*Вопрос 29. Модели управления персоналом. Проблемы формирования российской модели управления персоналом.

Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и Японии.

1. Первая базовая модель – модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя. Ей присуще черты менталитета американцев: индивидуализм, стремление к богатству, прагматизм и практицизм, протестанство.

2. Вторая базовая модель – модель «Я» - японская модель, мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления: коллективизм, бережливость и практицизм, аккуратность, трудолюбие, патернализм, буддизм.

Разные принципы лежат в основе моделей: принцип индивидуализма и принцип коллективизма.

3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбаланси­рованной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, мента­литета наемной рабочей силы и уровня управленческой культу­ры, которые характерны для данной организации или для данно­го предприятия.

Какую же модель управления организацией или предприяти­ем следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Предпосылок как минимум три. Первая - это уровень развития управленческой культуры. Вторая - это культурно-образовательный уровень развития на­емной рабочей силы. И третья - это уровень развития технико-технологической базы производства. Все три предпосылки дей­ствуют одновременно и взаимно обусловлены.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) так­тический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближай­шую перспективу).

Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, не­формальной модели. Это обусловлено следующими факторами:

1. На примере отдельных корпораций и стран, где последние десятилетия применяется мягкая модель, она наглядно показала не только свою эффективность, но и обеспечиваемые ею стабиль­но высокие показатели на протяжении длительного времени.

2. Мягкая модель хорошо работает в разных макроэкономи­ческих условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в "классической" рыночной экономике со свободным формирова­нием экономических отношений между производителями това­ров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом рынке с весьма активной ролью государства (Япония, ФРГ, Шве­ция) и даже при весьма высоком уровне монополизма.

3. Труд на предприятиях передовых отраслей, управленчес­кий и вообще любой творческий, исследовательский труд отно­сится к одному из наиболее сложных и наукоемких типов, харак­теризующихся большой долей в труде умственных, аналитических и слаборегламентируемых функций, которые могут выпол­нять только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало необходимые предпосылки для накопления и совер­шенствования некоторого собственного опыта управления по об­разцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта со­здает благоприятную почву для восприятия зарубежного и оте­чественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном варианте.

Тактический подход к выбору модели не противоречит прин­ципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты, характерные для периода перехода к мяг­кой модели управления.

1. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформаль­ная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой моде­ли, человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побу­дителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничива­ясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздви­гая их. Далеко не все работники данной организации или пред­приятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях - пример­но столько же). С учетом накопленного опыта он может быть су­щественно сокращен. Но так или иначе в переходный период бу­дут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и эле­менты жесткой модели. Причем доля последних будет постепен­но убывать.

Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и ши­рокое использование жестких должностных инструкций, каждо­дневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощ­ряется исполнительность. Жесткая модель по существу форми­рует и воспроизводит посредственность, притом она не оставля­ет места тем, кто не вписывается в ее структуры.

2. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, ин­дивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самому; подчиненный владеет широкой произ­водственной информацией, что позволяет ему участвовать в по­становке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыс­лящего работника универсального типа и, в свою очередь, не ос­тавляет места тем, кто не удовлетворяет его требованиям.

В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческо­го склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совер­шенно неприемлема для других.