось освітлення, інтер'єр виробничих цехів, включалась музика під час роботи, і як наслідок — продуктивність праці не погіршувалась. Стимулом до праці було визнання цінності роботи працівників. Той факт, що повага до працівників, розвиток неформальних контактів більше вплинули на продуктивність праці, ніж удосконалення методів і умов, послужило основою для нового розуміння ролі поведінки людей в організації, яка мотивується не логікою або фактами, а почуттями, на основі чого сформувались моделі людських відносин. Ці теорії набули значного поширення в західних країнах Європи після закінчення другої світової війни. Впровадження цільового менеджменту персоналу, групового навчання, робочих нарад та інших форм залучення працівників до управління організацією бере початок із моделі або «школи людських відносин», автором якої, як уже зазначалось, був американський соціолог і психолог Е. Мейо. Науковий менеджмент людських ресурсів формувався і під впливом теорії Д. Мак-Грегора, яка була висвітлена в його книзі «Людська сторона підприємства», де акцентувалась увага на формування менеджерів, які б могли передбачати і формувати людську поведінку, ефективно використовувати талант, здібності людей і створювати організаційний клімат, який сприяв би професійному зростанню людини. Д. Мак-Грегор вважав, то формування менеджера з персоналу вимагає знань багатьох наук, він повинен вміти прогнозувати розвиток організації та економіки і на цій основі визначати потребу певної кількості й якості працівників. Менеджмент людських ресурсів формувався на основі теоретичної й емпіричної перевірки гіпотез, теорій і концепцій. Роботи Д. Мак-Грегора та інших теоретиків управління розвивали концепції Е. Мейо й Розензбегера і тим самим сильно вплинули як на практику управління, так і на підготовку спеціалістів з питань людських ресурсів. В 60—70-ті роки XX століття американські школи бізнесу розширили програми підготовки менеджерів за рахунок включення дисциплін, зв'язаних з людськими ресурсами — індустріальну психологію, організаційну поведінку та управління персоналом. В результаті чого в економіку прийшли керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами і розуміння специфіки цього пронесу в порівнянні з управлінням фінансами чи закупками. Відділи кадрів Америки і Західної Європи в 70—80-ті роки XX століття перетворились у «відділи людських ресурсів» ствердженням гуманного підходу до управління людьми, що значно підвищило їх статус в організації. Одночасно з'явилися нові напрямки їх діяльності, такі як: планування і розвиток кар'єри, внутріорганізаційна комунікація, залучення працівників до управління. Коледжі і школи бізнесу розпочали готувати спеціалістів з управління людськими ресурсами. У другій половині XX століття у багатьох країнах набули поширення ідеї «виробничої демократії», так званої демократії на робочих місцях. Ідея «виробничої демократії» передбачає створення безконфліктної ситуації в колективі, що ґрунтується на узгодженні дій, спрямованих на задоволення взаємних інтересів, створення «посередницьких інстанцій» для взаємних контактів з метою попередження конфліктів, постійне представництво робочих груп в адміністративному апараті підприємств; участь робітників у структурі фабричного (заводського) менеджменту, дотримання гласності при прийнятті рішень, зв'язаних з інтересами робочих груп. Розвиток менеджменту людських ресурсів проходить паралельно з розвитком цивілізації. Рух за демократизацію в Європі привів до визнання людських ресурсів як вищої цінності організації. Базові теорії менеджменту рекомендують посилити роль людського фактора через систему масових форм залучення працівників до участі в управлінні та мотивації праці. Так, в основі теорії Ф. Герцберга є тезис про те, то праця приносить людям задоволення, сприяє зміцненню психологічного здоров'я. Відповідно до цієї теорії наявність таких факторів, як трудові подвиги, визнання заслуг, власне процес праці, міра відповідальності, кваліфікації і професії посилює позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищується задоволення роботою. Автор теорії групового навчання К. Арджіріс стверджує: навчання в психологічних умовах, максимально наближених до реальних, є найбільш ефективним. Ця теорія широко застосовується в американських школах і університетах. А. Маслоу — творець теорії ієрархії потреб, автор книжки «Мотивація і особистість» — класифікує за мірою важливості цілі індивідуума, якими можна пояснити характер впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на поведінку людини. Він виділяє п'ять видів потреб: фізіологічні, потреби в бізнесі, в належності до соціальної групи, в повазі до себе, в самоутвердженні. Всі ці потреби можуть проявлятись одночасно, але домінуючим и є фізіологічні. Автори теорії стресового балансу Р. Блейк і Дж. Мутон особливу увагу приділяють балансу між виробничими і соціальними потребами. В книзі Петерса і Уотермана «В пошуках удосконалення» визначається, чим «ефективне» підприємство відрізняється від нормальних і середніх. Автори виділили значення культури виробництва (норм і цінностей) як важливого фактора успіху, в першу чергу, вивчення думки робітників підприємства. На цій основі автори дійшли висновку, що людський фактор, його використання є стратегічним і життєво важливим для розвитку підприємства. Найбільш поширене тлумачення терміну «менеджмент людських ресурсів», це — мобілізація працівників до активної роботи лінійними менеджерами. Існують і такі тлумачення та підходи: відношення до фактора праці як до джерела доходу; створення умов діяльності кожному працівникові, щоб він міг вносити свій вклад до загальної справи; інтеграція соціальної політики в загальну політику підприємства, ціллю якої є: найм на роботу, удосконалення відбору, професійна підготовка компетентних і заінтересованих працівників, які ефективно і результативно реалізувати муть цілі підприємства. В рамках менеджменту людських ресурсів кадрова політика із «реагуючої» політики управління перетворюється в «активну», стратегічну, яка інтегрується в загальну політику всього підприємства. Соціальна і культурна творчість сам їх працівників, їх безпосередня участь в самоорганізації і самоуправлінні спільною діяльністю, взаємний контроль і взаємозамінність, вияснення загальних цінностей і цілей, визначають поведінку кожного члена колективу. Колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, всесторонній розвиток і використання індивідуального потенціалу — такі складові нового підходу в кадровому менеджменті 80-90-х років XX століття, який одержав назву командний менеджмент. Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу — це основна конкурентна перевага будь-якої організації, яка хоче закріпити свої позиції на глобальних ринках. У XXI столітті ця парадигма за оцінками зарубіжних аналітиків набуде сили невідкладного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватись до змін у ринковому середовищі зможе тільки високомобільний, зорієнтований на постійний розвиток персонал, ідо різко змінить всю кадрову роботу в організаціях і менеджменті. Отже, менеджмент — це управління будь-яким соціальним об'єктом, володіння мистецтвом керувати, високий професіоналізм. У міжнародній практиці менеджмент — синонім управління соціально-економічними процесами в умовах організації. Менеджмент людських ресурсів — це розробка й удосконалення методів мобілізації працівників зусиллями менеджерів, ефективне використання людського фактора, розробка кадрової політики.

24. Методи вивчення та оцінки персоналу Оцінка персоналу — досить складна як в методичному, так і в організаційному плані робота. Перш за все, потрібно відмітити, що єдиної універсальної методики, придатної для вирішення всього комплексу завдань, які ставляться до оцінки персоналу, просто не існує. Поки що загальноприйнятої методики оцінки персоналу немає як у зарубіжній, так і у вітчизняній практиці. З цієї причини підприємства розробляють програму оцінки або користуються типовими методиками і рекомендаціями аналогічних підприємств. Здоровий глузд підказує, що краще користуватись не зовсім досконалими методиками оцінки, ніж взагалі жодними. Адже найгірший вид оцінки — її відсутність. Оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов дотримання таких принципів: об'єктивності — використання достовірної інформаційної бази та повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, з врахуванням періоду роботи та динаміки результатів протягом цього періоду; гласності — всебічне ознайомлення працівників з порядком і методикою проведення оцінки, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб через пресу, накази, розпорядження; оперативності — своєчасність і швидкість оцінки, регулярність її проведення; демократизму — участь членів колективу в оцінці колег і підлеглих; єдності вимог оцінки для всіх осіб однорідної посади; простота, чіткість і доступність процедури оцінки, обов'язковості, загальності (оцінюють кожного); результативності — обов'язкове й оперативне прийняття відповідних заходів за результатами оцінки; підтримки престижності оцінки, за рахунок обов'язкового її використання при прийнятті відповідних рішень з питань персоналу. Ніщо так не вбиває систему оцінок, як незастосування її в практиці: Оцінка персоналу є складовою пронесу відбору й розвитку персоналу. Вданий час існує два підходи оцінки: оцінка кандидатів на вакантну посаду; періодична оцінка працівників організації. Вітчизняна і зарубіжна практика оцінки кандидатів на вакантну посаду виділяє чотири напрямки, які визначають зміст її процедури, а саме: аналіз анкетних даних; одержання довідок про працівника з місця попередньої роботи; проведення співбесіди; випробуваний термін. Поточна, періодична оцінка працівників підприємства проводиться за двома напрямками: оцінки результатів роботи і факторів, що визначають міру досягнення цих результатів; аналізу динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також динаміки умов, що впливають на результат. Організаційна процедура підготовки проведення оцінки передбачає виконання таких обов'язкових заходів: розробка методики оцінки (якщо це доцільно, методику можна купити) з урахуванням конкретних умов організації; формування оціночної комісії із залученням безпосередніх керівників тих працівників, що оцінюються, та спеціалістів вищого рівня ієрархії, а також спеціалістів служби управління персоналом; визначення часу та місця проведення оцінки; встановлення процедури підбиття підсумків оцінки; вивчення питань інформаційного забезпечення процесу оцінки; консультації авторами методичних розробок членів комісії з питань оцінки. Основною особою в оцінці персоналу є лінійний керівник. Він відповідає за об'єктивність і повноту інформаційної бази та проводить бесіду з працівником. Думка безпосереднього керівника є визначальною при оцінці кандидата на вакантну посаду. При формуванні періодичної оцінки узагальнюються: думка колег і працівників взаємозв'язаних підрозділів; підлеглих; спеціалістів у галузі ділової оцінки, а також результати самооцінки працівників. Основним питанням будь-якої дійової оцінки є визначення чітких показників і критеріїв, які залежать від цілей підприємства. При великій кількості показників їх можна умовно згрупувати в три групи: результативність праці; професійна поведінка; особисті якості. При визначенні критеріїв оцінки можна керуватись двома цілями. Перша - визначити, як добре, чи погано, і чому працівники виконують свої функції та обов'язки. Така ціль ставиться тоді, коли діяльність підприємства є стабільною й обов'язки працівників чітко визначені і стабільні. Друга - визначення можливостей працівників в інших сферах діяльності відповідно до цілей підприємства, його перспективи. Вона ставиться тоді, коли діяльність підприємства характеризується динамічністю, а функції працівників чітко не визначені. Для того, щоб оцінка була дійовою, а потреба в її проведенні була зрозумілою і мала мотиваційний характер, її потрібно проводити за основним змістом діяльності, яка прямо пов'язана з результатами праці і особистими якостями працівників. Оцінка професійних якостей ґрунтується на аналізі результатів роботи і відповідності компетентності спеціаліста функціональним обов'язкам і посадовим вимогам. Така оцінка передбачає визначення узгоджених і оговорених критеріїв знань, умінь і навиків працівників. Вона здійснюється з обов'язковим залученням спеціалістів, компетентних уданій галузі. Лінійні керівники — безпосередні керівники дають інформацію: як ефективно, професійно справляється працівник зі своїми обов'язками; про виконання поставлених завдань; про якість роботи; причини неефективної роботи. Колеги —інтерв'ю з ними, пояснює деякі особливості роботи спеціаліста в процесі його взаємодії всередині підприємства, його вміння працювати в команді, рівень його компетентності, можливі трудноті в роботі. Клієнти — дають інформацію про міру свого задоволення діями даного спеціаліста як представника підприємства, про причини незадоволення його роботою. Оцінка професійного рівня працівника повинна бути інтегральною і включати: оцінку безпосереднього керівника (якості, майстерності та ефективності праці робітника); оцінку професійної підготовки (знань, умінь і навиків); оцінку особистих якостей працівника; оцінку (висновки) останньої атестації. Оцінка працівника безпосереднім керівником суб'єктивна. Інші види оцінок рекомендують визначити за допомогою тестових програм, психологічних досліджень, атестації кадрів, обліку і аналізу стану кадрів. У цьому випадку оцінка рівня професіоналізму повинна визначатись як середня, і за нею, при потребі, можна зробити висновок щодо відповідності працівника вимогам робочого місця. Зіставлення та аналіз інформації, одержаної із різних джерел, є важливою умовою підвищення її об'єктивності. Психологічні особливості працівника оцінює спеціаліст з психодіагностики інтелекту. Отже, оцінка персоналу проводиться для визначення відповідності працівників їхньому робочому місцю чи посаді, на основі трьох підходів: оцінка потенціалу працівника, тобто оцінка знань, досвіду, ділових та моральних якостей, психології особистості, здоров'я, рівня загальної культури; оцінка індивідуального вкладу, яка дає змогу визначити якість, складність і результати праці конкретного працівника; атестація кадрів - це комплексна оцінка, яка враховує потенційний та індивідуальний вклад працівників у кінцевий результат. Вихідними даними для оцінки персоналу є: моделі робочих місць персоналу; положення про атестацію; методика рейтингової оцінки; правила внутрішнього трудового розпорядку; штатний розклад; особисті справи працівників; накази з кадрових питань; соціологічна анкета; психологічні тести. Процедура оцінки забезпечує зворотний зв'язок з персоналом, виконує мотиваційну функцію і сприяє підвищенню віддачі в роботі. Процедуру оцінки можна класифікувати за декількома напрямами: За об'єктами, які оцінюють діяльність: складність, ефективність, якість, відношення до них; досягнення цілей, кількісний та якісний результат, індивідуальний вклад у загальні підсумки організації; наявність у працівників тих чи інших особистих якостей, міри їх враженості і володіння ними. За джерелами, на яких ґрунтується оцінка: документи (автобіографія, характеристика, резюме), на основі яких можна дати оцінку з ймовірністю, як вважають спеціалісти, 0,2; результати співбесід, інтерв'ю; дані загального і спеціального тестування; звіти про виконання виробничих завдань або поведінки в специфічних ситуаціях; графологічна експертиза. За способами проведення процедури оцінки і вибору кращого чи гіршого показника. За критеріями оцінки. За суб'єктами (претендент чи працюючий, члени спеціальної комісії, керівники, колеги чи самооцінка). За мірою охоплення. За періодами (за календарний рік, за час роботи І організації, на посаді). Процедура оцінки значною мірою залежить від її цілей і можливостей одержати необхідні матеріали для проведення самої оцінки. Вся робота по проведенню оцінки персоналу включає три її складові: зміст оцінки; методи оцінки; процедуру оцінки. Для того, щоб оцінка була дійовою, а необхідність проведення була зрозумілою і мала мотивуючий характер, її потрібно проводити за основним змістом діяльності, за тими напрямами, які прямо пов'язані з працею та її результатами і особистими якостями працівника, що є передумовою ефективної трудової діяльності. Отже, зміст оцінки включає оцінку особистих якостей працівника, його праці та її результатів. Після визначення того, що потрібно оцінювати, важливим етапом є визначення методів, які б дозволили виявити наявність елементів змісту оцінки; вимірювання величини того чи іншого елементу при допомозі конкретних показників. Виявлення елементів (показників) змісту оцінки, в свою чергу, включає: програму збирання інформації; методи збирання інформації; методи їх обробки та оформлення. Одна із основних проблем оцінки персоналу — це проблема збирання інформації. На практиці використовують такі основні групи методів збирання інформації: вивчення документів та інших письмових джерел; бесіди й опитування; спостереження. Вивчення документів та інших письмових джерел включає вивчення об'єктивних даних про працівників (вік, освіта, стаж роботи, послужний список) та результатів їх праці. Джерелом інформації про працівника можуть служити первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Інформація про результати прані — в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планах, про роботу структурних підрозділів і підприємства в цілому. Важливим джерелом інформації є також бесіди й опитування. Бесіди — не отримання усної інформації від самого працівника, а опитування інформації про працівника від інших осіб. Метод спостереження є також джерелом інформації, яка отримується під час ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівників, виконання завдань. Коли інформацію зібрано, потрібно її оцінити. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов'язані із використанням системи балів і коефіцієнтів. Третьою складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповіді на запитання: де і хто проводить оцінку? Який порядок і періодичність оцінки? Які використовуються технічні засоби? Як формуються результати оцінки, я к їх доводять до працівників, як використовують? Організація оптимізує систему оцінок персоналу через: універсальність системи оцінок. Відділ кадрів розробляє єдину систему оцінок для всієї організації і забезпечує їх застосування і розуміння у всіх підрозділах; встановлення стандартів і норм оцінок; вибір методів оцінок. Створити систему оцінок, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти, зручності і зрозумілості, досить складно, тому на сьогодні існує декілька підходів і систем оцінки персоналу, кожна із яких має як позитивні, так і негативні сторони.

26. Організація роботи персоналу та управління ним: зміст та форми роботи менеджера Розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом організації, і принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом організації. Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх сполучення залежить від конкретних умов функціонування персоналу в організації.

Таблиця 1.

Принципи побудови системи управління персоналом в організації

Принцип	Зміст принципу
Принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом
Обумовленості функцій управління персоналом цілям виробництва	Функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей виробництва
Первинності функцій управління персоналом	Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до робітників і їх чисельність залежать від змісту, кількості і трудомісткості функцій управління персоналом
Оптимальності співвідношення інтра- і інфрафункцій управління персоналом	Визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом (інтрафункції) і функціями управління персоналом (інфрафункції)
Продовження таблиці 1.
Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій	Диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування виробництва
Потенційних імітацій	Тимчасове вибуття окремих робітників не повинно переривати процес здійснення яких-небудь функцій управління. Для цього кожний робітник системи управління персоналом повинний вміти імітувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного-двох робітників свого рівня
Економічності	Припускає найбільше ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження долі витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. У випадку, якщо після заходів щодо удосконалювання системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом у виробничій системі, отриманим у результаті їх здійснення
Прогресивності	Відповідність системи управління персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам
Перспективності	При формуванні системи управління персоналом варто враховувати перспективи розвитку організації
Комплексності	При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати усі фактори, що впливають на систему управління (зв'язку з вищими органами, договірний зв'язок, стан об'єкта управління і т.д.)
Оперативності	Своєчасне прийняття рішень по аналізу та удосконалюванню системи управління персоналом, попереджаючих або оперативно усунуючих відхилення
Оптимальності	Різноманітна проробка пропозиції по формуванню системи управління персоналом і вибір найбільше раціонального варіанта для конкретних умов виробництва
Простоти	Ніж простіше система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, це виключає спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництву
Продовження таблиці 1.
Науковості	Розробка заходів щодо формування системи управління персоналом повинна ґрунтуватися на досягненнях науки в галузі управління з урахуванням зміни законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах
Иєрархичності	В будь-яких вертикальних розтинах системи управління персоналом повинно забезпечуватися ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами або окремими керівниками), принциповою характеристикою якого є несиметрична передача інформації «униз» (дезагрегировання, деталізація) і «нагору» (агрегировання) по системі управління
Автономності	У будь-яких горизонтальних і вертикальних розтинах системи управління персоналом повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників
Узгодженості	Взаємодії між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між щодо автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації і синхронізовані в часу
Стійкості	Для забезпечення стійкого функціонування системи управління персоналом необхідно передбачати спеціальні «локальні регулятори», що при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того або іншого робітника або підрозділ у невигідне положення і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом
Багатоаспектності	Управління персоналом як по вертикалі, так і по горизонталі може здійснюватися по різноманітних каналах: адміністративно-господарському, економічному, правовому та ін.
Прозорості	Система управління персоналом повинна мати концептуальну єдність, містити єдину доступну термінологію, діяльність усіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних «несучих конструкціях» (етапах, фазах, функціях) для різноманітних по економічному змісті процесів управління персоналом
Продовження таблиці 1.
Комфортності	Система управління персоналом повинна забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обґрунтування, виробітки, прийняття і реалізації рішень людиною. Наприклад, вибіркова преса даних, розмаїтість опрацювання, спеціальне оформлення документів із виділенням істотної інформації, їх гармонічний зовнішній вигляд, виняток зайвої роботи при заповненні документів і т.д.
Принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом
Концентрації	Розглядається в двох напрямках: концентрація зусиль робітників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом на рішенні основних задач або концентрація однорідних функцій в однім підрозділі системи управління персоналом, що усуває дублювання
Спеціалізації	Поділ праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, спеціалістів і службовців). Формуються окремі підрозділи, що спеціалізуються на виконанні груп однорідних функцій
Рівнобіжності	Припускає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність
Адаптивності (гнучкості)	Означає пристосовуваність системи управління персоналом до змінюючихся цілей об'єкта управління та умовам його роботи
Спадкоємності	Припускає загальну методичну основу проведення робіт з удосконалювання системи управління персоналом на різних її рівнях і різних спеціалістах, стандартне їх оформлення
Безперервності	Відсутність перерв у роботі робітників системи управління персоналом або підрозділів, зменшення часу пролеживання документів, простоїв технічних засобів управління і т.п.
Ритмічності	Виконання однакового обсягу робіт у рівні проміжки часу і регулярність повторення функцій управління персоналом
Прямоточності	Упорядкованість і цілеспрямування необхідної інформації з виробітку визначеного рішення. Вона буває горизонтальна і вертикальна (взаємозв'язку між функціональними підрозділами і взаємозв'язку між різноманітними рівнями управління

Наука і практика виробили інструментарій вивчення стана діючої системи управління персоналом організації, побудови, обґрунтування і реалізації нової системи – методи побудови системи управління персоналом.

Таблица 2.

Класифікація методів аналізу і побудови системи управління персоналом організації

Методи обстеження (збір даних)	Методи аналізу		Методи формування
Самообслідування Інтерв'юіровання, бесіда Активне спостереження робочого дня Моментне спостереження Анкетування Вивчення документів Функціонально-вартісного аналізу	Системний аналіз Економічний аналіз Декомпозиція Послідовної підстановки Порівнянь Динамічний Структуризації цілей Нормативний Параметричний Моделювання Функціонально-вартісного аналізу Головних компонент Балансовий Кореляційний і регрєсійній аналіз Дослідний Матричний		Системний підхід Аналогій Експертно-аналітичний Параметричний Блоковий Моделювання Функціонально-вартісного аналізу Структуризації цілей Дослідний Творчих нарад Колективного блокноту Контрольних питань 6-5-3 Морфологічний аналіз
Методи обґрунтування		Методи впровадження
Аналогій Порівнянь Нормативний Експертно-аналітичний Моделювання фактичного і бажаного стану досліджуваного об'єкта Розрахунок кількісних і якісних показників оцінки економічної ефективності запропонованих варіантів Функціонально-вартісного аналізу		Навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації робітників апарата управління Матеріальне і моральне стимулювання нововведень Притягнення громадських організацій Функціонально-вартісного аналізу

Системний аналіз служить методичним засобом системного підходу до рішення проблем удосконалювання системи управління персоналом.

Метод декомпозиції дозволяє розчленувати складні явища на більш прості. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глиб явища і визначення його сутності

Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом із подібною системою передової організації, із нормативним станом або станом у минулому періоді.

Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду і виняток із нього випадкових відхилень.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом із погляду їх відповідності цілям організації.

Експертно-аналітичний метод удосконалювання управління персоналом ґрунтується на притягненні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу удосконалювання.

Нормативний метод передбачає застосування системи нормативів, що визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність робітників по функціях, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарата управління організації в цілому і системи управління персоналом.

Параметричним методом здійснюється встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

Метод функціонально-вартісного аналізу дозволяє виявити зайві функції управління, що по тим або іншим причинам не виконуються.

Метод головних компонент дозволяє відбити в однім показнику (компоненті) властивості десятків показників.

Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язування.

Дослідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом із подібними економіко-організаційними характеристиками стосовно аналізованої системи.

Таким чином, нами розглянуті методологічні основи управління персоналом організації.

28. Регламентація робочого часу менеджера і персоналу Будь-яка діяльність повинна мати мету і здійснюватися за раніше складеним планом. Повною мірою це стосується і праці менеджера. Як функція управління планування полягає у встановленні цілей і визначенні шляхів їх досягнення. Отже, процес планування праці менеджера повинен починатися з вибору ним особистих цілей. Ціль — це те, до чого прагнуть, орієнтир, який намічено досягти. Вона визначає кінцевий результат. Необхідно усвідомлювати, що тут мається на увазі не те, що ми робимо, а те, заради чого ми це робимо. Ціль — це свого роду виклик, що спонукає до дій; це конкретний стан певних характеристик підприємства, досягнення яких є бажаним і на досягнення яких спрямована діяльність даного підприємства. Навіть найкращий спосіб роботи є марним, якщо ми заздалегідь чітко не визначимо те, чого прагнемо. У свою чергу, щоб поставити ці цілі, треба думати про майбутнє. Ціль дає зрозуміти, у якому напрямку необхідно рухатися. Значимість цілей дуже важко переоцінити. Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивації, яка використовується у підприємстві, крім того, цілі є відправною точкою в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих співпрацівників, підрозділів та підприємства в цілому. Встановлення цілі — це свідоме виконання своїх дій для її реалізації. Встановлення цілей—це постійний процес, оскільки в процесі діяльності менеджера може з'ясуватися, що ті або інші параметри змінилися, що призводить до необхідності зміни цілі. Саме в постановці цілей полягають основи діяльності підприємства і його успішне майбутнє. Якщо у менеджера існує усвідомлена ціль, то туди ж спрямовані й усі неусвідомлені сили менеджера, тобто цілі служать для концентрації сил на важливих напрямах діяльності. Цілі менеджера повинні відповідати таким вимогам: 1. Цілі повинні бути досяжними. Звичайно, цілі повинні містити певний виклик для менеджера. Цілі не можуть бути досить легкими для досягнення. Але вони також не можуть бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості менеджера. Нереальні цілі призводять до демотивації менеджера та втрати ним орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності підприємства. 2. Конкретні та вимірювані цілі. 3. Цілі повинні мати конкретний часовий горизонт. Цілі повинні бути досягнуті в чітко встановлені терміни. Порушення цих термінів може розглядатись як невиконання встановлених цілей. 4. Суперечливість цілей (цілі повинні бути узгоджені між собою). Процес встановлення особистих цілей менеджера передбачає три етапи: 1. Визначення цілей. Насамперед, менеджер повинен визначити, чого він бажає досягти в особистому і професійному плані. 2. Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей. На цьому етапі слід проаналізувати свої сильні і слабкі сторони, які можуть полегшувати або ускладнювати досягнення цілей, а також відповідність між цілями і наявними ресурсами. Наприклад, менеджер ставить за професійну мету зайняти посаду віце-президента фірми із зовнішньоекономічної діяльності. Однак, це потребує обов'язкового знання іноземної мови. Менеджер має визначити, які ресурси він має (часові, матеріальні, здібності до мов) для досягнення мети. 3. Уточнення і конкретне формулювання цілей. Для подальшого планування необхідно залишити тільки реальні для досягнення цілі. Вони мають бути також чітко сформульовані і мати часову характеристику. Пропонується встановлювати довго — (життєві), середньо — (до 5 років) і короткострокові (до 1 року) цілі. Гліб Архангельський, розробник техніки контекстного планування, відзначив: «У менеджменті, як правило, вважається, що чим чіткіше ціль — тим краще, при цьому вона повинна бути конкретизованою, деталізованою, вимірюваною і т. п. Я вважаю, що в людини обов'язково повинна бути «надціль». Вона може бути неконкретною, невимірюваною. Вона взагалі може бути недосяжною» [85]. Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці. Менеджерові складно, або неможливо, складати конкретні плани на більш-менш тривалий період, оскільки під впливом всіляких непередбачуваних факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці, як правило, обмежуються розробкою плану особистої роботи на день, тиждень, місяць. Причому план на місяць часто складають недокладно, зазначаючи в ньому лише невідкладні і найбільш важливі справи. На практиці планування часу зводиться до його розподілу по видах робіт. Укрупнений розподіл часу регламентується за допомогою розкладу робочого дня, який будується з урахуванням розкладу дня вищого керівництва, враховує періодичність виконання окремих робіт і здійснює їх узгодження. Треба мати на увазі, що з підвищенням рівня управління зменшується час, що витрачається на управління основною діяльністю, і зростає час на адміністративну, організаційну роботу, представництво, вирішення соціальних проблем. Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною на рис. 4.1.

Рис. 4.1 Схема процесу планування особистої праці менеджера

На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути: завдання із перспективного переліку справ; завдання, що не виконані у минулому періоді; додані інші справи; завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі. При цьому першими до плану особистої праці менеджера заносяться справи із зовнішньої ініціативи. Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори та ін. На цій стадії достатньо лише наближеного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості. Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи. Безумовно, це складне завдання, оскільки менеджерові важко заздалегідь передбачати, яких витрат часу потребує та чи інша робота. Тут багато що залежить від складності і незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого менеджера, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим тривалість ряду управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники регламентують заздалегідь тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад та ін. В цілому оцінка потрібних витрат часу буде приблизною, що потребуватиме їх коригування в ході реалізації завдань. Разом з тим встановлення тривалості виконання робіт дисциплінує менеджера, примушує його укладатися у встановлений строк. Третій етап: оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ. Взагалі робочий час менеджера можна поділити на три частини з таким розподілом часу: • заплановані справи — 60 % (виходячи з 8-годинного робочого дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год на день); • резерв часу на непередбачувані роботи — 20 %; • резерв часу на творчу діяльність менеджера і підвищення кваліфікації — 20 %. Отже, співвідношення між плановим часом і резервом має становити 60:40. Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового періоду адекватно реагувати на можливі ускладнення в процесі реалізації тих або інших завдань, вирішувати непередбачувані справи, займатися творчістю. Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. Визначаючи плановий час, слід виходити з 5-6 год на день. Таким чином, у тижневому плані на п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 год, а для вирішення планових завдань — не більше, як 30 год. П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план особистої роботи, необхідно здійснити контроль шляхом співставлення розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом плапроранжувати планові роботи з погляду їх важливості і невідкладності і вилучити другорядні дії. Так, не дуже термінові справи можна перенести для виконання у наступному періоді. Слід також делегувати частину робіт підлеглим. Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання. Для зручності такі плани рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію. Сьомий етап: внесення змін під час реалізації плану (тобто забезпечення його гнучкості). Практика свідчить, що планування особистої праці не потребує від менеджера значних витрат часу. Для складання плану досить витратити в кінці робочого дня 10-20 хв. Натомість переваги планування особистої праці перевищуватимуть ці витрати. Зокрема, раціональне планування особистої праці менеджера дає змогу скласти план на наступний день, чітко уявити завдання, упорядкувати роботу протягом дня, сконцентрувати увагу на найважливіших завданнях, самодисциплінує під час виконання завдань, дає відчуття успіху наприкінці робочого дня, підвищує задоволеність і мотивацію і в цілому сприяє ефективності праці. Добре зарекомендував себе і такий метод планування: планувати час таким чином, щоб щогодини 15 хв залишалися вільними і їх можна було б використовувати для телефонних дзвоників, візування документів, непередбачених робіт і відпочинку і т. п. Завдяки цьому розпорядок дня стане гнучким, можна буде багато чого зробити понад плану. Під час планування своєї особистої праці менеджер складає такі плани: починаючи з річних — конкретизує у місячні — далі до тижневих — завершує щоденними. Процес планування робочого дня (тайм-менеджмент) за методом «Альпи» включає такі стадії: 1. Складання переліку завдань. 2. Визначення витрат часу на виконання робіт. 3. Резервування часу (у відношенні 60:40) 4. Прийняття рішень за пріоритетами та передорученням певних справ. 5. Контроль (урахування незробленого). Якщо у результаті контролю виконання денного плану особистої роботи менеджера виявлені невиконані справи, слід проаналізувати необхідність їх виконання і в залежності від результату або перенести на наступний день, або делегувати, або відмовитися від виконання. Менеджер повинен постійно контролювати виконання особистого плану, що дає можливість виявляти резерви для подальшого удосконалення своєї роботи і раціонального використання робочого часу. Застосування методу «Альпи» дозволяє менеджеру витрачати не більше 10 хв для складання щоденного плану. Позитивні сторони методу «Альпи»: кращій настрій на майбутній робочий день; чітке уявлення про задачі робочого дня; самодисципліна; концентрація на найбільш важливому; досягнення цілей дня; підвищення задоволеності і мотивації; щоденна економія 10-20 % робочого часу. Гліб Архангельський, розробник техніки контекстного планування, визначив такі її елементи: 1. Виявити типові «кайроси» (сукупність умов, сприятливих для виконання певної задачі). Типові «кайроси»: місце (в банку, в автосервісі, у філії), людина або група людей (при розмові з ..., на засіданні правління), внутрішні обставини (коли хочеться/не хочеться працювати, під час припливу натхнення), зовнішні обставини (коли шеф буде в гарному настрої, коли нарешті приймуть закон про...). 2. Завести списки відповідних задач, прив'язаних до цих «кайросів». 3. Переглядати ці списки у випадку наближення «кайросів» [85]. Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. До плану особистої роботи менеджера в першу чергу заносяться: • справи з фіксованим терміном виконання; • справи, що вимагають значних витрат часу; неприємні справи, відкладання яких на потім небажано. Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов'язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам (наприклад, читан-гю поточної кореспонденції, обходу робочих місць). У будь-якому випадку при плануванні встановлюється точний термін завершен-я роботи. Якщо в задані терміни вона не може бути виконана, в плані передбачається ожливість перенесення її на більш пізній період. Особистий план роботи повинен бути реальним і неперевантаженим. Менеджеру слід виділяти чітко визначені години і дні тижня для виконання ре-'лярно повторюваних робіт (наради, розбір пошти, прийом відвідувачів). Це дасть зжливість налагодити такий ритм роботи, що дозволить заощадити значну кіль-сть часу. Час проведення нарад, конференцій, обговорень, зборів, засідань повинен бути німальним і в той же час достатнім для обміну інформацією. Цьому сприяє ретель-підготовка відповідного заходу. Передумовами планування часу є його ретельне документування і контроль за його використанням, що дозволяє мати точне уявлення про нього, краще розподіляти на здійснення тих або інших робіт, а також узгодження своїх дій з підлеглими і колегами. За періодом планування розрізняють такі плани особистої праці менеджера: 1. Оперативні — планування часу (тижневі плани-графіки та щоденні графіки робочого дня). 2. Середньострокові (квартальні та місячні плани). 3. Перспективні (річні плани) — планування результатів. При складанні середньострокових планів визначається: центральна, найбільш трудомістка проблема періоду, яка повинна бути вирішена в його межах; задачі, що виходять за його межі; задачі, до рішення яких треба приступити; можливі труднощі. У місячних планах потрібно враховувати критичні дні і особисті біоритми — фізичний, емоційний і інтелектуальний, що складають відповідно 23,28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що вимагають підвищених навантажень. Урахування принципу підвищеної працездатності необхідний і в денному плані. Денний план повинен включати вирішення не більше 10 проблем, в тому числі не більше трьох першорядних, робота над якими здійснюється насамперед. Найбільш важливі, складні а також самі неприємні справи доцільно планувати на найбільш сприятливу для працездатності менеджера частину доби. У більшості людей є два її піки: з9до13із16до18 год. На цей час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу. У залежності від характеру робіт доцільно планувати їхнє виконання з урахуванням періоду «нульової стомлюваності», відомого в психології (з 8 до 12 години). Відповідно до цього проблемами, вирішення яких вимагає інтенсивних витрат розумової енергії і глибокого аналізу, варто займатися в дообідні години. Найменш продуктивний час можна відвести для нескладних і другорядних питань (розгляд пошти, прийом відвідувачів і т. д.). Рутинну роботу і так звані дрібниці» протягом робочого дня менеджеру рекомендується виконувати у відповідності до пріоритетності, по можливості поєднуючи однорідні задачі у робочі блоки. Це дозволяє не «перескакувати» з однієї проблеми на іншу і економити таким чином час. Як і всі інші, денні плани витрачання часу повинні складатися в письмовій формі, оскільки таким чином закладені в них справи важче ігнорувати. Крім того, записи розвантажують пам'ять, дисциплінують, дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою. По записах також легше контролювати виконання планів і оцінювати їхні підсумки. Складання денного плану слід починати напередодні увечері у декілька етапів. Спочатку формулюються його задачі, в які включаються перенесені з місячного і тижневого (декадного) планів завдання; перехідні завдання з плану попереднього дня, не вирішені до даного моменту; справи, що не плануються заздалегідь внаслідок повторюваності; завдання, що можуть раптово виникнути. Витрати часу на них визначаються з урахуванням можливого способу їх вирішення. У денному плані передбачаються «вікна» на випадок необхідності вирішувати несподівані проблеми і десятихвилинні перерви після кожного часу роботи. Потім ще раз уточнюється пріоритетність задач; виділяються ті з них, за які настав час рішуче братися, і уточнюється, кому з підлеглих що можна доручити. Вранці складений напередодні денний план ще раз уточнюється менеджером спільно з референтом або секретарем, щоб врахувати нові обставини, які раптово з'явилися (наприклад, документи, що поступили за ніч). Як і будь-який інший, денний план використання часу повинен бути гнучким; жорстко в ньому регламентуються тільки питання, пов'язані із запрошенням людей, наприклад наради, прийом відвідувачів і т. п. Вважається, що робочий день доцільно починати в один і той же час, оскільки людина — раб своїх звичок. Це забезпечує хороший тонус і дозволяє реалізовувати принцип «чоловік — господар роботи, а не робота — господиня людини». Важливо, щоб менеджер починав свій день раніше підлеглих і до їх приходу на роботу міг уточнити завдання і вжити заходів для подолання труднощів. Після цього виконуються найбільш важкі і неприємні справи, а у другій половині дня — легкі. Така послідовність зумовлена не тільки наростанням втоми, але і тим, що після обіду підлеглі, як правило, приходять з проханнями про допомогу і вирішення тих або інших питань. Тому у другій половині дня краще займатися нескладними справами, наприклад переглядом пошти або вирішенням проблем, що з'явилися з ранку. Для економії часу необхідно уникати імпульсивних вчинків і не відволікатися по можливості на знов виникаючі проблеми, які можуть потребувати нових дій. їх доцільно зафіксувати і повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а їм «відлежатися» і прийняти більш чіткі контури. Фіксація матеріалу корисна також на випадки раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї. Варто мати на увазі, що багато заходів у роботі менеджера щорічно повторюються. Тому секретар або особисто менеджер може представити на день, декаду, місяць перелік таких повторюваних заходів: • загальні збори, засідання ради директорів та ін.; • поточні наради з планування, забезпечення контролю за процесом діяльності підприємства; • збір окремих колективів, працівників; • важливі виставки, ярмарки, конференції, симпозіуми і т. п. Чимала кількість днів у році уже буває зайнятою. Це варто враховувати при тижневому і місячному плануванні. При цьому важливо вирішити, на якому заході менеджер буде присутній особисто, а на яких його може замінити підлеглий. При наявності річного плану можна приступити до планування робочого часу протягом найближчих двох місяців, що дозволяє встановити гарний огляд робіт, які переходять з місяця на місяць. Аналогічно є ефективним двотижневий план із вказівкою дати, часу і терміну виконання того чи іншого заходу. У теорії і практиці управління вказується, що при плануванні часу доцільно користуватися методом виявлення ключових сфер (ключових задач, ключових функцій). Менеджер повинен вирішити, які ключові сфери варто вважати найважливішими для себе в роботі і особистому житті: родина; емоційний і фізичний стан; друзі, клуб, партія; співпрацівники, підлеглі; поліпшення технології на підприємстві; фінансові результати; положення підприємства на ринку; стан організованості в роботі і дисципліна праці; підвищення кваліфікації і т. п. Необхідно визначити, чого менеджер хоче досягти у кожній з виділених ключових сфер протягом тижня, місяця, року. У зв'язку з цим плануються конкретні заходи. Менеджер, що не обмірковує заходи щодо управління часом, попадає в цейтнот, що у свою чергу викликає найсильнішу психічну напругу, стрес і незадоволеність результатами роботи. У практиці управління відомий ряд факторів діяльності менеджерів, що негативно впливають на управління часом і планомірність у роботі. Одним з таких факторів є повільність —- головний ворог успіху у роботі. Причиною повільності є шкідлива звичка менеджера відкладати справи «на потім», а також плутати справи важливі з терміновими. Як правило, повільність у роботі менеджера з'являється тоді, коли він зіштовхується зі справою, яка для нього є неприємною або складною, або, нарешті, породжує невизначеність. Відчуття «неприємності» змушує відкладати документ або діловий папір у нижню шухляду столу в надії, що «обійдеться» і що реагувати зрештою зовсім не прийдеться. Менеджер найчастіше може відкладати рішення складних задач, не знаючи, як до них підступитися. Його позиція в цій ситуації буває обумовлена: • страхом перед можливою невдачею; • страхом перед особистою некомпетентністю з даного питання; • страхом перед великою тривалістю роботи; • недостатньою привабливістю роботи; неясністю вигод, які принесе робота; • недостатністю наявної інформації; • переконаністю марності роботи. У випадку неясності проблеми менеджер знаходиться в розгубленості і нерішучості. Невизначена ситуація змушує його проводити нескінченні консультації, наради, збирати додаткову інформацію, вимагати відстрочок і т. п. Однак час іде і робота може бути не виконана в строк. Негативно впливають на управління часом систематичні запізнення менеджера через затримки у дорозі, відсутність чітких записів про час нарад, бесід, зустрічей з діловими людьми і своїми співпрацівниками, через недостатню особисту зібраність і пунктуальність у роботі. Слід також зазначити негативний вплив на ефективність використання робочого часу фактору, пов'язаного з недостатньо науково обґрунтованим устаткуванням робочого місця менеджера, зокрема: меблі не відповідають ергономічним вимогам; недостатнє освітлення робочого приміщення; дратівне фарбування стін або малюнок шпалери; відсутність персонального комп'ютера та іншої оргтехніки, щотижневика, календаря, телефону, селекторного зв'язку і т. п. Ускладнює положення низька кваліфікація секретаря (референта, помічника), що негативно впливає на продуктивність праці менеджера. З метою управління робочим часом менеджеру необхідно дотримуватися таких правші планування робочого дня: Правила початку дня: • починайте день з позитивним настроєм; добре поснідайте і без поспіху — на роботу; • починайте роботу по можливості в той самий час; » повторно огляньте план дня; погоджуйте план дня із секретарем; вирішивши відносно просту задачу, створіть собі гарний настрій; ранком займіться важливими і складними задачами. Правила, що стосуються ходу робочого дня: фіксуйте терміни виконання завдань; уникайте дій, що викликають зворотну реакцію; відхиляйте додатково виникаючі невідкладні проблеми; уникайте незапланованих імпульсивних дій; вчасно робіть паузи і дотримуйте розміряного темпу роботи; виконуйте невеликі однорідні справи серіями; використовуйте паузи між серйозними справами; виділяйте «для себе» не менше однієї години робочого часу; контролюйте час і плани. Правила завершення робочого дня: завершуйте почате; здійснюйте контроль результатів і самоконтроль; складайте план наступного дня; відправляйтеся додому з гарним настроєм: для цього визначте найважливішу позитивну подію дня. Менеджеру також слід приділяти увагу раціоналізації витрат часу на регулярно зторювані роботи. Аналізуючи всю свою щоденно повторювану роботу і характер кожної операції, менеджер може знайти безліч шляхів для економії часу. Систематична, повсякденна, цілеспрямована робота відповідно до розкладу, чітке визначення і проведення зборів, нарад і засідань з детальною підготовкою обговорюваних і розв'язуваних питань, їхня регламентованість, ритмічність дозволяють значно зменшити витрати часу. Треба домагатися, щоб підлеглі знали години, дні й час прийому, коли і з ким можна вирішувати питання за відсутності менеджера. Щоденна практична діяльність менеджера повинна бути спрямована на удосконалення порядку і методів виконуваних робіт. Менеджеру слід проаналізувати типову схему його щоденної роботи і визначити, чи важлива саме така послідовність для результатів її виконання. Чи не витрачає він першу ранкову годину роботи марно на вирішення задач, які не є терміновими та важливими? Чи умієте він почекати з виконанням чергової поточної роботи доти, доки не виконає якусь важливішу справу? Чи виробив він в собі звичку попередньо готуватися до всілякої діяльності? Класики праксеології справедливо відзначають, що секрет гарної імпровізації — у гарній підготовці. Зйичайна практика підтверджує переважну частку підготовки в розвитку всякого роду удосконалення. Менеджеру необхідно проаналізувати, чи не захоплюється він засіданнями й особливо в перші години роботи? Чи не проводить їх для «галочки» чи за вказівкою зверху? Слід пам'ятати, що особливе захоплення засіданнями виявляють слабкі менеджери, що мають невисокі ділові якості. Якщо ж менеджер проводить ділову нараду з метою колективного обговорення, вироблення правильного рішення і прискорення його реалізації, то можна забезпечити його ефективність і дієвість шляхом: • чіткої підготовки і правильної організації роботи; • визначення досить конкретного кола питань для вирішення; • запрошення мінімального числа дійсно необхідних працівників; • встановлення чіткого регламенту і діє заходів його дотримання. Рекомендації менеджеру щодо раціоналізації витрат часу на проведення ділової наради: 1. Майте попередню думку з обговорюваного питання. 2. Починайте нараду в чітко призначений час, навіть, якщо і не всі ще з'явилися. 3. Якщо відсутні працівники, відповідальні за питання, що розглядаються, з'ясуйте причину відсутності і перенесіть нараду. Проведіть з ними відповідну бесіду. Якщо треба, накладіть стягнення. 4. Упевнено керуйте ходом наради. 5. По-діловому, конкретно сформулюйте мету наради, запропонуйте регламент, визначте загальну її тривалість. 6. Домагайтеся в ході обговорення діловитості, направляйте суперечки в потрібне русло, стежте за регламентом. 7. Питання ставте перед усіма або конкретно запропонуйте висловитись працівнику, думка якого є дуже важливою. 8. Виступаючи, будьте зосереджені, враховуйте склад, рівень та інтереси слухачів, володійте собою. 9. Завершуючи нараду, підведіть підсумки. Доручіть підготовку рішення або сформулюйте програму подальшої роботи над проблемою. 10. Забезпечте наявність стенограми чи протоколу магнітофонного запису. Дійте так, щоб у підлеглих залишилося враження дієвості та необхідності даної наради. Раціоналізація витрат часу на нерегулярні і непередбачені роботи полягає у наступному. Витрати часу на короткочасні нерегулярні роботи доцільно включати в резерв робочого плану і розкладу, не порушуючи при цьому виконання запланованих робіт. Роботи ж, що призводять до порушення графіку на тривалий час, доцільно виконувати, прагнучи того, щоб вони могли принести максимальні результати, наприклад, в сфері перспективних рішень, аналізу власної минулої діяльності, пошуку нових шляхів до удосконалення організації і управління. При цьому, корегуючи графік попереднього або наступного дня, рекомендується покладати менш важливі задачі на заступника і секретаря. При систематичному характері понаднормових робіт, обумовлених збільшенням завдання, вихід варто знаходити в удосконаленні організації робіт, у новому розподілі функцій, у поліпшенні методів і техніки роботи. Виділяють такі інструменти планування особистої праці менеджера: 1. Календар-щотижневик: 1.1. У вигляді блокноту (дає можливість планування робочого тижня і дня, контролю за виконанням записаних заходів, аналізу витраченого часу). Його можна брати із собою на наради, у відрядження. Кожна справа наноситься на сітку годин відповідно терміну її виконання. Однак у такій формі немає місця для записів справ, що не мають конкретного терміну виконання. Крім звичайних записних книжок і блокнотів, де записи розташовуються без певної системи, можна рекомендувати спеціальну форму, що представляє лист папера, розграфлений відповідно до основних напрямків роботи. Записи на листі робляться олівцем, а після виконання стираються або акуратно закреслюються. Така форма дає наочну картину усіх поточних справ, і з неї легко робити вибірку при складанні ценного плану. 1.2. Настільний календар-щотижневик. Переваги — видно весь тиждень, багато місця для кожного дня. Недоліки: непереносний, немає головних тижневих орієнтирів, немає виділення хшовних справ дня. 2. Щоденник особистої роботи: являє собою записну книжку і складається, як правило, з трьох розділів. Перший призначений для записів довідкової інформації (телефони, адреси і т. д.), другий включає план найбільш важливих справ року, а також плани особистої роботи на місяць, тиждень, день з урахуванням виконаних робіт за часом. Третій розділ призначений для загальних записів. 3. «Організатор». 4. Електронна записна книжка. 5. Комп 'ютерні системи організації праці. Вони дозволяють вирішувати такі задачі: а) «календарне планування» заходів на рік, квартал, місяць, тиждень, день з контролем досягнення результатів; б) «документообіг» — автоматизоване виготовлення, запис, пошук і друкування вхідної і вихідної інформації (причому пошук інформації організований за сукупністю реквізитів: назва, дата, прізвище, підприємство і т. д.); в) «довідник»: містить адреси і телефони юридичних і фізичних осіб з можливістю їхнього автоматизованого пошуку; г) «калькулятор»: забезпечує арифметичнії логарифмічні дії в процесі роботи. При цьому зберігаються зміни на диску, інформація друкується на принтері і захищається паролем. Ідея пристосувати персональний комп'ютер як інструмент підвищення особистої ефективності праці менеджера, фахівця будь-якого профілю одержала «другий подих», коли в програмне забезпечення були закладені головні ідеї «Тайм-менеджера». 6. «Тайм менеджер»: створює єдину технологічну базу для прийняття і виконання рішень на основі гнучкого календаря (плани на рік, місяць, тиждень, день). Він дозволяє менеджеру чітко контролювати і розпоряджатися своїм часом, виходячи з встановлених цілей, зв'язати воєдино «що» і «як» ви хочете зробити. Переваги «Тайм-менеджера»: • дозволяє досягти встановлених цілей на основі повсякденного рішення основних задач; • дає можливість розставити пріоритети, мати огляд справ і раціонально використовувати свій час; • допомагає розвити в собі більш гнучке і спокійне відношення до змін за рахунок оперативного внесення змін і використання змінних блоків бланків. Наприклад, відзначається зростання продуктивності праці управлінського персоналу, коли «Тайм-менеджера» став базовим інструментом роботи всього підприємства.

30. Сучасні проблеми реалізації основних функцій управління персоналом

32. Усунення конфліктів в організації Прогнозування та попередження конфліктів належать до головних завдань управлінської діяльності щодо регулювання соціальних протиріч.

Прогнозування конфліктів — доказове припущення можливості їх виникнення та розвитку.

Здійснюється на наукових засадах з урахуванням практичного досвіду.

Попередження конфліктів — організація життєдіяльності суспільства, соціальної спільноти, яка мінімізує вірогідність протиріч між його суб'єктами.

Зрозуміло, що набагато легше попередити конфлікт, ніж його розв'язати, тому профілактика конфлікту є не менш важливою, ніж уміння його конструктивно вирішувати. Діяльність із профілактики конфлікту охоплює такі головні напрями:

— створення необхідних умов для мінімізації їх кількості та розв'язання неконфліктними засобами;

— оптимізація організаційно-управлінських умов створення та функціонування організацій;

— ліквідація соціально-психологічних причин конфліктів;

— блокування особистісних чинників виникнення конфліктів.

Однак часто попереджувальні заходи бувають запізнілими або недостатньо ефективними, а інколи можуть навіть посилити дію чинників, що спричинили конфліктну ситуацію. За таких умов необхідно зробити все для його швидкого розв'язання, маючи на увазі, що це можливо за спільних зусиль його учасників, спрямованих на припинення протидій та вирішення проблеми, що призвела до зіткнення.

Найпоширенішими засобами вирішення конфлікту є:

— усунення причин конфлікту, подолання образу «ворога», що склався у конфліктуючих сторін;

— зміна вимог однієї зі сторін, коли опонент іде на певні поступки. Інколи обидві сторони погоджуються на компроміс у зв'язку з виснаженням ресурсів, втручанням третьої сторони;

— боротьба, яка передбачає перемогу однієї зі сторін;

— консенсус, який є згодою значної більшості учасників конфлікту щодо його головних питань. Консенсус може бути основним (відображує ступінь єдності цілей та цінностей), процедурним (встановлює правила дій), на рівні відношення до політики, влади, керівництва. Часто конфліктуючі сторони різко обмежують можливості вирішення конфлікту шляхом консенсусу.

Вирішення конфлікту є однією з форм подолання конфліктної ситуації. З-поміж інших часто використовуються:

— урегулювання конфлікту — відрізняється від вирішення тим, що в усуненні протиріч між конфліктантами бере участь третя сторона;

— затухання конфлікту — тимчасове припинення протидії при збереженні напруги та протиріччя, за якого конфлікт набуває прихованої форми; відбувається внаслідок втрати мотиву до боротьби, зниження значущості цілі, переорієнтації мотивації конфліктантів, виснаження ресурсів;

— переростання в інший конфлікт — настає, коли у відносинах сторін виникає нове, більш значуще протиріччя;

— усунення конфлікту — полягає у ліквідації його структурних елементів за допомогою припинення на тривалий час взаємодії опонентів, усунення об'єкта конфлікту, подолання дефіциту об'єкта конфлікту, вилучення з конфліктної ситуації одного з конфліктантів.

На практиці все це виявляється як перемога однієї зі сторін, відмова їх від посягань на об'єкт, що спричинив конфлікт чи згода на спільне його використання. Інколи вдаються до компенсації опоненту за оволодіння об'єктом.

Успішність розв'язання конфлікту залежить від пошуку спільних цілей та інтересів, зниження негативних емоцій опонента, об'єктивного обговорення проблеми, вибору оптимальної стратегії розв'язання конфлікту, а також організаційних, історичних, правових, психологічних, культурних чинників. Безпосереднє розв'язання конфлікту передбачає аналіз і оцінку ситуації, вибір засобу, формування плану дій, його реалізацію та оцінку ефективності. Соціологія конфлікту передбачає певні стратегії виходу із конфлікту як головну лінію поведінки опонента на його завершальному етапі. До різновидів стратегії виходу з конфлікту належать:

— суперництво — у нав'язуванні іншій стороні кращого для себе рішення; виправдане, якщо запропоноване рішення є конструктивним за відсутності часу для переконування опонента, в екстремальних ситуаціях;

— компроміс — полягає у бажанні конфліктантів завершити конфлікт частковими поступками, відмовою від окремих вимог, що висувалися раніше, готовністю визнати претензії іншої сторони; ефективний, якщо учасники конфлікту усвідомлюють рівність своїх прав та обов'язків, відчувають загрозу позбутися всього в разі поразки; може бути досягнутий за допомогою техніки відкритої розмови;

— пристосування — є вимушеною або добровільною відмовою від боротьби; до такої стратегії спонукає усвідомлення неправоти, необхідність збереження добрих стосунків з опонентом, сильна залежність від нього, незначущість проблеми, великі збитки та загроза ще більших, тиск третьої сторони;

— уникнення вирішення проблеми — є спробою вийти з конфлікту за мінімальних втрат. Йдеться не про розв'язання, а про затухання конфлікту; застосовується за відсутності сил та часу для боротьби, небажання вирішувати проблему, прагнення виграти час, труднощів у формуванні лінії власної поведінки;

— співробітництво — передбачає спрямованість конфліктантів на конструктивне обговорення проблеми, ставлення до іншої сторони не як до противника, а союзника в її вирішенні; найефективнішим буває за сильної взаємозалежності сторін та важливості рішення для них обох; може бути досягнутим за допомогою переговорів.

Переговори передбачають використання ненасильницьких засобів та прийомів для вирішення проблеми. Здебільшого вони стосуються нормалізації відносин, перерозподілу, створення нових умов, узгоджень. Можуть виконувати інформаційну (сторони заінтересовані в обміні поглядами, але не готові до спільних дій), комунікативну (створення нових зв'язків та відносин), регулятивну, координуючу, пропагандистську (дають змогу одній із сторін представити себе у вигідному світлі перед громадськістю) функції. Буває, що їх використовують для зволікання з прийняттям рішення, з'ясування аргументів слабких місць суперника.

Учасники переговорів найчастіше вдаються до одного з трьох типів поведінки: компромісу (сторони йдуть на поступки), відносного компромісу або асиметричного рішення (поступки однієї сторони значно переважають поступки іншої), нового рішення, знайденого шляхом співпраці. Переговори є складним процесом, який поділяється на 3 етапи.

1. Підготовка. Здійснюється як за організаційним (формування делегації, визначення місця та часу проведення, узгодження питань тощо), так і змістовим (аналіз проблеми, складання концепції переговорів, визначення можливих варіантів рішення, вироблення пропозицій) напрямами.

2. Проведення переговорів. Уточнюються інтереси, концепції, позиції учасників, обґрунтовуються погляди, пропозиції, узгодження позицій та вироблення домовленостей.

3. Аналіз результатів переговорів та виконання досягнутих домовленостей.

Важливим чинником, що впливає на результативність завершення конфлікту, є участь у його регулюванні третьої сторони. Вона може діяти як сила, що підтримує одну із сторін, і як незалежний посередник. У першому випадку завершення конфлікту здійснюється за допомогою насильства та соціального тиску, у другому — суду, арбітражу, медіації.

Медіація — вид діяльності, що полягає в оптимізації за допомогою третьої сторони процесу пошуку вирішення проблеми задля припинення конфлікту.

Найчастіше для цього влаштовують переговори за допомогою медіатора (третьої сторони). Ефективність медіації забезпечують добровільність, рівноправність сторін, відсутність у них процедурних переваг, незалежність та нейтральність медіатора, конфіденційність переговорів.

Медіаторство може бути офіційним (формальним) і неофіційним (неформальним). Офіційними медіаторами виступають міждержавні організації (ООН), окремі держави, державні правові інституції, державні комісії, представники правоохоронних органів, громадські організації тощо. Неофіційними медіаторами бувають відомі особи, представники релігійних організацій, професійні психологи, неформальні лідери, друзі, сусіди та ін.

Сторони здебільшого звертаються до медіаторів, безуспішно втративши всі аргументи, сили та засоби для розв'язання конфлікту, коли в позиціях, які вони відстоюють, не вдається знайти спільне, по-різному тлумачать головні для вирішення конфлікту критерії або вважають конче необхідним зовнішній контроль за дотриманням проміжних тимчасових угод. Буває, що сторони дорожать добрими відносинами, але за певних обставин не можуть порозумітися і тоді вдаються до послуг медіатора.

Медіатор може і самостійно ініціювати свою участь у розв'язанні конфлікту. Це відбувається за існування загрози застосування насильства сторонами чи реального його застосування, відсутності порозуміння між ними і перспектив на те, що вони його самотужки знайдуть. Залежно від впливу медіатора на рішення конфліктуючих сторін соціологія конфлікту визначає такі його ролі:

— третейський суддя (авторитарна роль, має найбільші можливості щодо визначення варіантів вирішення проблеми);

— арбітр (теж має значні повноваження, але сторони можуть не погодитися з його рішенням та опротестувати його);

— посередник (більш нейтральна роль; маючи певні знання, він забезпечує конструктивне обговорення проблеми, прийняття рішення залишається за конфліктантами);

— помічник (не втручається у полеміку щодо змісту проблеми та прийняття рішення, забезпечує організацію переговорів та зустрічей);

— спостерігач (своєю присутністю утримує сторони від порушень домовленостей, агресії).

Третя сторона може забезпечити вольове припинення конфлікту (третейський суддя, арбітр), розведення конфліктуючих сторін (третейський суддя, арбітр), блокування боротьби (третейський суддя, арбітр, спостерігач), застосування санкцій (третейський суддя, арбітр), визначення правомірності претензій (третейський суддя, арбітр), надання допомоги (помічник, посередник), сприяння нормалізації відносин (помічник, посередник), надання допомоги в організації спілкування (помічник, посередник), контроль за виконанням домовленостей (арбітр, спостерігач, посередник).

Як тактичні прийоми медіатор може застосовувати почергового вислуховування сторін у межах спільної зустрічі, човникову дипломатію (курсуючи між конфліктантами), тиск, акцентування на слабких моментах у позиціях опонентів. Він повинен володіти знаннями та професійними якостями для переговорів, мати досвід регулювання конфліктів, знання ситуації та особливостей конфлікту, необхідні особистісні якості тощо. Медіацію вважають досить ефективною формою розв'язання конфліктів