Система планирования в организации реализуется на двух уровнях:

• стратегический уровень планирования призван оценивать будущую жизнеспособность и рентабельность деятельности организации. Реализуется путем разработки комплексного плана развития организации на длительную перспективу (3—5 лет и более). Представляет собой комплекс решений и действий по достижению миссии и стратегических целей организации;

• оперативный уровень планирования исходит из стратегического и достаточно детально отражает содержание и задачи деятельности организации. Реализуется путем составления годового плана, в котором по каждому направлению деятельности организации определяются конкретные показатели. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы цели управления и организации?

2. Какова роль цели в организации и осуществлении менеджмента?

3. Дайте классификацию и декомпозиции цели. Суть построения «дерева целей».

4. Каковы виды планирования и планов?

Создание организационных структур как функция менеджмента

Сущность функции организации

Понятие организации как управленческой функции

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

• формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

• установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной показатель высокой организации управления — быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленческие решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием и не только потому, что «одна голова — хорошо, а две — лучше». Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором, т.к. сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.

Разработанная М. Полем система уравнений показывает важную роль участия коллектива в организации производства, его сознательного, творческого отношения к задачам организации. Однако, по нашему мнению, возможность участия рабочих в управлении производством обусловлена такими факторами, как уровень развития общественного производства, принятый на предприятии стиль руководства, уровень образования работников, социальные установки в коллективе и малых группах. Косвенное влияние может оказывать уровень социально-правовой защиты населения, ситуация на рынке труда.

Как отмечает В.И. Кнорринг, современное общественное производство России ощутимо страдает из-за слаборазвитой системы самоуправления, из-за недостаточного вовлечения в управление производством и обществом широких демократических сил, хотя важность принципов демократии проповедуется со всех трибун.

Этапы функции организации

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на несколько этапов. Следуя логике изложения данного вопроса М. Месконом, можно выделить два основных этапа функции организации.

1. Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.

2. Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции организации в ней следует выделить три этапа.

1. Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реализуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Таким образом, второй этап — это предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры. Этот этап тесно связан с функцией контроля (третий этап контроля — принятие необходимых корректирующих действий). Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля — это реакция на отклонение. Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления. Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Принципы осуществления функции организации

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2. поручение различных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

3. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

4. единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5. использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

• активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2. современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

• координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

• мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочия — это организационно закрепленные ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают линейные и штабные.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

• рекомендательные;

• обязательного согласования;

• параллельные;

• функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

• консультативный;

• обслуживающий;

• личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями централизация и децентрализация.

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена (см. табл.). Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают следующие рекомендации по делегированию полномочий.

Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки делегирования полномочий.

Дозируйте передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.

Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними.

Регулярно проводите консультирование.

Контролируйте выполнение заданий. Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования.

Передавайте полномочия способным людям.

Ищите возможности для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения.

Уясните пределы ваших полномочий. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает.

Функция координации, ее характеристика

Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация.

Одно из основных условий успешной деятельности организации — согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Соответственно главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.

Эти связи чаще всего называются коммуникациями.

Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы их использования:

• типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;

• проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;

• установление неформальных связей.

Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов — планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.

Обычно один из сотрудников — назовем его исполнителем — готовит первоначальный вариант документа. Его копии рассылаются на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.

Затем собирают так называемое согласительное совещание, на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Совершенно необходимо для координации управленческих процессов в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.

Это достаточно большой труд — уметь подготовить и провести совещание, чтобы в короткие сроки и наиболее конструктивно добиться принятия полезных для работы организации решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника и т.д. Это — наука и искусство, которыми должен владеть менеджер.

Важны и такие способности управленца, как умение отстаивать свою позицию и убеждать в своей точке зрения, при этом уметь идти на компромиссы, потому что для блага дела это иногда полезно. Искусство компромисса, а также возможности использования своей профессиональной интуиции — одни из самых сложных, но и необходимых для менеджера качеств.

Условия рыночного механизма хозяйствования обусловливают рост самостоятельности и ответственности руководителей и исполнителей всех уровней. В связи с этим происходит увеличение влияния и так называемых неформальных связей, обеспечивающих возможность горизонтальной координации управленческих работ, выполняемых на одном уровне организационной структуры управления.

Используя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Для более эффективной управленческой работы по созданию и поддержанию заинтересованности персонала в достижении целей организации необходимо предусмотреть в процессе управления выполнение такой функции, как мотивация. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника.

В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Так, мотивация специалистов ориентирована на профессиональный рост, накопление знаний; предпочтение отдается оценке их работы другими профессионалами.

Вклад А.В.Суворова в менеджмент

Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец А.В.Суворов: "Каждый солдат должен знать свой маневр". Не надо удивляться, что мы цитируем генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом - в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу - он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше - в крайнем случае разорится его фирма.

Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены - психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия (менеджера, генерального директора) - четыре непосредственных помощника - по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу ( директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур.

Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный - его создает и меняет главный менеджер.

Делегирование полномочий (делократия)

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин [6] называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией".

Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное - набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не фирмы.

Законы Паркинсона

Англичанин С.Н.Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Его весьма критическая книга необходима любому менеджеру, где бы он ни работал - в государственной организации или в частной фирме. Она поможет избежать многих ошибочных решений, распространенных в среде управленцев.

Так, например, "закон Паркинсона" гласит:

"1) чиновник (и вообще управленец) множит подчиненных, но не соперников;

2) чиновники работают друг для друга."

Кроме того, "работа заполняет все время, отпущенное на нее". Знакомый с работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме, надо принимать решение, исходя из вопроса: "Можем ли мы без него обойтись?", а не из вопроса "Сможем ли мы использовать его способности?" Работы Паркинсона можно цитировать практически бесконечно, но пусть читатель сам ее прочтет.

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ

Одной из проблем управления персоналом за всю историю развития науки менеджмента является повышение эффективности мотивации и стимулирования работников.

1.1 Главные различия и взаимосвязь понятий «мотивация» и «стимулирование» труда персонала

Мотивация и стимулирование занимают важное место в связке с понятиями личности, ее ценностей и потребностей, отношения к труду. Чтобы глубже понять существо процессов, сопровождающих труд, следует использовать накопленные о них знания и исключить терминологическую путаницу, дублирование понятия разными терминами.

Термин «мотивация» часто используется как синоним термина «стимулирование», а определение мотивации через стимулирование весьма распространено среди специалистов по управлению. Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации (М.Х Мескон).

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка, остроконечная палка, которой погоняли животных) – средство воздействия и влияния для побуждения к действиям, определенному поведению. Стимул – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор)

То есть стимулы – это внешние побудители в труде, деятельности, работе. Если учесть, что в реальной жизни у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем упрощенную картину, в которой управленческая функция мотивации сводится к применению определенного набора стимулов. Исходя из такого подхода, эффективная мотивация может быть понята как накопление опыта, выработка адекватных методов и форм материального и морального стимулирования персонала. На самом деле мотивация – более сложная категория, которая шире понятия стимулирование и включает его в себя как составляющую часть. Смешивать их означает обеднять, сокращать поле знания о труде.

Мотив — то, что побуждает деятельность человека, ради чего она совершается. Это не идеальное, общее для всех людей, представление, а насыщенный образ необходимого предмета, значимого для каждого конкретного человека. Мотивы – внутренние побудители, в которых находят отражение личностные особенности данного человека, образование мотива базируется и проистекает изнутри. Источником побудительной силы мотива выступают потребности, образующие определенную систему потребностей человека.

Потребность - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность (А.Н.Леонтьев). Встреча потребности с предметом есть акт так называемого опредмечивания потребности – её наполнения содержанием, которое черпается из окружающего мира путем усвоения человеком социальных ролей, норм, ценностей и ценностных ориентиров. Это и переводит потребность в мотив.

Мотив, а не стимул, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внутренним" — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов. Субъект и объект управления смогут максимально результативно взаимодействовать и добиваться взаимовыгодных целей, когда им в каждой ситуации управления становятся ясны и понятны мотивы и потребности, порождающие поведение, действия и деятельность каждого из них. Иными словами, в основе мотивации лежит система мотивационно-потребностных отношений, опосредующих взаимодействия субъекта и объекта управления. Желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек – это цель мотивации, то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком (руководителем или подчиненным) состояния нужды в чем-либо, т.е – удовлетворения возникшей потребности.

Основное отличие состоит в том, что мотив продуцируется извне, но формируется он как внутренне психическое состояние индивида. Стимул же – это внешнее по отношению к человеку как к объекту влияние, предполагающее субъекта, осуществляющего это влияние. Взаимосвязь этих понятий в прагматическом смысле выражается тем, что стимулирование труда обращено к мотивационной структуре труда. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности. Особенность стимулирования состоит в том, что выбранная работником форма трудового поведения, как объекта стимулирования, соответствует целям субъекта стимулирования.

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на работника посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий работника к определенным действиям и формирующий у него мотивы труда.

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) посредством трудовой деятельности. Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, правило в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).¹ Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не только в «совершенствовании от мотивов», но и в «совершенствовании от антимотивов». Иногда, для человека гораздо важнее не усилить «плюсы», а ликвидировать «минусы».

Таким образом, можно сказать: заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации и антимотивации персонала – крайне непродуктивно. Это все равно что адресовать систему стимулов незнакомым или малознакомым людям по правилу «может быть сработает».

1.2 Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала в организации

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в науке и практике управления. За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод «кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. За 400 лет до н.э. персидский царь Кир выдвигал идеи о необходимости исследования причин мотивации людей.² В древние времена для этого служили наказания, а для избранных – награды.

1.2.1 Эволюция мотивационного менеджмента

Способы мотивации всегда были связаны с уровнем развития производства, общественными условиями, потребностями, культурой, традициями, религией.

Более интенсивное развитие проблем мотивации работников началось в период зарождения капитализма. В 1776 году представитель классической политэкономии А.Смит писал, что основными мотивами деятельности человека являются экономический интерес, стремление к максимальной экономической выгоде. Когда А. Смит писал свой труд “Исследование о природе и причинах богатства народов”, экономические и социальные условия жизни простого человека были очень тяжелые. Это сохранялось в течение почти всего периода промышленной. На его концепцию “экономического человека”, несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий.

Автором реформаторских идей в области мотивации работников был английский фабрикант Роберт Оуэн. Он успешно решал проблемы производительности и мотивации деятельности за счет улучшений условий труда, разработки системы открытой и справедливой оценки работы, обеспечения приличного жилья.

Значительный вклад в развитие теории и практики мотивации трудовой деятельности внесли представители научной школы управления Ф. Тейлор, Ф.Гилбретт, Г.Эмерсон. Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу «кнута и пряника» более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате труда, т. е. работник рассматривается как экономический человек, готовый делать больше за большие деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко привязан к количеству и качеству произведенной им продукции. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу «кнута и пряника был так велик», что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. Постепенно, благодаря эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

В представлениях менеджеров концепция «экономического человека» была вытеснена другой (более «дружественной» по отношению к работникам) концепцией «социального человека». Начала формироваться «поведенческая школа», которая исследовала поведение человека в производственной среде и зависимость его мотивации от морально-психологического состояния. Считается, что начало один из основателей поведенческой школы Э.Мейо. Отчеты и пропаганда результатов знаменитых хотторнских исследований на заводе компании Western Electric привлекли внимание теоретиков и практиков к роли таких неэкономических выгод, как работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям коллег. Данные виды вознаграждения начали рассматриваться как более весомые мотиваторы поведения работников, нежели деньги. Началось изучение «человека трудящегося» как человека в полном смысле этого слова, что ознаменовало рождение концепции социального человека. Последующие исследования показали, что изменения поведения работника в лучшую сторону можно добиться даже в том случае, если воздействие ограничивается повышенным вниманием к нему менеджера. Основным теоретическим результатом эксперимента стало осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивации работника.

Подход с позиции человеческих ресурсов является дальнейшим развитием концепций «экономического человека» и «человека социального». В соответствии с теорией «целостного человека» каждый индивид — многогранная личность, которой движут разнообразные факторы. Приверженцы концепции человеческих ресурсов отстаивали ту точку зрения, что предшествующие научные подходы были направлены на манипулирование поведением наемных работников посредством использования экономических либо социальных вознаграждений. Если менеджер относится к своим подчиненным как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам, он получает мощный рычаг повышения производительности. Концепция человеческих ресурсов — фундамент современных подходов к мотивации работников. Современной теории управления человеческими ресурсами соответствует мотивационная концепция «человека разностороннего», ориентированная на повышение эффективности индивидуального труда и одновременно связанная с удовлетворением широкого спектра потребностей работников.

Развитие теоретико-методологических подходов к исследованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности обусловлено, (приложение 1), трансформацией понимания места и роли человека в производстве и управлении.

Дальнейшее формирование научных подходов к проблеме мотивации и стимулирования обогатилась рядом содержательных и процессуальных мотивационных теорий, авторами которых являются Маслоу, Адамс, МакКлеланд, Герцберг, Врум, Портер, Лоулер и др.

1.2.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Большинство специалистов по теории менеджмента и теории управления персоналом делят современные теории мотивации на две большие условные группы: содержательные и процессуальные. Все содержательные модели основаны на изучении потребностей отдельных работников (наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда). К процессуальным теориям, прежде всего, относят теорию ожидания Врума, теорию справедливости Адамса, теорию постановки целей и комплексную модель Портера-Лоулера, которая объединяет в себе элементы теорий ожидания и теории полезности. Теории процессов призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения.

Иерархия потребностей по Маслоу

Пожалуй, самая известная теория содержания мотиваций была разработана Абрахамом Маслоу. Его теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания):

1) физиологические потребности - базовые потребности человека. В организационной среде к ним относятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и гарантиях оплаты труда.

2) Потребности в безопасности. В контексте организации имеются в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места.

3) Отношения принадлежности. Эти потребности отражают желание быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.

4) Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организаций эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса.

5) Потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей представляет собой стремление человека к самореализации. Достичь самоактуализации — значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей личностного роста, проявления творческих способностей, подготовки для получения более сложных заданий и продвижения по служебной лестнице.

Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, затем в принадлежности и т. д. Если человек нуждается в физической безопасности, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы создать вокруг себя соответствующую среду, не испытывая потребностей в самоуважении и самоактуализации. После того как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высокого уровня.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Теория потребностей МакКлелланда

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1) потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей;

2) потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов;

3) потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Замечено, что люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и брать на себя довольно большой риск. С другой стороны, люди, нуждающиеся в близости, являются хорошими «интеграторами», координируя деятельность нескольких отделов или подразделений компании. Индивиды с высокой потребностью в близких связях умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими. Как правило, у менеджеров высшего звена присутствует потребность во власти. Напротив, менеджеры с высокой потребностью в достижениях, но слабым стремлением к власти, останавливаются на относительно низких уровнях управления. Причина этого явления в том, что для обретения достижений необходимо просто решать какие-то задачи, а для обретения власти приходится снова и снова подниматься по иерархической лестнице.

Двухфакторная теория Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации, а именно двухфакторная теория предложена Фредериком Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов: «гигиенических факторов» и «мотиваторов»( рис.1)

Обратимся к рисунку 1. Центр шкалы — нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов.

Рисунок 1. Двухфакторная модель мотивации

Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием и «знаком» таких элементов, как условия труда, заработная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми.

Отрицательные гигиенические факторы обусловливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам. Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов — мотиваторами, т. е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При их появлении у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Первые «работают» только в отрицательной области. Ответственность за удовлетворение трудом «несут» такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.

Задача менеджмента — устранение раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих сотрудников к достижениям мотиваторов.

Теория ожиданий

Большой вклад в развитие этой теории внесли Виктор Врум и другие ученые. Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Эти элементы и связи между ними представлены на рисунок 2. Базой для теории являются ожидания человека относительно связи усилий, уровня исполнения и результатов с ценностью последних.

Рисунок 2. Иллюстрация теории ожидания

Ожидание Е->Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимым оборудованием и возможностями для выполнения работы. Ожидание Р->О связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р->О велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже. Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов.

Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер.

Теория справедливости

Теория справедливости постулирует (автор — Стейси Адамс), что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 3, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рисунок 3. Модель Портера - Лоулера

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а вовсе не наоборот. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Можно сделать вывод, что теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, в т.ч.: теория иерархии потребностей, двухфакторная теория, теория приобретенных потребностей - призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теории менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. Теории процессов призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения.

Несмотря на значительное количество научных исследований по вопросам мотивации работников, до настоящего времени остались неразрешёнными ряд вопросов. Наиболее сложными из них являются: возможная область применения каждого из подходов; учёт индивидуальных особенностей людей при разработке единых документов, связанных с мотивацией; оценка эффективности мероприятий, связанных с мотивацией работников предприятий и организаций.

Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как “мотивация”. Существующие теории мотивации труда, не объясняя проблемы в целом, каждая в отдельности существенно обогащает наше представление о мотивации и стимулировании, дополняя друг друга. Содержательные и процессуальные теории мотивации, при совместном рассмотрении, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого яв­ления.

Практическое применение классических теорий мотивации имеет свои особенности в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации имеют крайне ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера.

В России проблема мотивации остается самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане, особенно в части управления мотивацией. Само по себе применение мотивационного потенциала представляет в России значительную сложность. Факторы, затрудняющие использование мотивационных ресурсов в нашей стране: дешевизна рабочей силы, низкий удельный вес ее стоимости в себестоимости продукции; эклектичность российской промышленности, когда ее секторы представляют и включают в себя одновременно и прединдустриальный, и индустриальный, и постиндустриальный этапы развития. В каждом из которых действуют свои наборы мотиваторов; социокультурные факторы - неразвитость материальных потребностей людей, ограниченность структуры потребностей, непрофессионализм менеджмента, пережитки тоталитарного государственного мышления. В России управление мотивацией персонала стало активно развиваться в последние десять лет. Работу ведут в основном крупные предприятия, обладающие определенными ресурсами. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.

1. 2. 3 Особенности мотивации и стимулирования в России

В сегодняшних экономических условиях говорить о каком-либо фундаментальном российском опыте в области мотивации и стимулирования персонала было бы преждевременно, и вот по какой причине. Проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы "советской специфики", с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Другой реальностью являются особенности характера, мышления и поведения российского работника, не учитывать которые при создании различных программ мотивации нельзя. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего: первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Характер мотивации представителей различных культур различен, а значит, требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Характер мотивации зависит от социокультурной среды и требует разных стимулирующих инструментов. Например, россиян мотивирует к труду фактор страха. Однако лишь в краткосрочной перспективе, иначе народ к этому привыкнет. То есть, если мы хотим добиться эффекта от какого-либо действия, можно пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и все получится. А вот в других странах этот фактор применительно к управлению персоналом использовать возможно не удастся.³

Как отмечают многие авторы, российский работник нерационален в своем поведении. Россияне отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, тем, что "неоднозначно" реагируют на "однозначные" стимулы. Нерациональный не значит "не думающий", "не мыслящий". Рациональность - только одна из форм человеческого мышления, есть и другая - аттрактивное мышление (от лат. attractio - притяжение, влечение). Если коротко, это поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости. Нас, россиян, влечет конечный результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т. е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: "Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится". В результате возникают проблемы при разработке систем стимулирования. По сути своей системы стимулирования рациональны: достижение определенного результата – определенная оплата. При иррациональном поведении работника сложно подобрать те стимулы, которые реально приведут к необходимым результатам.

Для российского работника оказывается не всегда приемлемым решение проблемы управляемости и повышения мотивации к труду через усиление контроля за его поведением. Разработка контролируемых параметров – тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр работники ответят своей изобретательностью.

Еще одной важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности работника. Однако российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы. Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому. Однако не надо забывать, что мы живем в России и обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения и превосходные схемы ухода от ответственности. Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив. В этом случае включается принцип "круговой поруки" и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

Проблема демотивации весьма сложная и острая проблема, обычно имеющая деструктивный эффект для организаций, одной из ее форм является воровство работников предприятия. Проблема воровства работников на предприятиях является не только российской. Ежегодно потери США от воровства служащих оценивается в сумму от 30 до 50% потерь бизнеса в процессе функционирования.⁴ В России эту проблему связывают с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой. Связано это с тем, что раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили, работник «берет законное».

В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени, и, к сожалению, она проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Мотивационный закон Йоркса - Додсона гласит: "Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника". Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода. Первый: Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов. И второй: Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда. Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе.

Такими стимулами для российских работников являются льготы и привилегии. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение российского работника к организации, делая его в целом более лояльным. Достаточно вспомнить, к чему привела отмена некоторых льгот и замена их денежной компенсацией. Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т. д., а также ряд специфических льгот в форме различных "приемлемых послаблений" со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Особые функции системы льгот как стимулирующего механизма:

1. Индикация статуса. Льготы и привилегии – инструменты, приводящие в действие инициативу «служебной преданности». Они индицируют статусы индивидов в иерархическом коллективе, ибо каждому статусу «положены» определенные льготы. Собственно льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели индивида. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому другим важным инструментом является поддержание ожиданий.

2. Поддержание ожиданий – вторая функция системы льгот. Отличительной особенностью «служебной преданности» (в сравнении с «частной инициативой») является сохранение состояния «зависимости». Зависимость членов коллектива от лидера – инструмент мобилизации активности индивидов. Зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить лидер, тем выше его зависимость, а значит и авторитет лидера. Однако очень часто зависимость проявляется не в стремлении что-то получить, а не потерять. Отсюда следующая функция.

3. Сохранение состояния зависимости – третья функция системы льгот.

Итак, ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях служат следующие теоретические позиции:

• западный работник «зарабатывает», русский – «заслуживает»;

• «зарабатывание» есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда, «заслуживание» – атрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда;

• для западного работника наиболее типична такая форма инициативы как частная (или личная), предопределяемая «зарабатыванием», для российского – инициатива служения, служебной преданности организации и ее понимающему, справедливому руководителю (руководитель «справедлив», когда может в отдельных случаях отступать от регламента и идти на встречу работникам; хороший начальник – тот, кто понимает, что нужно подчиненным; умный начальник тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник тот, кто все понимает правильно и действует справедливо).

• «заработок» предполагает неравенство денежной компенсации труда, но игнорирует неравенство статусов, «заслуга» предполагает неравенство статусов, но равенство денежной компенсации работников одного статуса;

• специфика российского коллективизма в его иерархичности, неравенстве статусов;

Мотивационные программы каждой организации, скорее всего, будут различаться в силу специфики этих предприятий, но в целом комплексные программы мотивации должны содержать следующие основные компоненты:

1. Четкое целеполагание. Перед персоналом должны быть поставлены понятные и достижимые цели.

2. Система ключевых льгот и привилегий, являющаяся стержнем стимулирующего механизма. Для того чтобы льготы стали стимулом, они должны быть значимыми, а следовательно, ощутимыми в случае потери и, кроме того, иметь специфические функции, подтверждающие статус работников в иерархии коллектива, а также их ожидания и сохраняющие состояние зависимости во избежание "эффекта привыкания". Критериями статуса работника могут выступать его трудовой стаж и трудовая активность.

3. Персональная и коллективная ответственность, предусматривающая четко прописанные должностные инструкции, систему премирования и наказания в виде лишения некоторых льгот с последующим их восстановлением. В связи с этим хотелось упомянуть и про системы денежного штрафования сотрудников. К сожалению, в России этот анахронизм еще распространен повсеместно, хотя мировой опыт доказал, что штрафы не оказывают никакого положительного воздействия на поведение сотрудника - только негативное.

4. Система обучения профессиональным навыкам. Она важна как для самого работника, поскольку побуждает его эффективно выполнять работу, так и для руководителя, который отвечает за рост компании в целом. Оптимальной формой обучения могут стать тренинги персонала.

5. Регулярная аттестация персонала, основной целью которой является изменение статуса работников, а вместе с ним - зарплаты, качества и количества льгот.

Только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации работника. Западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника.

1.3 Факторы мотивации и формы стимулирования персонала

Причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, сложны и многообразны. Начинать выяснять мотивирующие факторы надо с момента отбора персонала. В дальнейшем необходимо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Методики выяснений ожиданий сотрудников могут быть любые – беседы, анкетирование, интервью, но важно, чтобы эта система была. Это позволяет строить прогноз продуктивности сотрудника во временной динамике: будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений; на какое время "хватит энергии" той или иной группы потребностей; какие стимулы (материальные и нематериальные) будут способствовать продуктивности.

Разработка и реализация систем стимулирования находятся в руках управленческого персонала, и их предпочтения выражаются в наиболее широком использовании методов материального стимулирования. Чаще всего объектом исследований выступают не внутренние потребности людей, а те формы вознаграждений, которые организация может предоставить им в обмен на труд. Материальное вознаграждение хотя и играет важную роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно - административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Далеко не полный перечень факторов мотивации и демотивации представлен в таблице.

Факторы мотивации и демотивации персонала

Независимо от арсенала применяемых средств и приемов менеджер должен придерживаться определенных принципов, учитывающих особенности восприятия управляющего воздействия стимулов со стороны работников. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов.

Выделяются пять форм стимулирования: моральное, материальное неденежное, материальное денежное, временем и трудовое.

1. При моральном стимулировании для регулирования поведения объекта управления используются предметы, предназначенные для выражения общественного или государственного признания его заслуг, повышения или снижения его престижа (благодарности, грамоты, доски и книги почета, звания, знаки, медали, ордена, выговоры и т.д.) Здесь предмет потребности – престиж, авторитет. 2. Материальное неденежное стимулирование регулирует поведение объекта управления, используя те материальные блага, которые либо нельзя приобрести за деньги в рамках закона, либо они дефицитны, а право их распределения представлено субъекту управления (жильё, путевки, различные товары), т.е. предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.

3. Материальное денежное стимулирование использует денежные выплаты и санкции (оплата по тарифным ставкам и окладам, сдельным расценкам, участие в прибыли, акционерном капитале, различные доплаты, премии и их лишение и т.д.). Предмет потребности – деньги.

4. Стимулирование временем – регулирование поведения объекта управления на основе изменения времени его занятости в производстве и, следовательно, величины его свободного времени (выступающей в качестве потребности). 5. Трудовое стимулирование основано на изменении чувства удовлетворенности выполненной работой. В качестве предмета потребности здесь выступают творческие элементы в труде, возможность участия в управлении, перспективы продвижения по службе, возможности интересных поездок в командировки и др.

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов, выделенных по определенному основанию (признаку). Таких оснований может быть несколько.

• По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую форму стимулирования, когда информация об этой взаимосвязи дается до начала деятельности; и подкрепляющую – об этой взаимосвязи объект управления узнает только после окончания деятельности, и стимул как бы подкрепляет уже осуществленные действия (поощряет позитивные и наказывает негативные).

• По учёту результата этой деятельности при определении стимула: коллективная (величина стимула, устанавливается по результатам деятельности в целом трудового коллектива, бригады, цеха и т.д.); индивидуальная (по результатам деятельности конкретного работника). По учету отклонения результатов деятельности от нормативных: позитивная (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных или плановых результатов); негативная (оценивается только отклонение от нормативных результатов).

• По лагу (т.е. разрыву во времени) между результатами и получением стимула: непосредственная, когда стимул вручается сразу по завершению деятельности, т. е. лаг отсутствует; текущая (стимул вручается с отставанием от результатов деятельности до года); перспективная (при отставании вручения стимула от достижения результатов свыше года).

• По степени и характеру конкретности условий получения стимула: общая, когда конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула отсутствует; эталонная (стимулы вручаются за достижения конкретных, заранее оговорённых результатов); состязательная (стимулы вручаются за занятое место в соревновании или конкурсе).

Могут быть выделены формы стимулирования и по другим основаниям, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение. В реальной практике ни одна из этих форм в чистом виде не применяется, они используются, обычно, в комплексе.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:⁵

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула.

Постепенность. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Комплексность. Уже в своем названии определяет проведение мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия.

Системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности  предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Гибкость. Гибкие системы  стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Максимальная прозрачность внутрифирменной систе­мы оплаты и материального стимулирования заключается в открытости для персонала действующей политики вознаг­раждения, объективном представлении об общефирменной системе оплаты труда.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Одномоментность действия стимула замечена давно. Четкая связь вознаграждения с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.

Сочетание материальных и моральных-психологических стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

1.3.1 Мотивационная типология персонала

В теории мотивации выявлены несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.⁶

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Альтернативой западным теориям мотивации – стала теория российского психолога, доктора социологических наук, профессора В. И. Герчикова. Он разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы. Применительно к российским предприятиям он выделяет 5 основных мотивов⁷. Более того, приведенная ниже классификация кореллируется с теорией А. Маслоу, которая заняла достаточно прочные позиции в практике Российского менеджмента:

"Могу заработать деньги"

"Могу использовать свои знания и опыт"

"Чувствую себя нужным коллективу"

"Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать"

"Привычная работа, стабильность"

Исходя из этих представлений, выделяется 5 типов мотивации среди российских работников:

• люмпенизированный (избегательный класс);

• инструментальный (достижительный класс);

• профессиональный (достижительный класс);

• патриотический (достижительный класс);

• хозяйский (достижительный класс).

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 4)

Рис 4. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип (характерен для 25 – 35%) . Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

• согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

• низкая квалификация;

• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

• низкая активность и выступление против активности других;

• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

• стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип (характерен для 30 – 50%). Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

• важна обоснованность цены, не желает "подачек";

• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип (характерен для 15 – 20 %). Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

• интересует содержание работы;

• не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

• интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

• считает важной свободу в оперативных действиях;

• важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип (характерен для 5 – 15 %). Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

• необходима идея, которая будет им двигать;

• важно общественное признание участия в успехе;

• главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип (характерен для 5%). Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

• добровольно принимает на себя ответственность;

• характеризуется обостренным требованием свободы действий;

• не терпит контроля.

Методика сбора информации приведена в приложении 2.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

• положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

• нейтральной;

• отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице.

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования⁸

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На Рис. 5 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.

Рис. 5. Использование модели "Мотивация-Стимул" при двух вариантах политики стимулирования

Мы рассматривали чистые мотивационные типы. В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов. Поэтому необходимо выявить долю персонала с преобладанием конкретного мотивационного типа и спроектировать адекватную систему стимулирования.

Таким образом, если руководство предприятия придерживается односторонней политики в области стимулирования – только от собственного видения и от личных ощущений мотивации персонала, - оно, как показывает отечественная и зарубежная практика, никогда не сможет превратить персонал в сторонников своих целевых намерений или высокоэффективной деятельности. В современных условиях требуется научиться измерять мотивацию персонала и систему стимулирования, чтобы действительно управлять соответствующими процессами на предприятии и, соответственно, быть конкурентоспособными в области мотивации и стимулирования.

Для того чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, важно стимулировать их к этому с учетом типа их внутренней мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов стимулирования работника.

Руководство и лидерство

План: Руководство и лидерство: соотношение понятий. Лидерство и его источники: власть, авторитет, воля, интеллект, активность позиции. Нравственно-этическая характеристика лидерства. Процессы формирования и основные составляющие лидерства. Формальные и неформальные аспекты лидерства. Подходы зарубежных ученых к изучению лидерства: анализ структуры личности менеджера, анализ поведения менеджера, анализ структуры личности и поведения менеджера в условиях ситуационности. Проявление лидерства в стиле управления. Стиль как форма отношений между менеджером и подчиненными. Базовые стили лидеров. Тенденция развития стилей управления. Лидерство и культура в современном менеджменте. Лидерство и повышение эффективности управления. Способы реагирования лидера на изменчивость внешней среды.

Соотношение руководства и лидерства в системе управления

В психологии управления различают руководство и лидерство как деятельность относительно самостоятельных субъектов управления: руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем, а лидерство — процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений. Опытное изучение социально-психологических основ руководства и лидерства началось с 20-х годов XX в., однако в силу своей психологической сложности эта проблема не имеет общепринятого решения и по настоящий день.

Руководство, по мнению большинства специалистов, связано со статусной властью как производной от официальных, формальных отношений. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в т.ч. право на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство порождается системой неформальных отношений и по своей сути — психологический феномен, т.к. лидер может выдвигаться стихийно: он признается окружением за счет своих личностных качеств и может использовать право на санкции в отношении партнеров, однако эти санкции также неформальные. Таким образом, лидер использует личностную форму власти как одну из ее разновидностей. Он, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему отношений, охотно откликается на нововведения, может и пренебречь правилами управленческой иерархии, непосредственно обращаясь к источнику информации. Существует точка зрения на то, что в основе взаимодействия лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства, т.к. лидер способен признать свои ошибки и не боится открыто принять необходимые меры для их исправления. Многие лидеры проявляют свойства авторитарного стиля, однако это не традиционная автократия, т.к. она основана на честном и уважительном отношении к личности партнеров. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели и поиск единомышленников, он — постоянный ученик и должен «высовываться» и выделяться.

Можно определить основные различия между руководством и лидерством, которые сводятся к следующему:

1. Разновидности власти: у лидера — личностная власть, у руководителя — совокупность личностной и статусной при приоритете статусной.

2. Лидерство связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, а руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.

3. Лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, характеризуется относительной стабильностью функций и проявлений, тогда как руководство представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов и отличается большей стабильностью и постоянством в своих проявлениях.

4. Процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства.

Обобщая перечень различий, можно утверждать, что для поведения руководителя более характерны планирование действий подчиненных, распределение заданий и выявление путей их выполнения, разъяснение обязанностей, требование соблюдения определенных стандартов деятельности, критика неудовлетворительной работы. Руководство можно определить как процесс управления группой, осуществляемый начальником как посредником социальной власти на основе правовых норм и полномочий более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.

Создается впечатление, что руководство и лидерство решают близкие социальные задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является определенным проявлением социальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления — подчинения.

Не следует упрощать психологическую сущность феномена руководства, в управлении малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта власти: формально-правовой, который может быть назван администрированием, и психологический, во многом сближающий руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря на то, что по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Против такого слияния можно привести несколько важных доводов. Во-первых, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: последний всецело направлен на достижение цели деятельности коллектива и решение стоящих перед ним задач, первый же больше ориентирован на внутригрупповые интересы и отношения. Во-вторых, можно выделить лишь достаточно специфический род групп, для которых будет эффективно слияние в одном лице руководителя и интеллектуального лидера. Речь идет, прежде всего, о научных коллективах, продуктивность которых повышается в том случае, если их руководитель способен лидировать в ведущей научной деятельности группы. В-третьих, существует немало типов социальных групп, где в силу существенных возрастных или статусных различий руководителя и членов группы описанное выше совмещение невозможно. Это в полной мере относится к студенческой группе. Преподаватель, сколь близок он бы ни был своим студентам, должен опираться в управлении группой в основном на властные функции и свой авторитет руководителя, а неформальные лидеры группы будут выявляться из рядов студентов. Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его воздействие как на нее в целом, так и на ее лидера (например, староста у студентов), что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.

Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление (Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, 1991) о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором — заранее не предусмотрены.

Формирование социально-психологической структуры коллектива связано с выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. Лидерство, повторим, связано с выражением, оформлением и регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, что проявляется через личную форму власти, признаваемое группой право на влияние и оценку. Лидер олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем и активным проводником в жизнь. В связи с этим лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся референтными, исходными эталонами для всех или большинства членов группы в оценке ими значимых аспектов ее жизнедеятельности. Лидер ведет группу, организует, планирует и управляет ее социальной деятельностью, проявляя при этом более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности.

Стили и эффективность управления и руководства

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром — как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление — это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства.

Начало развития теории стилей руководства было положено К. Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей.

1. Авторитарный (диктаторский), для которого характерны деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы или выше ее. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично, голос — решающий, при этом подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны.

2. Демократический. Руководитель доводит до подчиненных инструкции в форме предложений, поэтому для него типичны товарищеский тон, уважительное и внимательное отношение к коллегам, при этом позиция руководителя — внутри группы и коллектива. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Мероприятия планируются не заранее, а в группе, решения принимаются на основе коллегиального обсуждения, за реализацию которых отвечают руководитель и подчиненные.

3. Попустительский. Руководитель с доминированием этого стиля не проявляет склонности к похвале и порицаниям, для него типичны полная устраненность от дел коллектива и отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, при этом сам руководитель в ее составе. Дела в группе идут сами по себе, т.к. руководитель не дает никаких указаний, фронты работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Наряду с понятием «стиль руководства» существует представление о стиле управления, соотношения между которыми достаточно неопределенны и сложны, т.к. не удается полностью и непротиворечивым образом развести эти два вида профессиональной деятельности. Как же соотносятся между собой стиль руководства и стиль управления? Понятие стиля руководства является более широким, т.к. охватывает сферу межличностных отношений, носящих и официальный, и неофициальный характер, в то время как стиль управления связан непосредственно с решением конкретных управленческих задач. В литературе по теории и практике управления коллективом представлен широкий спектр стилей управления, которые совпадают, по существу, со стилями руководства.

Авторитарный стиль, для которого характерно единоначалие менеджера в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления, все ждут, что решит их менеджер. Такой стиль предполагает, что инициатива и последнее слово, как правило, остаются за главой коллектива, как и все наиболее значимые указания и распоряжения. Однако у авторитарного стиля имеются, как и у любого другого, не только минусы, но и плюсы. Способность менеджера взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, — это, несомненно, его достоинство, но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу, в чем заключается его главный недостаток.

Коллегиальный стиль. Для менеджеров с этим стилем главная установка — надо посоветоваться с коллективом. Последним словом в данном случае будет то, как и что решит коллектив. Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки, суть которых особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального обсуждения, часто выносятся на коллективное обсуждение.

Плановый стиль. Для менеджеров, демонстрирующих этот стиль, главное — план, программа. Управление на основе четкого и глубоко проработанного плана, безусловно, положительное качество субъектов этого стиля. Однако слишком точное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.

Авральный стиль спешки и компанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность управленца мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком стиле управления с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.

Либеральный стиль часто и не без основания называют еще и попустительским. Коллектив как бы «плывет по воле волн»: подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего менеджера. При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Либеральный стиль опасен для субъекта тем, что он характеризует его как беспринципного и неделового человека, что рано или поздно приводит к падению авторитета менеджера.

Регламентирующий, или контролирующий стиль, для которого в противоположность либеральному характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль превращаются в большую проблему, т.к. это создает в коллективе нервозную обстановку и формирует сложный психологический климат.

Перестроенный стиль. У субъекта этого стиля всегда масса идей и проектов, в связи с которыми он постоянно видоизменяет цели и задачи работы. При этом коллектив постоянно находится как бы в состоянии налаживания дела, что порождает ситуацию незавершенности, и фактически деятельность коллектива сводится к перестройкам ради них самих.

Консервативный стиль управления во главу угла ставит незыблемость традиций, раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. Этот стиль несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.

Дипломатический стиль. Менеджер с этим стилем слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и на личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения нередко превращается в демагогию. Управленец с дипломатическим стилем часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно, исходя из складывающейся ситуации.

Документальный стиль. Управленец с документальным стилем придает исключительно большое значение документам, письменным распоряжениям и, как следствие, скатывается к «бумаготворчеству» и бюрократизму. Тратя много сил и времени на подготовку различных документов и справок, такой менеджер стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, непосредственное руководство коллективом. Позитивным моментом этого стиля является хорошая организация делопроизводства и порядок в текущих и архивных документах.

Лидерский стиль характеризуется тем, что его субъект увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения выдвигаемых планов и программ. Он, как правило, обладает оптимизмом и проявляет его в решении проблем, стоящих перед коллективом. Если лидер имеет высокий уровень творческих способностей, то он становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам этого стиля следует отнести следующее: лидер часто пренебрегает административными средствами руководства коллективом.

Административный стиль. Этот стиль характерен для управленцев, которые строго следуют всем указаниям и распоряжениям, идущим сверху, и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Позитивные моменты стиля — владение знаниями механизма административного управления организацией, должностных инструкций и других атрибутов власти. Если сопоставить между собой классификацию базовых моделей стилей руководства, берущих свое начало от исследований Левина, с только что перечисленными стилями управления, то становятся очевидными большая конкретность и подробность последней системы. Можно обратить внимание на пересечение функций руководства и управления в представленной классификации, что позволяет рассматривать ее и в качестве системы стилей руководства.

Главная черта эффективного руководства — гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства и управления, а также уметь нейтрализовать его слабые стороны. Эффективность руководства зависит от комбинации стилей, что определяется конкретными целями, задачами и условиями профессиональной ситуации, не в последнюю очередь связана с успешной адаптацией руководителя к новым управленческим задачам и обусловлена его общими умственными способностями.

Стиль руководства организацией

Основная цель деятельности руководителя — интеграция усилий работников аппарата управления для принятия и реализации решений, воздействие через аппарат на весь коллектив предприятия с тем, чтобы выполнить поставленные задачи. Это требует от руководителя умения определять ключевые, стратегические, перспективные участки, «узкие места» производства и уделять им особое внимание.

В деятельности руководителя необходимо органическое соответствие выполняемых им функций, прав, полномочий и ответственности. Важно на всех уровнях управления четко определить соотношение прав и ответственности. Большие права при малой ответственности создают условия для административного произвола, субъективизма, необдуманных решений. При большой же ответственности и малых правах даже самый старательный работник нередко оказывается бессильным и спросить с него в полной мере за порученное дело трудно.

Труд руководителя включает решение служебных, социальных, воспитательных и организационно-управленческих вопросов. Руководитель организует работу управленческого аппарата, с его помощью — деятельность коллектива и, естественно, свой собственный труд.

Категория власти, а также существование ее основных форм лежат в основе ряда закономерностей теории управления, в частности в социологии и психологии управления. Властные регуляторы управленческой деятельности определяют стиль управления. Главный критерий, заложенный в самой сути управления, заключается в формах реализации руководителем своих полномочий. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль управления.

Под стилем управления понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления, называется стилем работы руководителя.

Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Анализ стилей основывается на разнообразных подходах.

Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. К ним относятся: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. Его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль управления. Но не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Характеристика различных стилей руководства приведена в таблице 5.

Таблица 5

Стили руководства и их характеристика

Авторитарный стиль работы отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Авторитарный начальник придерживается мнения, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных для достижения целей. Работает много и заставляет напряженно работать других. Может идти на риск, но расчетливо. Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен «подминать» под себя общественные организации, превращать их в простых исполнителей своей воли.

В общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб (но не обязательно). Он может быть и благожелательным автократом — корректным, внимательно выслушивающим и взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения. Так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным.

Демократический стиль характеризуется сочетанием научных принципов руководства с максимальным использованием инициативы и творчества подчиненных, широким привлечением к управлению членов коллектива.

Руководитель демократического стиля постоянно информирует сотрудников о состоянии дел и перспективах развития организации. При такой системе общения ему легко мобилизовать сотрудников на реализацию поставленных перед ними задач, воспитать у них чувство подлинных хозяев; функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию сотрудников, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет проведение единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее, наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима и ненужного «выпячивания» атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Либеральный руководитель склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный стиль руководства отличают обычно отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами.

Как правило, он очень осторожен, возможно, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Изучение эффективности демократического, авторитарного и либерального стилей руководства показало, что практически во всех случаях сотрудники организации наиболее удовлетворены демократическим руководством, т.е. таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы и т.д. Этот стиль дает в конечном счете и наибольший эффект в производительности труда.

Следует отметить, что в чистом виде представители какого-либо стиля фактически не встречаются. Речь идет о тяготении руководителя к одному из стилей.

КОМАНДА - ОСНОВА УСПЕХА

Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно.

Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда - его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто "перетаскивает" за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.

Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку в их отношении трудно отделить деловые отношения от иных.

РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО

Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.

Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.

Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.

МЕНЕДЖЕР КАК СПЕЦИАЛИСТ

В деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер химического завода - только менеджер, но и инженер. Главный врач больницы должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, а проявленная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников.

Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации. Причина проста - "нельзя объять необъятное". Так, ректор университета или директор крупного научно-исследовательского института выступает прежде всего как администратор, согласующий интересы отдельных подразделений, в профессиональной деятельности которых он разбирается поверхностно. При этом он дополнительно к работе менеджера обычно заведует кафедрой или отделом, выступая при этом как профессионал.

Таком образом, на вопрос: можно ли руководить тем, в чем не разбираешься, ответ - да. Но при этом надо включить высококвалифицированных профессионалов в состав команды и воздерживаться от высказываний и единоличных решений по вопросам, в которых не разбираешься.

КООРДИНАЦИЯ

Необходимость в координации. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями. В принципе каждая функция управления играет определенную роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделенного труда.

Совещания

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме [7]. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана [8], и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить "кто за?", а может и по другому: "Есть ли у кого возражения?". В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов "за", а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.

Типовая процедура подготовки документа

Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Обычно один из сотрудников - назовем его Исполнителем - готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т.н. "согласительное совещание", на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов.

Во многих случаях эта процедура заменяется на визирование, при котором вое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обрашаться к Исполнителю, а не к генеральному директору). В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ).

Поиск компромиссов

Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: "Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы , ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то". Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.

 Выводы

1. Руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем.

2. Лидерство — процесс организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, определившимся в ходе спонтанно формирующихся межличностных отношений.

3. Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Вопросы для самопроверки

1. Соотнесите понятия «руководство» и «лидерство».

2. Каковы источники лидерства?

3. Раскройте формальные и неформальные аспекты лидерства.

4. Дайте характеристику проявления лидерства в стиле управления.

5. Дайте характеристику базовым стилям лидеров.

Выводы

1. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

2. Задачами организации являются:

   • формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

   • установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

   • обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

3. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

4. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Вопросы для самопроверки

1. Организация как процесс и компонент технологии управления.

2. Делегирование полномочий в процессе управления.

3. Дайте определение сути координации.

4. Раскройте механизмы координации.

ФУНКЦИЯ КонтролЯ

План: Проблема контроля в менеджменте. Границы функции контроля в организации. Сущность, функции, виды и этапы контроля. Стратегический, управленческий и оперативный контроль. Система и методы контроля. Процесс контроля, процедуры контроля. Система контроля прибылей. Власть и функция контроля. Предназначение модели охвата контролем при формировании организационной структуры. Характеристики и правила эффективного контроля. Контроль как элемент системы стимулирования деятельности. Негативные эффекты контроля: ориентация поведения работников на контроль, информационные искажения, замещение общения контролем. Понятие управленческой документации. Содержание ГОСТа на управленческую документацию. Основные виды распорядительной и осведомительной документации. Организация документооборота на предприятии.

Сущность и виды контроля

Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.

Конечным результатом, целью контроля является выработка и осуществление эффективного управляющего воздействия, которое должно свести к нулю, исключить отклонение от плана. Общее содержание (задачи) контроля:

• проверка значений контролируемых параметров в определенных точках контроля;

• выработка управляющего воздействия в случае несоответствия параметров запланированным значениям;

• утверждение выработанного управляющего воздействия;

• осуществление управляющего воздействия.

Задачи контроля в организации:

• изучает положение дел в организации;

• отслеживает тенденции ее развития;

• выявляет нарушения и ошибки;

• является основой вознаграждения;

• ориентирует, на что нужно обращать внимание.

Требования к организации контроля:

• привлечение компетентных лиц;

• направленность на предотвращение ошибок;

• гибкость;

• своевременность;

• экономичность;

• индивидуализированность;

• ориентированность на человека.

Особенности процесса контроля:

1. Система контроля и целевая группа контроля создаются заблаговременно при выработке решения планирования и организации.

2. В процесс контроля входит и непосредственное воздействие с целью обеспечения эффективной деятельности.

Виды контроля представлены в табл. 6.

Таблица 6

Виды контроля

Систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на проверяющих.

Виды контроля по периодичности

Предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи.

В сферу предварительного контроля входят вопросы:

• изучение профессионального уровня персонала (проводится с помощью разного рода тестов, собеседований, аттестаций);

• подготовка и переподготовка кадров, их инструктирование; состояние здоровья и способность выполнять в данный момент свои обязанности; создание условий для творчества;

• состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

Текущий контроль бывает стратегическим и оперативным.

Стратегический контроль имеет в качестве своего основного объекта эффективность использования ресурсов организации. Такой контроль предназначен для оценки состояния организации, а не для исправления ошибок и поиска виновных.

Оперативный контроль, соединяющийся на практике с оперативным управлением, имеет объектом текущую деятельность.

Итоговый контроль. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

Этапы процесса контроля.

1. Выявление параметров деятельности организации, подлежащих контролю.

2. Уточнение модели функционирования организации и определение «точек контроля».

3. Осуществление наблюдения, сбор и обработка информации.

4. Принятие и выполнение решений о корректирующих действиях.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки.

К ним можно отнести:

• контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

• тотальный контроль, порождающий несамостоятельность и иждивенчество работников;

• отсутствие информирования контролируемых о результатах;

• поверхностный контроль по причине недоверия, например, за отлучками с рабочего места и пр.

Регулирование — внесение в управленческий процесс поправок с учетом изменения объекта управления и воздействий внешней среды; управленческий процесс преодоления «узких мест», а также выделение, направление и распределение ресурсов, сил и средств на решение стоящих задач.

Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Применение контроля в управлении организацией

Сущность контроля в условиях организации. Практически все исследователи организаций считают, что контроль за поведением членов организации — одна из важнейших функций управления. Контроль можно определить как деятельность, направленную на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей и норм (технологических, поведенческих и др.) организации. На практике контроль проводится в два этапа:

оценка существующего объекта и сравнение его с эталоном (например, с нормативным или плановым показателем);

применение санкций, направленных на приведение контролируемого объекта в состояние, близкое или совпадающее с нормативным или планируемым.

Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается контроль внутри организации (которая в данном случае представляет собой закрытую систему) и внешний контроль, осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации (организация рассматривается как открытая система). Американский исследователь организаций Р. Эдвардс разработал типологию управленческого контроля, в соответствии с которой выделяются следующие виды контроля:

• простой — осуществляемый на личностном уровне, где главную роль играют межличностные отношения;

• структурный — осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры;

• технический — осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социотехническими технологиями;

• бюрократический — основанный на безличных формальных отношениях, т.е. на правилах, инструкциях и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации.

В ходе функционирования каждой организации возникает культурно одобряемая система управленческого и социального контроля, сочетающая все основные четыре вида. Для осуществления эффективного контроля в условиях организации используется несколько способов, с помощью которых руководители могут успешно направлять усилия персонала и регулировать распределение и движение ресурсов. Очевидно, что управленческий контроль касается прежде всего поведения работников в организации и поэтому будет нами рассматриваться как социальный контроль. В соответствии с теорией, разработанной известным американским социологом М. Итоном, а также российским ученым А.И. Кравченко, существует три основных способа контроля за поведением в организации, которые применяются руководителями как бессознательно, так и вполне осознанно в зависимости от сложившейся ситуации. Рассмотрим более подробно эти способы контролирующего воздействия на различные подсистемы организации.

Контроль через социализацию индивидов к групповым нормам. Контролирующее воздействие будет наиболее успешным в том случае, если нормы поведения полностью интернализованы членами социальной группы и стали частью личностной структуры членов организации. Внедрение и функционирование контроля через социализацию позволяет установить прочный социальный порядок, ориентацию относительно целей-заданий организации, добиться мобилизации ресурсов и проявления эффекта синергии, от чего выигрывает вся организация.

Говоря о контроле через социализацию на уровне общества, Э. Фромм, в частности, отмечал, что общество только тогда функционирует эффективно, когда «его члены достигают такого типа поведения, при котором они хотят действовать так, как они должны действовать в качестве членов данного общества. Они должны желать делать то, что объективно необходимо для общества». Это высказывание справедливо и по отношению к организации. При такой культуре поведения члены организации выполняют свои социальные функции бессознательно, в силу привычек и предпочтений, которые прививаются и культивируются контролирующей системой организации. Чтобы человек со свободной волей подчинился правилам и установлениям организации, стремился к достижению ее целей, что, безусловно, является ограничением его свободы и часто тяжело для него, необходимо культивировать те чувства, желания и стремления, которые вызовут у него желание подчиниться законам и нормам организационной корпоративной культуры и, наоборот, чувство растерянности и раздражения в том случае, если эти законы и нормы будут нарушаться им самим или другими членами организации. Тот же социальный эффект повышения качества управленческого контроля может наблюдаться в любой социальной группе, в которой социализированы нормы поведения и существует устойчивая система узаконенных нормативных образцов.

Механизм осуществления такой социализации достаточно прост. Руководство организации в ходе тщательной селекции выбирает те образцы поведения, которые способствуют эффективной работе организации, повышению ее устойчивости, конкурентоспособности, достижению целей и внутренней интеграции. Эти образцы в процессе непрерывного внедрения в поведение членов организации становятся традиционными, постоянно действующими, привычными. Постепенно эти образцы становятся само собой разумеющимися, единственно возможными. В конечном итоге члены организации должны чувствовать психологический дискомфорт при нарушении организационных норм. Они сами начинают применять санкции к нарушителям и следить за соблюдением социального порядка, основанного на этих образцах. Таким образом, формируется самоконтроль за поведением членов организации.

Процесс социализации в ходе установления контроля (в некоторых случаях этот процесс называют «инъекцией культурных образцов») реализуется в три этапа.

1. Согласие с существующими нормами. Основой для установления согласия каждого члена организации с существующими корпоративными нормами служит оценка им важности и необходимости выполнения требований, входящих в эти нормы. В случае отсутствия согласия развитие социализации невозможно или неэффективно, т.к. работник, даже подчиняясь нормам и правилам, существующим в организации, все равно не будет убежден в необходимости их соблюдения и при наличии определенной ситуации обязательно их нарушит. В том случае, если согласие с нормами и правилами прошло успешно, у работников ограничен выбор вариантов поведения, следовательно, их поведение становится предсказуемым даже на начальной стадии социализации.

2. Идентификация с поведением, ограниченным существующими в организации нормами и правилами. В своей повседневной деятельности каждый член организации ориентируется на установления и правила, выработанные руководством организации. Адаптируясь к выполнению ролевых требований, он постоянно ищет свое место в системе социальных организационных отношений, пытаясь не просто пассивно воспринимать существующий социальный порядок, но действовать в его пределах для достижения собственных целей. Если член организации считает (на основе собственного опыта или сведений от референтных личностей) организационные нормы и правила привлекательными, заманчивыми, он начинает полагать, что данные нормы и правила значимы для него, а их выполнение нужно и важно для организации. Постепенно член организации привыкает чувствовать себя комфортно, если в его окружении используются знакомые организационные нормы, ценности, установления и правила, и начинает отделять их от «других» норм, ценностей и правил, идентифицируя «свои» нормы и ценности, к которым нужно прислушиваться. Конечным итогом может стать социальная идентичность, представляющая собой, согласно концепции Г. Тэджфела и Дж. Тернера, результат множественной системы социальных идентификаций. Другими словами, идентичность — это целостное восприятие окружающей социальной и культурной среды с выявлением субкультурных особенностей ее различных составляющих, из которых выделяются близкие индивиду нормы и ценности, считающиеся первоначальной точкой отсчета.

3. Интернализация культурных норм и ценностей организации — заключительный этап социализации члена организации к нормам, ценностям и правилам организационной корпоративной культуры. Этот этап характеризуется прежде всего тем, что член организации испытывает доверие к существующим нормам и правилам, установленным руководством организации, согласует свое поведение с поведением других членов организации (коллег, руководителей, подчиненных). В результате социальные нормы и правила организации становятся частью личностной структуры каждого конкретного члена организации и нормативное поведение начинает осуществляться бессознательно, автоматически, интернализованные нормы выполняются уверенно и определенно. Итогом этого процесса является внутренний личностный контроль за правильным поведением в пределах норм и правил организации. Нередко члены организации пытаются сознательно или бессознательно распространять принятые и усвоенные ими нормы и правила на своих коллег и даже за пределы «своей» группы. Постепенно в ходе интернализации у члена организации появляется стремление максимизировать собственные ценности и нормы, создается устойчивая система личностных ценностей и нормативных ориентаций. В конце концов индивид полностью усваивает систему ролевых отношений, экспектации и ролевые требования, принимает предназначенные ему роли и формирует собственные цели в соответствии с целями организации. При этом важным моментом является ориентация членов организации на освоение новых ролей.

Социальный контроль через социализацию наиболее эффективен благодаря отсутствию постоянного надзора за подчиненными и проверок со стороны властных структур, т.к. основным является самоконтроль, осуществляемый на личностном уровне. Механизм действия самоконтроля представлен в таблице 7.

Таблица 7

Механизм действия самоконтроля при полностью социализированных нормах поведения

На каждом этапе социализации личностный контроль обогащается новыми свойствами и качествами: вырабатывается ответственность индивида за соблюдением им организационных норм и правил, а также осознание правильности и уместности своего поведения в свете этих норм и правил. Эти качества последовательно усваиваются членами организации в процессе социализации, направляемом руководителями. Уже на первом этапе (согласие) начинает срабатывать система внутреннего контроля, что выражается в чувстве страха перед нарушением норм (но не в страхе перед конкретным наказанием). Например, член организации может опасаться выглядеть белой вороной; это чувство обычно сопровождается некоторой растерянностью, замешательством.

Когда у члена организации сформировалась система ролевых ожиданий, он знает, что именно ждут от него окружающие в соответствии с его ролью. В случае их нарушения возникает достаточно сильный моральный эффект — появляется чувство вины, стыда за содеянное. При полном усвоении групповых ценностей на основе интернализации в случае их нарушения усиливается чувство вины и стыда, результатом чего является раскаяние за нарушение организационной нормы или правила, а также чувство разочарования в себе.

Таким образом, социальный контроль за поведением членов организации, осуществляемый на основе социализации, основан на создании у них таких установок, при которых будет психологически трудно нарушать культурные нормы и пренебрегать общепринятыми ценностями. Контроль через социализацию возможен при выполнении ряда условий.

1. Усваиваемые нормы, наиболее важные ценности и правила организации должны быть значимыми для членов организации, соответствовать их потребностям и желаниям. Значимым должен быть и социальный эффект нужного поведения.

2. Нормы, ценности и правила, действующие в рамках организации, должны доводиться до сознания каждого члена организации с помощью авторитетных руководителей, лидеров референтных групп. Целесообразно постоянно демонстрировать их необходимость и полезность. Это создаст атмосферу доверия к культурным образцам организации. Если формально отнестись к этой задаче — доведению до сознания работников содержания и сущности норм, ценностей и правил организации, это не даст нужного эффекта и не приведет к изменению установок.

3. Нормы и ценности организации, доводимые до сознания членов организации, должны быть привлекательны, заманчивы для них (по принципу действия рекламного обращения). Любое правило, ограничение, норму внутреннего распорядка организации необходимо объяснить и преподнести так, чтобы они в той или иной степени задевали эгоистические интересы и потребности каждого члена коллектива, но следует учитывать, что даже нейтральные, индифферентные по отношению к какому-либо члену организации нормы и правила могут быть не приняты им только по той причине, что они вторгаются в его личную жизнь.

4. Организационные нормы и ценности должны вписываться в существующую субкультуру, в которой протекает деятельность работника. Люди, как правило, плохо воспринимают кардинальные крупные изменения в своем культурном или социальном окружении.

5. Нормы и ценности организации должны иметь явное положительное для членов организации содержание. На собственном примере или на примере других член коллектива должен увидеть положительные черты в принимаемом им культурном образце.

6. Следует предварительно создать атмосферу доверия к деятельности организации и ее руководству. В противном случае возможно возникновение аномии, т.к. члены организации не будут считать себя причастными к деятельности руководства, самоустранение от основных видов деятельности организации и появление чувства отчуждения от базовых норм и ценностей корпоративной культуры.

Организационный порядок, осуществляемый на основании (или с помощью) контроля через социализацию, носит устойчивый характер; кроме того, на поддержание соответствующего поведения членов организации не расходуется большого количества властных ресурсов, нет необходимости проводить постоянный надзор за их поведением. Наибольший эффект от такой формы контроля достигается тогда, когда члены организации начинают сами контролировать ролевые взаимоотношения и заинтересованы в реализации организационных целей.

Недостатками данной формы организационного контроля следует считать большой объем подготовительной работы, а также устойчивость социализации при необходимости постоянных изменений в деятельности организации. Кроме того, для осуществления такого контроля необходимо наличие системы коммуникаций, позволяющей доводить требуемую информацию до членов коллектива и устанавливать обратную связь для последующей коррекции управленческого контроля.

Выводы

1. Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.

2. Задачи контроля в организации:

   • изучает положение дел в организации;

   • отслеживает тенденции ее развития;

   • выявляет нарушения и ошибки;

   • является основой вознаграждения;

   • ориентирует, на что нужно обращать внимание.

3. Требования к организации контроля:

   • привлечение компетентных лиц;

   • направленность на предотвращение ошибок;

   • гибкость;

   • своевременность;

   • экономичность;

   • индивидуализированность;

   • ориентированность на человека.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятия контроль в менеджменте.

2. Определите сущность, функции, виды и этапы контроля.

3. Раскройте виды контроля: стратегический, управленческий и оперативный.

4. Каков процесс контроля и его процедуры?

5. Рассмотрите контроль как элемент системы стимулирования деятельности.

Контроль и корректировка планов

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример - дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут "простаивать". Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он "законом" или же только "руководством к действию", задающим желательное направление движения.

Доверяй, но проверяй

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

Выборочный контроль

В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным т тщательно проконтролированным.

Современный этап - контроллинг

Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). "Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки" (в том числе компьютерной) "основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений".

Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV - XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.

Контроллинг - это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления. Основные идеи контроллинга изложены в монографиях.

Вопросы для повторения

1. Приведите пример задачи прогнозирования, которую вы ежедневно решаете.

2. Приведите пример задачи планирования, которую вы ежедневно решаете.

3. Разберите 8 этапов планирования на примере задачи, выбранной вами при ответе на предыдущий вопрос.

4. Почему армия в боевой обстановке применяет принципы делократии?

5. Опишите организационную структуру фирмы, в которой работаете, или института, в котором учитесь.

6. Почему менеджеру выгодно применять выборочный контроль?

Темы рефератов

1. Экономические и социальные последствия отмены в России всех таможенных сборов и пошлин на экспорт и импорт.

2. Использование линейного программирования для оптимизации планирования.

3. Проблема устойчивости планов по отношению к допустимым отклонениям исходных данных и предпосылок.

4. Критика С.Н.Паркинсоном отрицательных явлений в среде чиновников и менеджеров.

5. Различные методы организации голосования в малых группах.

На кого закон действует и не действует

1. Субъекты регулирования Закона

1) юридические лица, индивидуальные предприниматели;

2) органы, уполномоченные на осуществление государственного контроля (надзора), муниципального контроля (далее – контролирующие органы).

Стоит иметь в виду, что на общественные организации действие настоящего Закона не распространяется.

2. Сфера действия Закона

Закон регулирует отношения в области организации и проведения проверок и защиты прав юридических лиц, индивидуальных предпринимателей в процессе их осуществления.

Действие закона не распространяется на контролирующие органы при проведении:

1) оперативно-розыскных мероприятий, производстве дознания, проведении предварительного следствия;

2) прокурорского надзора и правосудия;

3) административного расследования;

4) финансового контроля и финансово-бюджетного надзора;

5) налогового контроля;

6) валютного контроля;

7) контроля на финансовых рынках;

8) банковского надзора;

9) контроля за соблюдением требований законодательства Российской Федерации о противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма;

10) расследования причин возникновения чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, инфекционных и массовых неинфекционных заболеваний или отравлений;

11) расследования несчастных случаев на производстве;

12) государственного контроля в пунктах пропуска через Государственную границу Российской Федерации;

13) проверок, при которых не требуется взаимодействие контролирующих органов и юридических лиц, индивидуальных предпринимателей и на указанных лиц не возлагаются обязанности по предоставлению информации и исполнению требований контролирующих органов (наблюдение, визуальный осмотр и др.).

Примечание:

Необходимо отметить, что исключение из сферы регулирования данного Закона конкретных видов контроля, не означает исключения из сферы его действия в целом деятельности конкретного контролирующего органа, который его осуществляет.

Например, действие Закона не распространяется на налоговый контроль, т.е. контроль за соблюдением законодательства о налогах и сборах.

Данный вид контроля осуществляет Федеральная налоговая служба.

Однако она также осуществляет контроль за производством, оборотом, качеством алкогольной и спиртосодержащей продукции, а также проверки применения контрольно-кассовой техники (ККТ - регулируется Федеральным законом от 22.05.2003 № 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт»). На эти виды контроля действие Закона распространяется, поскольку они не входят в вышеуказанный перечень, хотя проводятся все той же Федеральной налоговой службой.

Также стоит иметь в виду, что действия органов внутренних дел, связанные с проверкой субъектов малого и среднего предпринимательства, производятся в рамках оперативно-розыскных мероприятий и также в сферу регулирования настоящего Закона не попадают.

Кроме того, необходимо иметь в виду, что особенности организации и проведения проверок в части, касающейся вида, предмета, оснований проверок и сроков их проведения могут устанавливаться другими федеральными законами при проведении:

1) таможенного контроля;

2) антимонопольного контроля;

3) экспортного контроля;

4) контроля и надзора в сфере миграции;

5) государственного контроля (надзора) за деятельностью саморегулируемых организаций;

6) лицензионного контроля;

7) государственного контроля и надзора в области обеспечения транспортной безопасности;

8) государственного строительного надзора;

9) контроля и государственного надзора в области связи;

10) контроля в области обращения и защиты информации;

11) контроля и надзора за обеспечением защиты государственной тайны;

12) государственного контроля регулирования цен (тарифов) и надбавок к ним;

13) контроля за соблюдением стандартов раскрытия информации субъектами естественных монополий;

14) контроля за соблюдением стандартов раскрытия информации организациями коммунального комплекса;

15) контроля за оборотом оружия;

16) контроля за оборотом наркотических средств и психотропных веществ;

17) контроля и надзора в сфере труда;

18) государственного надзора и контроля в области обеспечения безопасности дорожного железнодорожного, воздушного движения, судоходства;

19) государственного контроля и надзора за промышленной безопасностью;

20) надзора по ядерной и радиационной безопасности.

Контролирующие органы

Контролирующие органы в соответствии с данным Законом можно разделить на три группы:

1) Федеральные

Контролирующие органы в структуре Правительства РФ - федеральные службы. Такие органы подчиняются непосредственно Правительству РФ. Законы и постановления, например, Правительства Москвы и Указы Мэра Москвы, регулирующие контрольную деятельность, на них не распространяются.

2) Субъекта Российской Федерации

Применительно к городу Москве – это Департаменты, инспекции, комитеты, управления Правительства Москвы.

Субъекты Российской Федерации вправе самостоятельно определять органы исполнительной власти, уполномоченные на проведение проверок, их структуру, полномочия, функций и порядок их деятельности. При этом данные нормы, установленные субъектами Российской Федерации, не должны противоречить рассматриваемому Закону.

Примечание:

Мэром Москвы издан Указ от 10 февраля 2009 г. №8-УМ «Об организации регионального государственного контроля (надзора) в городе Москве в 2009 г.» Данным актом наложен мораторий на проведение плановых проверок в 2009 году органами исполнительной власти города Москвы.

В связи с этим необходимо отметить два момента. Данный Указ издан Мэром Москвы. В связи с этим он распространяется только на контролирующие органы городского подчинения – они указаны в приложении к данному документу (Департамент потребительского рынка и рынка услуг, Департамент имущества, Госинспекция по недвижимости и др.). На контролирующие органы, находящиеся в федеральном подчинении (Органы внутренних дел, Федеральная налоговая служба, Государственный пожарный надзор и др.), действие данного Указа не распространяется, поскольку они не подчиняются Мэру Москвы.

3) Муниципальные

Муниципальными органами власти являются Муниципалитеты и Муниципальные собрания. Проверки проводятся должностными лицами таких органов, уполномоченных в соответствии с их уставами на организацию и проведение на территории муниципального образования проверок соблюдения требований, установленных муниципальными правовыми актами.

Виды проверок

Согласно закону проверки делятся на плановые и внеплановые.

1. Плановая

Предметом плановой проверки является соблюдение юридическим лицом, индивидуальным предпринимателем в процессе осуществления деятельности обязательных требований и требований, установленных муниципальными правовыми актами (далее – обязательные требования).

Плановые проверки проводятся не чаще, чем один раз в три года.

При этом план проведения проверок размещается соответствующими государственными органами в сети Интернет.

Такие планы будут составляться начиная с 01 января 2010 года.

Юридическое лицо, индивидуальный предприниматель уведомляются контролирующим органом о проведении такой проверки не позднее чем в течение трех рабочих дней до начала ее проведения. Уведомление может направляться как по почте с уведомлением о вручении, так и иным доступным способом. При этом содержание такого уведомления Законом или подзаконным актом не установлено.

Основанием для включения плановой проверки в ежегодный план проведения плановых проверок является истечение трех лет со дня:

1) государственной регистрации юридического лица, индивидуального предпринимателя;

2) окончания проведения последней плановой проверки юридического лица, индивидуального предпринимателя;

3) начала осуществления юридическим лицом, индивидуальным предпринимателем предпринимательской деятельности в соответствии с представленным в уполномоченный орган уведомлением о начале осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности.

Плановая проверка проводится в форме документарной проверки и (или) выездной проверки.

2. Внеплановая

Вторым видом проверок является внеплановая проверка.

Основанием для проведения внеплановой проверки является:

1) истечение срока исполнения юридическим лицом, индивидуальным предпринимателем ранее выданного предписания об устранении выявленного нарушения обязательных требований;

2) поступление в контролирующие органы обращений и заявлений граждан, юридических лиц, индивидуальных предпринимателей, информации от органов государственной власти, органов местного самоуправления, из средств массовой информации о фактах:

а) возникновение угрозы причинения вреда жизни, здоровью граждан, вреда животным, растениям, окружающей среде, безопасности государства, а также угрозы чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

б) причинение вреда жизни, здоровью граждан, вреда животным, растениям, окружающей среде, безопасности государства, а также возникновение чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

в) нарушение прав потребителей (в случае обращения граждан, права которых нарушены).

Внеплановая выездная проверка субъектов малого или среднего предпринимательства, может быть проведена по основаниям, указанным в пунктах «а» и «б», после согласования с органом прокуратуры по месту осуществления деятельности таких юридических лиц, индивидуальных предпринимателей.

О проведении внеплановой выездной проверки, проводимой в связи с истечением срока исполнения юридическим лицом, индивидуальным предпринимателем ранее выданного предписания об устранении выявленного нарушения обязательных требований, юридическое лицо, индивидуальный предприниматель уведомляются контролирующим органом не менее чем за двадцать четыре часа до начала ее проведения любым доступным способом.

В день подписания распоряжения о проведении внеплановой выездной проверки субъектов малого или среднего предпринимательства контролирующий орган представляет в соответствующий орган прокуратуры заявление о согласовании проведения внеплановой выездной проверки.

По результатам рассмотрения заявления не позднее чем в течение рабочего дня, следующего за днем их поступления, прокурором или его заместителем принимается решение о согласовании проведения такой проверки или об отказе в согласовании.

При этом согласует проведение проверки прокуратура по месту осуществления деятельности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.

Необходимо иметь в виду, что в случае если основанием для проведения внеплановой выездной проверки является причинение вреда жизни, здоровью граждан, вреда животным, растениям, окружающей среде, безопасности государства, а также возникновение чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, обнаружение нарушений обязательных требований, в момент совершения таких нарушений в связи с необходимостью принятия неотложных мер, контролирующие органы вправе приступить к проведению внеплановой выездной проверки незамедлительно.

В таком случае документы для согласования должны быть в прокуратуру в течение двадцати четырех часов. В этом случае прокурор или его заместитель принимает решение о согласовании проведения внеплановой выездной проверки в день поступления соответствующих документов.

В связи с этим, прежде чем допускать проверяющих на территорию организации, стоит попросить их предъявить документ о согласовании данной проверки прокуратурой.

Примечание:

Критерии отнесения юридических лиц, индивидуальных предпринимателей к категории субъектов малого или среднего предпринимательства, а также микропредприятиям установлены ст.4 Федерального закона от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

Формы проверок

Каждый из указанных выше видов проверок может проводиться в следующих формах:

1) Документарной

Проводится по месту нахождения органа контролирующего органа. В процессе ее проведения в первую очередь рассматриваются документы юридического лица, индивидуального предпринимателя, имеющиеся в распоряжении контролирующего органа, в том числе уведомления о начале осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности (о них - далее), акты предыдущих проверок, и другие документы.

В случае, если достоверность сведений, содержащихся в таких документах вызывает сомнения либо эти сведения не позволяют оценить исполнение обязательных требований, контролирующий орган направляет в адрес юридического лица, индивидуального предпринимателя мотивированный запрос с требованием представить иные необходимые документы. При этом документы, которые требует контролирующий орган, должны соответствовать предмету проверки.

К запросу обязательно прилагается заверенная печатью копия распоряжения или приказа руководителя, заместителя руководителя контролирующего органа о проведении проверки либо его заместителя о проведении документарной проверки.

В течение десяти рабочих дней со дня получения такого запроса юридическое лицо, индивидуальный предприниматель обязаны направить в контролирующий орган указанные в запросе документы.

Законом прямо установлено, что требования контролирующих органов о нотариальном заверении данных документов незаконны.

В случае, если в ходе документарной проверки выявлены ошибки, противоречия в представленных документах либо несоответствие сведений, содержащихся в этих документах, сведениям, содержащимся в имеющихся у контролирующего органа документах, информация об этом направляется юридическому лицу, индивидуальному предпринимателю с требованием представить в течение десяти рабочих дней необходимые пояснения в письменной форме.

Юридическое лицо, индивидуальный предприниматель, вправе при этом представить дополнительно в контролирующий орган документы, подтверждающие достоверность ранее представленных документов.

Должностное лицо, которое проводит документарную проверку, обязано рассмотреть представленные пояснения и документы. В случае если после рассмотрения представленных пояснений и документов либо при их отсутствии контролирующий орган установит признаки нарушения обязательных требований должностные лица контролирующего органа вправе провести выездную проверку.

2) Выездной

Выездная проверка проводится по месту нахождения юридического лица, индивидуального предпринимателя в случае, если при документарной проверке не представляется возможным:

1) удостовериться в полноте и достоверности сведений, содержащихся в уведомлении о начале осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности и иных имеющихся в распоряжении органа государственного контроля (надзора), органа муниципального контроля документах юридического лица, индивидуального предпринимателя;

2) оценить соответствие деятельности юридического лица, индивидуального предпринимателя обязательным требованиям или требованиям, установленным муниципальными правовыми актами, без проведения проверки.

При проведении выездной проверки должностные лица контролирующего органа обязаны:

1) предъявить служебное удостоверение;

2) ознакомить уполномоченного представителя юридического лица, индивидуального предпринимателя с:

а) распоряжением или приказом о назначении выездной проверки;

б) полномочиями проводящих выездную проверку лиц;

в) с целями, задачами, основаниями проведения выездной проверки,

г) видами и объемом мероприятий по контролю;

д) составом экспертов, представителями экспертных организаций, привлекаемых к выездной проверке;

е) сроками и с условиями ее проведения.

Уполномоченный представитель юридического лица, индивидуального предпринимателя, обязаны предоставить должностным лицам контролирующего органа, возможность ознакомиться с документами, связанными с целями, задачами и предметом выездной проверки, в случае, если ей не предшествовало проведение документарной проверки.

Также представители проверяемого обеспечить доступ проводящих выездную проверку должностных лиц, экспертов, представителей экспертных организаций на территорию, в используемые им при осуществлении деятельности здания, строения, сооружения, помещения, к используемым оборудованию, подобным объектам, транспортным средствам и перевозимым ими грузам.

Порядок проведения проверок

1. Общий порядок начала проведения проверки

Во-первых, проверка проводится на основании распоряжения или приказа руководителя, заместителя руководителя контролирующего органа. Типовая форма этих документов установлена Приказом Министерства экономического развития от 30 апреля 2009 г. № 141.

Соответственно, другие должностные лица контролирующих органов подписывать подобные документы права не имеют.

Необходимо помнить, что проверка может проводиться только должностным лицом (лицами), указанным в соответствующем распоряжении или приказе руководителя, заместителя руководителя контролирующего органа.

Распоряжение или приказ руководителя, заместителя руководителя контролирующего органа должно содержать:

1) наименование контролирующего органа;

2) фамилии, имена, отчества, должности должностного лица (лиц), уполномоченных на проведение проверки, а также привлекаемых к проведению проверки экспертов, представителей экспертных организаций;

3) наименование юридического лица или фамилия, имя, отчество индивидуального предпринимателя, проверка которых проводится;

4) цели, задачи, предмет проверки и срок ее проведения;

5) правовые основания проведения проверки, в том числе подлежащие проверке обязательные требования и требования, установленные муниципальными правовыми актами;

6) сроки проведения и перечень мероприятий по контролю, необходимых для достижения целей и задач проведения проверки;

7) перечень административных регламентов проведения мероприятий по контролю;

8) перечень документов, представление которых юридическим лицом, индивидуальным предпринимателем необходимо для достижения целей и задач проведения проверки;

9) даты начала и окончания проведения проверки.

Прежде чем допускать сотрудников контролирующих органов к проверке, обязательно стоит проверить сведения, указанные в распоряжении или приказе, на предмет соответствия наименования юридического лица или индивидуального предпринимателя действительному, а также сопоставить Ф.И.О. лиц, перечисленных в данном документе, с предъявленными ими удостоверениями.

Если у вас возникли сомнения относительно законности проверки, всегда можно попросить проверяющих предоставить телефон контролирующего органа (он также обычно указывается на самом бланке распоряжения или приказа) и уточнить, зарегистрировано ли распоряжение или приказ о проведении данной проверки.

Копии распоряжения или приказа о проведении проверки, заверенные печатью соответствующего контролирующего органа, вручаются под роспись руководителю, уполномоченному представителю юридического лица или индивидуального предпринимателя. При этом сотрудники контролирующего органа обязаны предъявить служебные удостоверения.

Также по требованию подлежащих проверке лиц должностные лица контролирующего органа обязаны представить информацию об этих органах в целях подтверждения своих полномочий.

2. Сроки проведения проверок

В соответствии с Законом, срок проведения проверки не может превышать двадцать рабочих дней.

В отношении одного субъекта малого предпринимательства общий срок проведения плановой выездной проверки не может превышать пятьдесят часов для малого предприятия и пятнадцать часов для микропредприятия в год.

В исключительных случаях, связанных с необходимостью проведения сложных и (или) длительных исследований, испытаний, специальных экспертиз и расследований на основании мотивированных предложений сотрудников, проводящих выездную плановую проверку, срок проведения выездной плановой проверки может быть продлен руководителем такого органа, но не более чем на двадцать рабочих дней, в отношении малых предприятий, микропредприятий не более чем на пятнадцать часов.

При этом стоит иметь ввиду, что срок проведения каждой проверок в отношении юридического лица, которое осуществляет свою деятельность на территориях нескольких субъектов Российской Федерации, устанавливается отдельно по каждому филиалу, представительству юридического лица.

3. Окончание проверки

По результатам проверки должностными лицами контролирующего органа, проводящими проверку, составляется акт по установленной форме в двух экземплярах. Типовая форма акта проверки установлена уже упомянутым Приказом Министерства экономического развития от 30 апреля 2009 г. N 141.

В акте проверки указываются:

1) дата, время и место составления акта проверки;

2) наименование контролирующего органа;

3) дата и номер распоряжения или приказа о проведении проверки;

4) фамилии, имена, отчества и должности должностного лица (лиц), проводивших проверку;

5) наименование проверяемого юридического лица или фамилия, имя и отчество индивидуального предпринимателя, а также фамилия, имя, отчество и должность руководителя, иного должностного лица или их уполномоченных представителей, присутствовавших при проведении проверки;

6) дата, время, продолжительность и место проведения проверки;

7) сведения о результатах проверки, в том числе о выявленных нарушениях, об их характере и о лицах, допустивших указанные нарушения;

8) сведения об ознакомлении или отказе в ознакомлении с актом проверки, о наличии их подписей или об отказе от совершения подписи, а также сведения о внесении в журнал учета проверок записи о проведенной проверке либо о невозможности внесения такой записи в связи с отсутствием у юридического лица, индивидуального предпринимателя указанного журнала;

9) подписи должностного лица или должностных лиц, проводивших проверку.

К акту проверки прилагаются заключения проведенных исследований, объяснения работников юридического лица и иные связанные с результатами проверки документы или их копии.

Акт проверки оформляется непосредственно после ее завершения в двух экземплярах, один из которых с копиями приложений вручается руководителю юридического лица, индивидуальному предпринимателю или их уполномоченным представителям под расписку об ознакомлении либо об отказе в ознакомлении с актом проверки.

В случае отсутствия указанных лиц, а также в случае отказа проверяемого лица дать расписку об ознакомлении либо об отказе в ознакомлении с актом проверки, акт направляется заказным почтовым отправлением с уведомлением о вручении.

Юридические лица, индивидуальные предприниматели обязаны вести журнал учета проверок по типовой форме установленной Приказом Министерства экономического развития от 30 апреля 2009 г. N 141.

Контролирующие органы в свою очередь обязаны оставить запись в данном журнале.

В журнале учета проверок должностными лицами контролирующего органа осуществляется запись о проведенной проверке, содержащая сведения о:

1) наименовании контролирующего органа;

2) наименовании органа муниципального контроля;

3) датах начала и окончания проведения проверки;

4) времени ее проведения, правовых основаниях;

5) целях, задачах и предмете проверки;

6) выявленных нарушениях и выданных предписаниях;

7) фамилии, имена, отчества и должности должностного лица или должностных лиц, проводящих проверку, его или их подписи.

Журнал учета проверок должен быть прошит, пронумерован и удостоверен печатью юридического лица, индивидуального предпринимателя.

При отсутствии журнала учета проверок в акте проверки делается соответствующая запись.

В случае несогласия с фактами, изложенными в акте проверки, либо с выданным предписанием об устранении выявленных нарушений проверяемые в течение пятнадцати дней с даты получения акта проверки вправе представить в соответствующий контролирующий орган в письменной форме возражения в отношении данных документов в целом или в части их отдельных положений.

При этом юридическое лицо, индивидуальный предприниматель вправе приложить к таким возражениям документы, подтверждающие обоснованность своих возражений, или их заверенные копии либо передать их в контролирующий орган.

Права предпринимателей

Недействительность проверки

Предпринимателям необходимо знать, что результаты проверки, проведенной контролирующим органом с грубым нарушением установленных данным Законом требований не могут являться доказательствами нарушения ими обязательных требований и подлежат отмене вышестоящим контролирующим органом или судом на основании заявления юридического лица, индивидуального предпринимателя.

К грубым нарушениям относится нарушение следующих требований:

1) Отсутствия оснований проведения плановой проверки (не истекло 3 года с момента последней проверки, отсутствие проверки в плане проверок);

2) Отсутствие уведомления о проведении плановой проверки (не позднее чем за 3 рабочих дня);

3) Отсутствие уведомления о проведении выездной внеплановой проверки (не менее чем за 24 часа);

4) Отсутствие оснований проведения внеплановой проверки;

5) Отсутствие согласования с прокуратурой проведения внеплановой выездной проверки в отношении субъектов малого и среднего предпринимательства;

6) Нарушение сроков и времени проведения проверок в отношении субъектов малого предпринимательства;

7) Проведения проверки без распоряжения или приказа руководителя, заместителя руководителя органа государственного контроля (надзора), органа муниципального контроля;

8) Требования документов, не относящихся к предмету проверки;

9) Превышение установленных сроков проведения проверок;

10) Непредставления акта проверки.

Права юридического лица, индивидуального предпринимателя при проведении проверки

Руководитель, юридического лица, индивидуальный предприниматель либо их уполномоченные представители при проведении проверки имеют право:

1) непосредственно присутствовать при проведении проверки, давать объяснения по вопросам, относящимся к предмету проверки;

2) получать от органа контролирующего органа, их должностных лиц информацию, которая относится к предмету проверки и предоставление которой предусмотрено настоящим Законом;

3) знакомиться с результатами проверки и указывать в акте проверки о своем ознакомлении с результатами проверки, согласии или несогласии с ними, а также с отдельными действиями должностных лиц контролирующего органа;

4) обжаловать действия (бездействие) должностных лиц контролирующих органов, повлекшие за собой нарушение прав юридического лица, индивидуального предпринимателя при проведении проверки, в административном и (или) судебном порядке в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Кроме того, юридические лица и индивидуальные предприниматели имеют право на возмещения вреда (ст. 1064 ГК РФ), причиненного им неправомерными действиями контролирующих органов за счет средств бюджета.

При определении размера вреда, также учитываются расходы юридических лиц, индивидуальных предпринимателей, относимые на себестоимость продукции (работ, услуг) или на финансовые результаты их деятельности, и затраты, которые юридические лица, индивидуальные предприниматели осуществили или должны осуществить для получения юридической или иной профессиональной помощи.

Уведомление о начале предпринимательской деятельности

Для некоторых видов предпринимательской деятельности Законом установлен уведомительный порядок начала их осуществления. Данная мера направлена на упрощение процедуры согласований, возникающих при открытии предприятия. Данный порядок вступает в силу с 01 июля 2009 года.

Отныне юридические лица, индивидуальные предприниматели обязаны уведомить о начале осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности уполномоченный Правительством Российской Федерации в соответствующей сфере федеральный орган исполнительной власти. Форма уведомления устанавливается Правительством Российской Федерации, на данный момент не утверждена.

В уведомлении предприниматели указывают о соблюдении обязательных требований, а также о соответствии их работников, осуществляемой ими предпринимательской деятельности и предназначенных для использования в процессе ее осуществления территорий, зданий, строений, сооружений, помещений, оборудования, транспортных средств обязательным требованиям и требованиям.

Порядок начала предпринимательской деятельности существенно упрощается, но возрастает и степень ответственности предпринимателей, заявляющих о своем соответствии требованиям Закона.

Уведомление представляется юридическим лицом, индивидуальным предпринимателем в уполномоченный федеральный орган исполнительной власти после государственной регистрации и постановки на учет в налоговом органе до начала фактического выполнения работ или предоставления услуг.

Уведомление о начале осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности представляется юридическими лицами, индивидуальными предпринимателями, осуществляющими выполнение работ и услуг в составе следующих видов деятельности:

1) предоставление гостиничных услуг, а также услуг по временному размещению и обеспечению временного проживания;

2) предоставление бытовых услуг;

3) предоставление услуг общественного питания организациями общественного питания;

4) розничная торговля (за исключением розничной торговли товарами, оборот которых ограничен в соответствии с федеральными законами);

5) оптовая торговля (за исключением оптовой торговли товарами, оборот которых ограничен в соответствии с федеральными законами);

6) предоставление услуг по перевозкам пассажиров и багажа по заказам автомобильным транспортом (за исключением осуществления таких перевозок по маршрутам регулярных перевозок, а также для обеспечения собственных нужд юридических лиц, индивидуальных предпринимателей);

7) предоставление услуг по перевозкам грузов автомобильным транспортом, грузоподъемность которого составляет свыше двух тонн пятисот килограммов (за исключением таких перевозок, осуществляемых для обеспечения собственных нужд юридических лиц, индивидуальных предпринимателей);

8) производство текстильных материалов, швейных изделий;

9) производство одежды;

10) производство кожи, изделий из кожи, в том числе обуви;

11) обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, за исключением мебели;

12) издательская и полиграфическая деятельность;

13) деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий (за исключением указанной деятельности, осуществляемой в целях защиты государственной тайны).

Конкретный перечень работ и услуг в рамках данных видов деятельности, для начала оказания которых можно подать уведомление, устанавливается Правительством Российской Федерации.

Таким образом, с 01 июля 2009 года предъявление требований о получении юридическими лицами, индивидуальными предпринимателями разрешений, заключений в отношении данных видов деятельности не допускается.

Миссия и цели

План: Цели управления и организации. Роль цели в организации и осуществлении менеджмента. Функции менеджмента и их соответствие цели. Классификация и декомпозиции цели, построение «дерева целей». Миссия организации как ее предназначение и смысл существования в обществе. Механизм определения содержательной формулы миссии организации и доведение ее смысла до каждого сотрудника организации. Выбор приоритетных целей. Содержательная формулировка задач менеджмента. Цели, функции и планы. Виды планирования и планов. Долгосрочное и краткосрочное планирование. Тактика менеджмента. Оперативное планирование. Реализация планов.

Роль цели в организации

Содержание основных целей организации. «Дерево целей»

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Выделяют пять основных черт для определения специфики и свойств цели:

• конкретность и измеримость;

• определенность во времени;

• адресность, направленность;

• согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;

• контролируемость.

Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.

Объединенные таким образом цели и задачи составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей». Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

На вершине этой модели — общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.

Как правило, организация ставит и реализует не одну, а несколько важных для нее стратегических целей.

На рис. 8 представлен пример, когда одна из стратегических целей направлена на подсистему маркетинга, обобщенными целями которой являются:

• разработка и спецификация параметров нового товара (услуги);

• освоение рынков: определение конкурентов, партнеров и потребителей;

• определение потребности населения в предлагаемых организацией товарах, услугах;

• контроль за изменением спроса и вкусов потребителей;

• распределение и доставка товара (услуги) потребителям — продвижение товара (услуги) и стимулирование продаж;

• определение стратегического подхода к цене на товар (услуги);

• установление эффективных коммуникативных связей — рекламы, личных продаж, связи с общественностью и пр.

Взаимосвязь и соподчиненность основных стратегических и маркетинговых целей организации очевидны.

Одним из наиболее важных моментов целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и рассмотрение их динамики развития за определенный период времени.

Классификация целей организации

Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация различных видов и групп целей организации на основе 11 критериев (табл. 1).

Таблица 1. Обобщенная классификация целей

Цели организации зачастую определяют как направления, по которым должна осуществляться ее деятельность. Пример структурирования отдельных групп целей организации, рассчитанных на разный временной период, представлен в табл. 2.

Таблица 2. Структура отдельных групп целей организации

Ключевые цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов (профессиональными управляющими) в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций.

Такое повышенное внимание к этому вопросу объясняется возможностью управления организацией через достижение и оценку результата по адекватно и полностью реализуемым ею целям.

В научной литературе выделяют следующие обобщенные системы целей организации:

• выживание в условиях конкурентной борьбы;

• избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

• лидерство в борьбе с конкурентами;

• максимизация цены;

• создание имиджа;

• рост экономического потенциала;

• рост объемов производства и реализации;

• максимизация прибыли, минимизация расходов, рентабельность и т.д.

Наиболее распространенным является тезис, что организация должна работать таким образом, чтобы обеспечить максимальный доход, который ассоциируется с рентабельной работой, ростом прибыли и снижением расходов. Исходная посылка такого подхода: любая фирма существует для того, чтобы максимизировать прибыль (речь идет о прибыли с позиции не разового, а долгосрочного ее получения), но т.к. на практике достичь такого максимума невозможно, применяется понятие «нормальной» прибыли, т.е. прибыли, устраивающей владельцев бизнеса. Прибыльность различных видов производств может существенно различаться, что не вызывает, тем не менее, стремления всех бизнесменов одновременно сменить свой бизнес на более прибыльный.

Другим направлением теоретической мысли является положение о том, что в основе деятельности любой организации и руководства лежит стремление к наращиванию объемов производства и сбыта. Обосновывается это тем, что размеры фирмы в большей степени, чем прибыльность, определяют статус и положение менеджеров (заработная плата, роль в обществе) и руководства организации.

В рамках данной теории применяются и другие формальные критерии, по которым определяется основополагающая цель организации; в частности, для оценки деятельности фирмы в целом распространен показатель «доход на акцию»; для оценки эффективности инвестиций может применяться показатель «рентабельность инвестированного капитала».

Разновидностью данной теории является теория заинтересованных групп со следующим исходным положением: цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, — акционеров, наемного управленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов. Поэтому, например, организация должна не только стремиться к максимизации прибыли, но и заботиться о социальном положении своих работников, охране окружающей среды и др.

Главная задача менеджеров — обеспечить равновесие между разнонаправленными целями и интересами собственников (акционеров), работников, кредиторов, между стратегическими и текущими, внешними и внутренними целями организации.

Управление по целям и результатам

Управление по целям — система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации.

Поскольку в этом случае менеджер стремится ориентировать управление организацией на достижение всей совокупности стоящих перед ней целей и задач, то целеполагание в управленческой деятельности выходит на первое место.

В этом случае весь управленческий персонал (независимо от ранга) должен иметь четкие согласованные цели в рамках возложенных на него обязанностей и ответственности с определением видов работ, которые нужны для достижения этих целей.

Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям.

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Проводится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения и организации в целом.

Широко известна также некая модификация концепции управления по целям, разработанная финскими учеными как концепция управления по результатам.

В последнее время активно используются в управлении организацией, помимо управления по целям (результатам), различные другие подходы к установлению целей организации, например, менеджмент-аудит — разработка рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению всех возможностей развития (роста доходов) на основе исследования всех аспектов деятельности организации.

Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции — результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия — цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трех типов:

• по коммерческой деятельности;

• по функциональной деятельности подразделений;

• по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей.

В многочисленных научных исследованиях, посвященных анализу концепции управления по целям (результатам), выделяют ряд несомненных достоинств и имеющихся недостатков ее использования.

Например, выше была упомянута теория заинтересованных групп, основанная также на определенных принципах целеполагания.

Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам, ее принципы и основные понятия разработаны финскими специалистами (табл. 3).

Таблица 3. Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)

Сделанные в результате этого анализа выводы говорят о несомненных достоинствах использования концепции управления по целям (результатам) в тех организациях, где есть условия для этого.

Разработка и принятие управленческих решений

План: Управленческое решение как продукт деятельности менеджера. Исходные предпосылки разработки и принятия решений. Функции управленческих решений. Решение как способ снятия неопределенности. Виды управленческих решений. Основы технологии разработки управленческих решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений как стадии управленческого процесса. Их основные этапы (организационный алгоритм) и содержание. Понятие оптимизации решений. Общая характеристика процесса оптимизации. Специфика оптимизации управленческих решений в условиях определенности, неопределенности, риска и конфликтных ситуаций. Задачи оптимизации, решаемые с помощью методов теории массового обслуживания и теории игр в управленческой деятельности организаций.

Управленческие решения и технология их применения

Управленческое решение — это выбор альтернативы, т.е. способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя.

Известный специалист в области проблем современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

Виды решений. Как известно, уровни управления бывают разными, и поэтому существуют различия в принятии решений.

Каждое решение отвечает на ряд вопросов. Одним из видов решений является организационное решение. Это — выбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой им должности.

Задача организационного решения — достижение цели, которая ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет действительно реализовываться и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей.

Выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них незапрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными, т.е. неструктурированными. Такие управленческие ситуации связаны с неопределенностью выбора средств достижения целей. К незапрограммированным решениям может, например, относиться цель организации улучшить процесс управления, мотивацию ее работников и т.п.

Процесс принятия решения нельзя рассматривать отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Известный специалист в области проблем управления Р. Кац считает, что каждое управленческое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей».

Поэтому организацию следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей. Как уже говорилось, решение управленческих задач — психологический процесс, где не всегда срабатывает только логика или интуиция. В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции.

Интуитивные и рациональные решения

Теоретики современного менеджмента склонны рассматривать по отдельности интуитивные и рациональные решения . Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору.

В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы за или против. По утверждению американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают именно интуитивно.

В практике управления применяют также решения, основанные на суждениях . Они отличаются тем, что основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. В таких случаях руководитель выбирает альтернативу, которая когда-то уже была успешной и, как ему кажется, может быть таковой и в данной управленческой ситуации.

Самыми сложными управленческими ситуациями являются такие, где действует человеческий фактор. В содержание человеческого фактора вплетаются мотивационные, личностные и иные субъективные переменные. Предвидеть действие этих переменных в их сложных сочетаниях невозможно. Для принятия решений в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно одних только суждений.

Поэтому в деле принятия решений прямолинейность мышления не является достоинством.

Этапы рационального решения

Рациональное решение проходит ряд этапов:

1. диагноз проблемы;

2. формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

3. выявление альтернатив;

4. окончательный выбор альтернатив.

Правы те, кто считает, что поставить проблему — значит наполовину решить ее. Диагноз проблемы представляет собой процедуру в несколько этапов с принятием промежуточных решений.

Для принятия решения каждому руководителю требуется необходимая релевантная (относящаяся к делу) информация, являющаяся основой решения.

Любой руководитель часто сталкивается с фактом, что информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например личностные особенности, мотивационные, образование и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы.

При оценке проблемы, т.е. ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает.

Для того, чтобы можно было выявить возможные альтернативы решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения. К числу общих ограничений в принятии решений относятся неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и т.п. Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации. Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает только путаницу. Поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения.

Как отмечают американские специалисты по менеджменту, принимается обычно такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту. Под стандартами в этом случае понимается некоторое приемлемое число критериев.

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а также возможные последствия ее действия. Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно.

Типичным примером верного принятия решения является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются. Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения.

Существует множество сложных проблем, в связи с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов. В такой ситуации ни одна из возможных альтернатив не будет лучше. И тогда более применим хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение. Управленческая практика свидетельствует, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения.

Как указывает известный американский исследователь управленческих проблем Г. Саймон, в процессе решения проблемы руководитель выбирает стратегию «удовлетворяющую», а не «максимизирующую». Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу обстоятельств руководитель выбирает направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Обратимся к оценке управленческого решения другим известным исследователем проблем управления Харрисоном. По его мнению, «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Реализация решений. Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы. В практике управления руководители нередко возлагают принятие решения на тех, кто должен будет его реализовать. Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других членов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими.

Обратная связь. Решение осуществляется только после приведения в действие всего процесса управления и, прежде всего, организующей и мотивационной функций. В процесс принятия управленческого решения входит обратная связь — органичная его составляющая.

Обратная связь вступает в силу сразу после того, как принятое решение начало воплощаться. По мнению Харрисона, «система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения».

В процессе обратной связи оцениваются последствия принятого решения. По сути это оценка того, что происходило до и после реализации принятого решения. Оценка осуществления решения проводится с помощью функции контроля.

Эффективность принятия управленческого решения

Процедура решения конкретной управленческой задачи во многих отношениях идентична процедуре принятия решений. Основным критерием выступают два основных параметра:

1. качество решения;

2. согласие с решением тех, кто его будет реализовывать.

Условно эффективность решения может быть представлена в виде следующей формулы:

ЭР = П× К,

где П — степень принятия решения исполнителями, К — качество, т.е. оценка профессиональной стороны решения.

Принятие решения (П) понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей. Качественная сторона решения (К) заключается:

1. в выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация;

2. в учете возможностей самих исполнителей.

Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. К единоличным решениям в основном относятся те, которые необходимы для технологических и технических процессов.

Однако имеется большой круг проблем и задач, которые успешно могут быть решены и без участия руководителя. К ним относятся различные задачи по самоуправлению и по осуществлению некоторых строго регламентированных действий, например, в случае ликвидации аварии на конкретном участке технологической линии.

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства.

Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель основывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает со своими подчиненными, как решать проблему, то все же стремится склонить их к своей концепции решения.

Не исключается также, что точка зрения руководителя формируется на основании мнения других лиц, имеющих непосредственное отношение к управлению. Но эта точка зрения получает окончательную оценку только в интерпретации руководителя как самого ответственного лица за принятие решения. При групповом принятии решения руководитель утверждает свое мнение, которое должно рассматриваться членами группы как приказ.

Наиболее оптимальным при коллективной выработке решения представляется демократический стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии со своими способностями, степенью компетентности и личностных особенностей активно включаются в процесс обсуждения проблемы.

В условиях анархического или либерального стиля руководства степень личного участия руководителя в процессе принятия решения находится на уровне ниже оптимального. Члены группы предоставлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный лидер. Роль руководителя по существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.

Стили руководства оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решений. Выделяются также стили взаимодействия с должностными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Так, А.И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия.

1. Абсолютное преобладание руководителя над участниками, принимающими решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при котором инициатива должностных лиц подавлена. В такой ситуации имеет место единоличное принятие решения.

2. Сильное преобладание руководителя. Руководитель выслушивает мнения должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их к своей точке зрения. Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.

3. Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером. Руководитель дает возможность участникам группы аргументировать свою точку зрения активным участникам обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты при обсуждении проблемы.

4. Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером. В таких условиях в процессе принятия решения проявляется тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение проблемы. Выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который часто пытается навязать свою точку зрения по поводу принимаемого решения. Данной ситуации более всего соответствует либеральный стиль управления.

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной группы все же доминирует мнение руководителя. Несмотря на то, что проблемы обсуждаются участниками принятия решения, все находятся в условиях жесткой системы отношений типа «руководство — подчинение».

Исключение составляет ситуация, где проявляется либеральный тип руководства.

Подобное явление наблюдается и в том случае, если в коллективе находится авторитетный лидер, склоняющийся к демократическому стилю руководства. Такая же атмосфера необходима и в группах, не связанных отношениями подчинения, т.е. в группах экспертов и привлекаемых со стороны специалистов для принятия решений.

Принципы принятия коллективных решений. В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется требованию действия нескольких принципов. Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия. В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия:

1. реальное;

2. мнимое.

Реальное единогласие предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных альтернатив возможного решения. Мнимое единогласие — это формальное согласие с руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением.

При формальном единогласии выработанное в результате групповой работы решение не принимается членами группы. То же наблюдается и среди исполнителей решения. Отрицательная роль формального единогласия состоит в том, что участники группы не высказывают своих истинных мнений.

Настоящее единогласие говорит об однородности мнений должностных лиц и участников группы по обсуждаемой проблеме. При подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при «монотонном» единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.

Принцип большинства. Этот принцип проявляется при наличии коалиций. В процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают две неформальные группы или более, необходимо голосование. При этом может наблюдаться:

1. разделение голосов на равные части;

2. преобладание большинства голосов;

3. абсолютное большинство голосов.

Если голоса делятся поровну, возникает ситуация кризиса в выработке решения. Тогда необходимо предпринимать дополнительные меры. Большинство голосов в этом случае может в некоторой степени способствовать успеху дела. Но решение, выработанное таким образом, с трудом принимается исполнителями.

Наиболее приемлемым вариантом является абсолютное большинство голосов. Общепринятой нормой считается 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования над участниками, сохраняющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной, поскольку она потенциально таит в себе возможность противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством.

Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Здесь наблюдаются:

1. преобладание мнения руководителя (лидера);

2. активность участников обсуждения проблемы.

Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования. Использование данного принципа связано с необходимостью подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т.п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки проекта.

Таким образом, принятие решения в иерархически организованной группе прямо связано с деятельностью руководителя. Эффективность решения непосредственно зависит от личности руководителя, а также его умения пользоваться властью и авторитетом.

Если руководитель пользуется авторитетом, то его мнение воспринимается без всякого нажима. Коллективным решениям сопутствуют следующие явления.

Групповая деформация

К групповой деформации относятся ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т.п. Они свойственны групповому мышлению и не являются случайностью. Следует при этом отметить:

• конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц и свою позицию подстраивают под мнение руководителя или большинства;

• защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других. Многие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они при обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большинства и позиции самого лидера;

• тенденциозный подбор фактов. Это явление выступает в виде устойчивых стереотипов мышления;

• сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.

Увеличение уровня риска

Из управленческой практики известно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью рисковать существенно больше, чем работающие индивидуально. Причина здесь в том, что в группе снижается опасность риска на подсознательном уровне.

Такое явление обусловлено следующими факторами:

1. Разделение ответственности. В группе, где принимается коллективное решение, ответственность за него разделяется между участниками группы. Это уменьшает страх перед возможной неудачей.

2. Ценность риска, т.к. риск «веселит сердце», люди не стремятся его избегать.

В психологической интерпретации риск характеризуется неопределенностью исхода деятельности и возможностью неблагоприятных последствий. Термину «риск» могут соответствовать следующие значения:

1. мера ожидаемого неблагополучия при неуспехе в деятельности;

2. действие, грозящее субъекту утратой (имеется в виду травма, проигрыш, ущерб и т.п.);

3. ситуация выбора между двумя возможными вариантами действий: менее привлекательным, но более надежным и более привлекательным, но менее надежным, исход которого проблематичен и связан с возможными неблагоприятными последствиями.

В зависимости от соотношения ожидаемого выигрыша и проигрыша риск может быть оправданным при реализации соответствующего действия. Выделяют два вида ситуаций:

1. ситуация типа «уровень притязаний», при которой успех и неуспех оцениваются по шкале достижений;

2. ситуация, когда неуспех влечет за собой наказание, применение санкций. В психологии понятие риска раскрывается главным образом в аспекте принятия риска, т.е. активного предпочтения субъектом опасного варианта действия безопасному.

Роль лидера

Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем. Участники группового управленческого решения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают нередко рискованные идеи.

Лидер дискуссии организует и деятельность группы. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.

Выводы

1. Мотивации в условиях системы «руководство — подчинение» и в группе с равноправными отношениями различаются.

2. Мотивации принятия коллективных и индивидуальных решений не совпадают.

3. Одной из основных обязанностей руководителя является индивидуальное и групповое мотивирование работников.

4. Существуют определенные правила мотивирования персонала.

5. Процедура принятия решений и процесс решения по существу совпадают между собой.

6. Характеристика и содержание задач определяют вид управленческого решения.

7. Управленческая практика показала, что в своем большинстве в организациях принимаются коллективные решения.

8. Существуют определенные принципы принятия коллективных решений.

Вопросы для самопроверки

1. Как нужно мотивировать подчиненных?

2. Нужно ли мотивировать руководителя?

3. От чего зависит принятие эффективного решения?

4. Кто отвечает за принятие решений?

5. Какие подходы существуют к принятию решений? 

1. Пример задачи принятия решения

В городе Загорье приближается праздник - 500 лет со для основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату, провести праздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета. И вот мы присутствуем на заседании, где обсуждаются детали.

Надо решить, где проводить праздник - на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде все Загорье выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Загорцы - патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.

Второй вариант - празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя - праздновать под крышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Загорья предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.

Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:

- насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько - дождливая;

- каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно - проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).

На первый вопрос Дума поручает ответить городскому гидрометцентру, на второй - группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания думцы Загорья получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.

Табл.1. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс.руб.)

В Думе началась дискуссия.

- Надо получить побольше в самом плохом случае, - сказал осторожный Воробьев. - А хуже всего - при дожде, доходы по сравнению с солнечной погодой уменьшаются при любом нашем решении. При дожде на открытом воздухе заработаем 200 тысяч, а собравшись в театре - 500 тысяч. Значит, надо проводить праздник в театре - и как минимум 500 тысяч нам обеспечены.

- Нельзя быть таким пессимистом, - заявил горячий Лебедев. - Чаще всего в нашем городе солнечно, дожди - лишь исключение. Надо быть оптимистами - исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, будет солнечно, мы проведем праздник на открытом воздухе и получим миллион в бюджет Загорья.

- На мой взгляд, и пессимист Воробьев, и оптимист Лебедев обсуждают крайние случае - самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходит систем 6 со всех сторон, учесть обе возможности, - начал выступление обстоятельный Чибисов, профессор-математик местного университета, специалист по теории вероятностей. - Рассмотрим сначала первый вариант - праздник на открытом воздухе. Мы получим 1000 тыс. в 60 % случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тыс. Значит, надо проводить праздник на открытом воздухе.

- Коллега Чибисов рассуждает так, как будто мы будем отмечать 500 лет Загорья каждый год, да и все данные в таблице лет сто не изменятся, - вступил в дискуссию экономист Куликов. - Но нам предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получим 200 тыс. вместо 500 тыс. при решении, соответствующе погоде, т.е. упущенная выгода составляет 500 - 200 = 300 тыс. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 1000 - 750 = 250 тыс., т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Загорья в театре.

- Подведем итоги, - взял слова председательствующий Медведев. - Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения. При этом за проведение торжества в театре выступили Воробьев и Куликов, а за проведение мероприятия на открытом воздухе - Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.

Результаты голосования - 15 думцев за торжество за открытом воздухе, 8 (в основном представители старшего поколения) - за проведение его в театре. Решение принято - 500 лет Загорья будут отмечаться на открытом воздухе.

Основные понятия теории принятия решений

Разобранный нами пример наглядно демонстрирует ряд основных понятий теории принятия решений.

Кто принимает решения?

Решение о месте проведения праздника принимала Дума города Загорья большинством голосов. Однако в подготовке решения участвовали и другие люди - специалисты, подготовившие информацию о погоде и о об ожидаемой прибыли при различных сочетаниях погоды и места проведения.

В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда может быть и коллективный ЛПР, как в случае с Думой Загорья или Государственной Думой Российской Федерации.

Проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных . Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.

Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава.

Цели и ресурсы

При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения (см. главу "Функции менеджмента"). Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана, процесс контроля - решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, Дума Загорья желала:

- отметить 500-летие своего города;

- получить от праздничных мероприятий максимальную прибыль.

Эти две цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда.

Часто встречающаяся формулировка "максимум прибыли при минимуме затрат" внутренне противоречива. Минимум затрат равен 0, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна 0. Если же прибыль велика, то и затраты велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо максимизировать прибыль при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты при заданной прибыли.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, Дума исходит из существования театра, в помещении которого можно провести праздничные торжества. Если бы театра не было, то и дискуссия в Думе не имела бы смысла. Конечно, можно было бы сначала обсудить вопрос о строительстве театра, о посильности таких затрат для города... Крое того, предполагается, что у города достаточно средств для подготовки празднества - ведь надо сначала подготовить карусели и концерты, и только потом получить прибыль как разность между доходами и расходами.

В обыденной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы - это количество денег в нашем кошельке.

При практической работе над проектом решения важно все время повторять: "Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?"

Риски и неопределенности

Почему четверо выступавших думцев разошлись во мнениях? Потому что они по-разному оценивали риск дождя, влияние этого риска на успешность достижения цели.

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас (см. пункт "Почему прогнозировать сложно" в главе "Функции менеджмента"). Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Внутренне противоречива формулировка: "Максимум прибыли и минимум риска". Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск - возможность все потерять. Наиболее прибыльными в нашей стране были финансовые пирамиды типа МММ - для тех, кто успел вовремя продать акции, "наварив" на них тысячи процентов прибыли. Подавляющее же большинство потеряло свои деньги, оставшись с "бесценными" (не имеющими цены) бумажками в руках.

Вернемся к табл.1. Неопределенность не только в том, будет дождь или нет. Неопределенности - во всех числах таблицы. Сведения о погоде, пусть даже рассчитанные за 100 лет, содержат погрешности, которые можно оценить с помощью методов метрологии и математической статистики. Например, вместо 60 % должно стоять (60+3) % . Тем более содержат неточности данные о предполагаемой прибыли. Ведь для того, чтобы ее рассчитать, необходимо:

- оценить затраты на подготовку к празднику (это можно сделать достаточно точно, особенно при отсутствии инфляции);

- оценить число участников празднества (а это уже труднее - таких праздников раньше не было), например, поручив социологам опросить горожан;

- оценить затраты среднего участника праздника (а это зависит, в частности, от общего экономического положения Загорья к моменту праздника, которое тем самым тоже необходимо спрогнозировать).

В результате вместо 1000 в таблице должно стоять 1000+200. Следовательно, рассуждения четырех думцев, опирающихся на числа из табл.1, строго говоря, некорректны. Реальные числа - иные, хотя и довольно близкие. Необходимо изучить устойчивость выводов по отношению к допустимым отклонениям исходных данных, а также по отношению к малым изменениям предпосылок используемой математической модели. Как это делать - описано в монографии [2].

Речь идет об общеинженерной идее - любое измерение проводится с некоторой погрешностью, и эту погрешность необходимо указывать.

Критерии оценки решения

Вспомните дискуссию в Думе Загорья - каждый из выступавших использовал свой критерий для выбора наилучшего варианта критерия.

Воробьев предлагал анализировать наихудший для думцев случай дождя. Фактически он рассматривал погоду как врага, который всячески будет мешать проведению празднества, будет стараться уменьшить доход города. И в условиях жесткого противодействия со стороны погоды он предлагал выбрать наиболее выгодный вариант решения - проведение праздника в театре. Подход Воробьева хорошо при рассмотрении бескомпромиссного противостояния двух противников, имеющих противоположные интересы, например, двух армий воюющих между собой государств. Существует математизированная наука - т.н. теория игр (см., например, монографии [3,4]), - в которой рассматриваются методы оптимального поведения в условиях конфликта. В дискуссии о выборе места праздника позиция Воробьева - это позиция крайнего пессимиста, поскольку нет оснований считать погоду активным сознательным противником для руководства города. Отметим также, что наиболее плохой случай, на который ориентируется теория игр, встречается сравнительно редко.

Подход оптимиста Лебедева прямо противоположен подходу Воробьева. Предлагается исходить из самого благоприятного стечения обстоятельств. Природа для Лебедева - друг, а не враг. И надо сказать, что для такой позиции есть основания - солнечная погода в полтора раза вероятнее дождливой. С точки зрения теории планирования в менеджменте (см. главу "Функции менеджмента") предложение Лебедева можно было бы взять за основу, добавив возможности коррекции плана в случае неблагоприятных обстоятельств, а именно, дождливой погоды. И тут мы наталкиваемся на неполноту дискуссии в Думе Загорья - никто не рассмотрел возможность подготовки праздничных мероприятий "двойного назначения" - при солнечной погоде все происходит на открытом воздухе, а при дожде концерты, буфеты и другие развлечения переносятся в здание театра.

С чисто логической точки зрения оптимизм Лебедева не менее и не более оправдан, чем пессимизм Воробьева. Люди вообще и менеджеры в частности делятся на два класса - оптимистов и пессимистов. Особенно четко различие проявляется при вложении капитала, поскольку, как правило, увеличение прибыли связано с увеличением риска.

Одни люди предпочтут твердый доход (да еще и застрахуются), отказавшись от соблазнительных, но рискованных предложений. Деньги они предпочтут держать не в коммерческих банках, а в жестяных и стеклянных, спрятанных в своей квартире. Лишаясь при этом банковских процентов, взамен они уверены, что в любой момент смогут воспользоваться своими сбережениями. К сожалению в российской экономической истории последних лет много примеров, когда банки отказывались выплачивать вклады. Иногда это делается не в прямую: выделяется один оператор-кассир на 100000 вкладчиков, за день обслуживающий 80 человек. Для обслуживания всех понадобится 1250 рабочих дней, т.е. около 5 лет.

Другой тип людей - оптимисты и авантюристы, они уверены, что им повезет. Такие люди надеются разбогатеть, играя в лотерею. Хотя их ожидания часто не оправдываются, из любого положения они умудряются вывернуться и затеять новое дело. В результате им удается достаточно долго продержаться "на плаву", там, глядишь, действительно повезет...

Надо иметь в виду, что на человека выигрыш или проигрыш одной и той же суммы могут оказать совсем разное влияние. Выигрыш приносит радость (но не счастье), в то время как проигрыш может означать разорение, т.е. несчастье. Недаром в теории полезности [7-8] рассматривают парадоксальное понятие - полезность денег - приходят к выводу, что полезность равна логарифму имеющейся суммы.

Совсем с других позиций подошел к делу думец Чибисов. Его подход фактически предполагает, что придется проводить не один праздник, а много. Вот он и рассчитывает средний доход, исходя из того, что 60 % праздников придутся на солнечную погоду, а 40 % - на дождливую. Такой подход вполне обоснован, когда праздничные мероприятия проводятся каждую неделю или каждый день. Например, к нему мог бы прибегнуть менеджер, проектирующий свой ресторан - ориентироваться ли на открытые столики с видом на живописные окрестности или замкнуться в четырех стенах, отгородившись от дождя. Если события происходят много раз, то для принятия решений естественно использовать методы современной прикладной статистики (см. обзор [5]), например, как это принято при статистическом контроле качества продукции и сертификации [6]. Тогда оценка математического ожидания дохода, проведенная Чибисовым, вполне корректна.

Однако Дума решает вопрос об одном-единственном празднике. Поэтому 60% и 40% - это не вероятности как пределы частот, что обычно предполагается при применении теории вероятностей, это шансы солнца и дождя (иногда употребляют термин "субъективные вероятности"). Используются эти шансы для того, чтобы в одном критерии свести вместе пессимистический и оптимистический подходы.

Думец Куликов вводит в обсуждение новое понятие - "упущенная выгода". Обратите внимание - средний доход, рассчитанный Чибисовым, больше при проведении праздника на открытом воздухе, а упущенная выгода, наоборот, меньше при организации торжеств в театре. Эти два критерия противоречат друг другу. Каждому менеджеру приходится решать, что для него полезнее - увеличение дохода или уменьшение упущенной выгоды. И в этом ему поможет теория полезности, хорошо разработанная в экономике ("маржинальная полезность" в теории поведения потребителя и др. [7]) и имеющая развитый математический аппарат [8].

Помните, чем кончилось заседание в Думе? Критерии противоречили друг другу, два из них приводили к выводу о выгодности проведения праздника на открытом воздухе, а две - в театре. И Дума решила вопрос голосованием. При этом каждый из голосовавших интуитивно оценивал достоинства и недостатки вариантов. Т.е. выступал как эксперт, а вся Дума в целом - как экспертная комиссия. Рассмотрим методы принятия решения с помощью экспертов. По-английски expert - это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом понимают опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать всю интуицию для принятия решений.

Методы экспертных оценок

Бесспорно совершенно, что для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. После второй мировой войны в рамках теории управления (менеджмента) стала развиваться самостоятельная дисциплина - экспертные оценки.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома" (о нем - дальше).

Не меньше существует и методов обработки ответов экспертов, в том числе весьма математизированных и компьютеризированных. Многие из них основаны на достижениях статистики объектов нечисловой природы и других современных методах прикладной статистики [5]. Обзор современного состояния в области экспертных оценок дан в обзоре [9].

Основные проблемы теории и практики экспертных оценок

Что должна представить экспертная комиссия в результате своей работы - информацию для принятия решения ЛПР или проект самого решения? От ответа на этот методологический вопрос зависит организация работы комиссии.

Цель - сбор информации для ЛПР

Тогда Рабочая группа должна собрать возможно больше относящейся к делу информации, аргументов "за" и "против" определенных вариантов решений. Полезен метод постепенного увеличения числа экспертов: сначала первый эксперт приводит свои соображения по рассматриваемому вопросу; составленный им материал передается второму эксперту, который добавляет свои аргументы; накопленный материал поступает к следующему - третьему - эксперту... Процедура заканчивается , когда иссякает поток новых соображений.

Отметим, что эксперты в рассматриваемом методе только поставляют информацию, аргументы "за" и "против", но не вырабатывают согласованного проекта решения. Нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой. Более того, наибольшую пользу приносят эксперты с мышлением, отклоняющимся от массового, поскольку именно от них следует ожидать наиболее оригинальных аргументов.

Цель - подготовка проекта решения для ЛПР

Математические методы в экспертных оценках применяются обычно именно для решения задач подготовки проекта решения. При этом зачастую некритически принимают догмы согласованности и одномерности. Эти догмы "кочуют" из одной публикации в другую, поэтому целесообразно их обсудить.

ДОГМА СОГЛАСОВАННОСТИ Считается, что решение может быть принято лишь на основе согласованных мнений экспертов. Поэтому исключают из экспертной группы тех, чье мнение отличается от мнения большинства. При этом отсеиваются как неквалифицированные лица, попавшие в состав экспертной комиссии по недоразумению или по соображениям, не имеющим отношения к их профессиональному уровню, так и наиболее оригинальные мыслители, глубже проникшие в проблему, чем большинство. Следовало бы выяснить их аргументы, предоставить им возможность для обоснования их точек зрения. Вместо этого их мнением пренебрегают.

Бывает и так, что эксперты делятся на две или более групп, имеющих единые групповые точки зрения. Так, в [10] приведен пример деления специалистов при оценке результатов научно-исследовательских работ (НИР) на две группы: "теоретиков", явно предпочитающих НИР, в которых получены теоретические результаты, и "практиков", выбирающих те НИР, которые позволяют получать непосредственные прикладные результаты (речь идет о конкурсе НИР в Институте проблем управления (автоматики и телемеханики) Академии наук СССР).).

Иногда заявляют, что в случае обнаружения двух или нескольких групп экспертов (вместо одной согласованной во мнениях) опрос не достиг цели. Это не так! Цель достигнута - установлено, что единого мнения нет. И ЛПР должен это учитывать. Стремление обеспечить согласованность мнений экспертов любой целой может приводить к сознательному одностороннему подбору экспертов, игнорированию всех точек зрения, кроме одной, наиболее полюбившейся Рабочей группе ( или даже "подсказанной" ЛПР).

Поскольку число экспертов обычно не превышает 20-30, то формальная статистическая согласованность мнений экспертов (установленная с помощью тех или иных критериев проверки статистических гипотез) может сочетаться с реально имеющимся разделением на группы, что делает дальнейшие расчеты не имеющими отношения к действительности. Если же обратиться к конкретным методам расчетов, например, с помощью коэффициентов конкордации на основе коэффициентов ранговой корреляции Кендалла или Спирмена, то необходимо помнить, что на самом деле положительный результат проверки согласованности таким способом означает ни больше, ни меньше, как отклонение статистической гипотезы о независимости и равномерной распределенности мнений экспертов на множестве всех ранжировок. Другими словами, мы падаем жертвой заблуждений, вытекающих из своеобразного толкования слов: проверка согласованности в указанном статистическом смысле вовсе не является проверкой согласованности в смысле практики экспертных оценок. Именно ущербность рассматриваемых математико-статистических методов анализа ранжировок привела нас в 80-х годах к разработке нового математического аппарата для проверки согласованности - непараметрических методов, основанных на люсианах [5].

МНЕНИЯ ДИССИДЕНТОВ. С целью искусственно добиться согласованности стараются уменьшить влияние мнений экспертов-диссидентов. Жесткий способ борьбы с диссидентами состоит в их исключении из состава экспертной комиссии. Отбраковка экспертов, как и отбраковка резко выделяющихся результатов наблюдений, приводит к процедурам, имеющим плохие или неизвестные статистические свойства.

Мягкий способ борьбы с диссидентами состоит в применении робастных (устойчивых) статистических процедур. Простейший пример: если ответ эксперта - действительное число, то резко выделяющееся мнение диссидента сильно влияет на среднее арифметическое ответов экспертов и не влияет на их медиану. Поэтому разумно в качестве согласованного мнения рассматривать медиану. Однако при этом игнорируются (не достигают ЛПР) аргументы диссидентов.

В любом из двух способов борьбы с диссидентами ЛПР лишается информации, идущей от диссидентов, а потому может принять необоснованное решение, которое приведет к отрицательным последствиям. С другой стороны, представление ЛПР всего набора мнений снимает часть ответственности и труда по подготовке окончательного решения с комиссии экспертов и рабочей группы по проведению экспертного опроса и перекладывает ее на плечи ЛПР.

Догма одномерности

Распространен довольно примитивный подход т. н. "квалиметрии", согласно которому объект всегда можно оценить одним числом. Оценивать человека одним числом приходило в голову лишь на невольничьих рынках. Вряд ли даже самые рьяные квалиметристы рассматривают книгу или картину как эквивалент числа - ее "рыночной стоимости".

Каждый объект можно оценивать по многим показателям качества. Например, легковой автомобиль можно оценивать по таким показателям:

расход бензина на 100 км пути (в среднем);

надежность (средняя стоимость ремонта за год);

быстрота набора скорости 100 км/час после начала движения; максимальная достигаемая скорость;

длительность сохранения в салоне положительной температуры при низкой наружной температуре (-50 градусов по Цельсию) и выключенном двигателе;

вес, и т.д.

Можно ли свести оценки по этим показателям вместе? Определяющей является конкретная ситуация, для которой выбирается автомашина. Максимально достигаемая скорость важна для гонщика, но, как нам представляется, не имеет большого практического значения для водителя рядовой частной машины. Для такого водителя важнее расход бензина и надежность. Для машин различных служб государственного управления надежность важнее, чем для частника, а расход бензина - наоборот. Для районов Крайнего Севера важна теплоизоляция салона, а для южных районов - нет.

Таким образом, важна конкретная (узкая) постановка задачи перед экспертами. Но такой постановки зачастую нет. А тогда "игры" по разработке обобщенного показателя качества - например, в виде линейной функции от перечисленных переменных - не могут дать объективных выводов. Альтернативой единственному обобщенному показателю является математический аппарат типа многокритериальной оптимизации - множества Парето и т.д. (см., например, [11]).

В некоторых случаях все-таки можно глобально сравнить объекты - например, с помощью тех же экспертов получить упорядочение рассматриваемых объектов - изделий или проектов. Тогда можно ПОДОБРАТЬ коэффициенты при отдельных показателях так, чтобы упорядочение с помощью линейной функции возможно точнее соответствовало глобальному упорядочению. Наоборот, в подобных случаях НЕ СЛЕДУЕТ оценивать указанные коэффициенты с помощью экспертов. Эта простая идея до сих пор не стала очевидной для отдельных составителей методик по проведению экспертных опросов и анализу их результатов. Они упорно стараются заставить экспертов делать то, что они выполнить не в состоянии - указывать веса, с которыми отдельные показатели качества должны входить в итоговый обобщенный показатель. Эксперты обычно могут сравнить объекты или проекты в целом, но не могут вычленить вклад отдельных факторов. Раз организаторы опроса спрашивают, эксперты отвечают, но эти ответы не несут в себе надежной информации о реальности...

Основные стадии экспертного опроса

Как показывает опыт проведения экспертных исследований, целесообразно выделять следующие стадии экспертного опроса:

1) формулировка ЛПР цели экспертного опроса;

2) подбор ЛПР основного состава Рабочей группы (обычно - руководителя и секретаря);

3) разработка РГ и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса;

4) разработка РГ подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации (вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов и иные методы статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики);

5) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;

6) формирование экспертной комиссии (целесообразно заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты, утверждение ЛПР состава экспертной комиссии);

7) проведение сбора экспертной информации;

8) анализ экспертной информации;

9) при применении процедуры из нескольких туров - повторение двух предыдущих этапов;

10) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения для ЛПР;

11) официальное окончание деятельности РГ (в том числе подготовка и утверждение научного и финансового отчетов о проведении экспертного исследования, оплата труда экспертов и сотрудников РГ).

Подбор экспертов

Проблема подбора экспертов является одной из наиболее сложных. Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Но как выделить, найти, подобрать таких людей? Надо прямо сказать, что нет методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы. Сейчас мы не будем возвращаться к обсуждению проблемы существования различных "партий" среди экспертов (см. выше) и обратим внимание на различные иные стороны процедур подбора экспертов.

Часто предлагают использовать методы взаимооценки и самооценки компетентности экспертов. С одной стороны, кто лучше может знать возможности эксперта, чем он сам? С другой стороны, при самооценке компетентности скорее оценивается степень самоуверенности эксперта, чем его реальная компетентность. Тем более, что само понятие "компетентность" строго не определено. Можно его уточнять, выделяя составляющие, но при этом усложняется предварительная часть деятельности экспертной комиссии.

При использовании метода взаимооценки, помимо возможности проявления личностных и групповых симпатий и антипатий, играет роль неосведомленность экспертов о возможностях друг друга. В современных условиях достаточно хорошее знакомство с работами и возможностями друг друга может быть лишь у специалистов, много лет работающих совместно. Однако привлечение таких пар специалистов не очень-то целесообразно, поскольку они слишком похожи друг на друга.

Использование формальных показателей (должность, ученые степень и звание, стаж, число публикаций...), очевидно, может носить вспомогательный характер. Успешность участия в предыдущих экспертизах - хороший критерий для деятельности дегустатора, врача, судьи в спортивных соревнованиях, т.е. таких экспертов, которые участвуют в длинных сериях однотипных экспертиз. Однако, увы, наиболее интересны и важны уникальные экспертизы больших проектов, не имеющих аналогов.

В случае, если процедура экспертного опроса предполагает совместную работу экспертов, большое значение имеют их личностные качества. Один "говорун" может парализовать деятельность всей комиссии. В подобных случаях важно соблюдение регламента работы, разработанного РГ.

Есть полезный метод "снежного кома" [10], при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, некоторые из этих фамилий встречались ранее в деятельности РГ, а некоторые - новые. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов. Ясно, что если на первом этапе все эксперты были из одного "клана", то и метод "снежного кома" даст, скорее всего, лиц из этого "клана", мнения и аргументы других "кланов" будут упущены.

Необходимо подчеркнуть, что подбор экспертов в конечном счете - функция Рабочей группы, и никакие методики подбора не снимают с нее ответственности. Другими словами, именно на Рабочей группе лежит ответственность за компетентность экспертов, за их принципиальную способность решить поставленную задачу. Важным является требование к ЛПР об утверждении списка экспертов.

Существует ряд нормативных документов, регулирующих деятельность экспертных комиссий в тех или иных областях. Примером является Закон Российской Федерации "Об экологической экспертизе" от 23 ноября 1995 г. , в котором регламентируется процедура экспертизы "намечаемой хозяйственной или иной деятельности" с целью выявления возможного вреда, который может нанести рассматриваемая деятельность окружающей природной среде.

Элементы теории принятия решений

Системный подход при принятии решений

При обсуждении проблем принятия решений часто говорят о системном подходе, системе, системном анализе. Речь идет о том, что надо рассматривать проблему в целом, а не "выдергивать" для обсуждения какую-нибудь одну черту, хотя и важную. Так, при массовом жилищном строительстве можно "выдернуть" черту - стоимость квадратного метра в доме. Тогда наиболее дешевые дома - пятиэтажки. Если же взглянуть системно, учесть стоимость транспортных и инженерных коммуникаций (подводящих электроэнергию, воду, тепло и др.), то оптимальное решение уже другие - девятиэтажки.

Так, например, менеджер банка, отвечающий за распространение пластиковых карт, может сосредоточиться на рекламе. Между тем ему от системы "банк - владельцы карт" лучше перейти к системе "банк - руководители организаций - владельцы карт". Договоренность с руководителем учреждения, давшим в итоге приказ выплачивать заработную плату с помощью пластиковых карт, даст нашему менеджеру гораздо больший прирост численности владельцев карт, чем постоянная дорогая реклама. Его ошибка состояла в неправильном выделении системы, с которой он должен работать.

Менеджер банка будет не прав, оценивая работу подразделений банка в текущих рублях. Обязательно надо учитывать инфляцию. Иначе мы сталкиваемся с парадоксальными явлениями, когда реальная ставка платы за кредит отрицательна; или же - рублевый оборот растет, банк якобы процветает, а после перехода к сопоставимым ценам путем деления на индекс инфляции становится ясно, что дела банка плохи.

Различных определений понятия системы - десятки [12].). Общим в них является то, что о системе говорят как о множествами, между элементами которого имеются связи. Целостность системы и ее "отделенность" от окружающего мира обеспечиваются тем, что взаимосвязи внутри системы существенно сильнее, чем связь какого-либо ее элемента с любым элементом, лежащим все системы. .По определению действительного члена Российской академии наук Н.Н.Моисеева: "Системный анализ - это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной физической природы" [13, с.5].

Методы принятия решений

Кроме рассмотренных выше методов, прежде всего экспертных, при принятии решений применяют весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего..

Прежде всего надо назвать методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: "Что будет, если...?", метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.

Особого внимания заслуживают проблемы неопределенности и риска, связанных как с природой, так и с поведением людей. Разработаны различные способы описания неопределенностей: вероятностные модели, теория нечеткости, интервальная математика. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр. Для структуризации рисков используют деревья причин и последствий (диаграммы типа "рыбий скелет"). Менеджеру важно учитывать постоянные и аварийные экологические риски. Плата за риск и различные формы страхования также постоянно должны быть в его поле зрения.

Необходимо подчеркнуть, что весьма полезны и различные простые приемы принятия решений [14]. Например, при сравнении двух возможных мест работы весьма помогает таблица из трех столбцов, в левом из которых перечислены характеристики рабочего места: заработок, продолжительность рабочего времени, время в пути от дома до работы, надежность предприятия, возможности для профессионального роста, характеристики рабочего места и непосредственного начальства и др. А в двух других столбцах - Ваши оценки этих характеристик, в "натуральных" показателях или в процентах от максимума. Иногда при взгляде на подобную таблицу все сразу становится ясно. Но можно вычислить значения обобщенного показателя, введя весовые коэффициенты и сложив ваши взвешенные оценки вдоль столбцов. Не менее полезно изобразить на бумаге возможные варианты решения, которое Вам предстоит принять, а также возможные реакции лиц и организаций на те или иные Ваши решения, а затем и Ваши ответы на эти реакции. Полезны таблицы доводов "за" и "против" и др.

Проблема горизонта планирования

Во многих ситуациях продолжительность проекта не определена либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения.

Рассмотрим условный пример. Предположим, я являюсь владельцем завода. Если горизонт моего планирования - 1 месяц, то наибольший денежный доход я получу, продав предприятие. Если же планирую на год, то я сначала понесу затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получу прибыль. Если я планирую на 10 лет, то пойду на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лет имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательского центра, и т.д.

Таким образом, популярное утверждение "фирма работает ради максимизации прибыли" не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль - за месяц, год, 10 или 30 лет? От горизонта планирования зависят принимаемые решения. Понимая это, ряд западных экономистов отказываются рассматривать фирмы как инструменты для извлечения прибыли, предпочитают смотреть на них как на живые существа, старающиеся обеспечить свое существование и развитие. (Подробнее проблемы устойчивости принимаемых решений к изменению горизонта планирования рассматриваются в монографии [2].)

В последние годы все большую популярность получает т.н. контроллинг - современная концепция системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование [15]. В конкретных прикладных работах успех достигается при комбинированном применении различных методов. Для подготовки решений создаются аналитические центры и "ситуационные комнаты", позволяющие соединять человеческую интуицию и компьютерные расчеты. Все шире используются информационные технологии поддержки принятия решений, прежде всего в контроллинге.

Вопросы для повторения

1. Какой из критериев прннятия решения, высказанных в Думе Загорья Воробьевым, Лебедевым, Чибисовым и Куликовым, представляется Вам наиболее естественным? Как бы Вы сами поступили на месте Думы Загорья?

2. Проанализируйте утверждение "максимум прибыли при минимуме затрат". Как можно избавиться от его противоречивости?

3. Целесообразно ли, на Ваш взгляд, купить 100 билетов лотереи с целью разбогатеть?

4. Рассмотрите принятие решений на телевизионном конкурсе КВН как пример экспертной процедуры.

5. Имеет ли точный смысл утверждение "цель работы фирмы - максимизация прибыли"?

Управление коммуникациями

План: Понятие и функции коммуникации. Структура процесса коммуникации. Препятствия, помехи и искажения. Искажения, обусловленные деятельностью и качествами отправителя и получателя. Коммуникационный процесс, его смысл и содержание. Простая модель обмена информацией. Основные элементы процесса коммуникации (отправитель, сообщение, канал, получатель) и их характеристика. Зарождение идеи, кодирование и выбор канала передачи, передача и декодирование как последовательные этапы коммуникационного процесса. Виды коммуникации. Коммуникации организации с внешней средой. Внутрифирменные коммуникации, их уровень и связь с организационной структурой фирмы. Способность к коммуникациям. Влияние коммуникаций на эффективность менеджмента. Межличностные коммуникации. Модели межличностных коммуникаций. Психологические аспекты двустороннего обмена информацией. Основные причины искажения информации при межличностных коммуникациях. Коммуникационные каналы. Интерпретация информации: формальная и неформальная. Слухи как один из информационных каналов. Модели коммуникации: круг, колесо, модель Y, сетевая модель и др. Управление людьми в процессе коммуникации. Особенности, преимущества и недостатки конкретных моделей.

Сущность коммуникации как процесса обмена информацией

Понятие, значение и элементы коммуникаций

Для нормальной эффективной организации труда, для управления совместной координированной деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, переработкой и передачей информации. Здесь необходимы синхронизация, правильное и точное понимание передаваемого, чтобы последующие действия были также целенаправленны и эффективны.

Термин «коммуникация» происходит от лат. communis — общее: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию.

Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Коммуникации в широком смысле слова рассматриваются как процессы социального взаимодействия, взятые в их знаковом контексте.

Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Коммуникации в социальном контексте — это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в группе людей.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.

1. Отправитель — это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.

2. Сообщение — сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.

3. Канал — средство передачи информации.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Модели организационных коммуникаций

Коммуникации представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс. В зависимости от перечисленных подходов и различаются модели коммуникаций.

1. Коммуникация как действие (единовременный акт) — это процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего. Она ориентирована на выполнение ряда операций, обеспечивающих передачу определенной информации от одного субъекта к другому.

В этой модели источник разрабатывает послание, состоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя, который их раскодирует, или интерпретирует. В этой модели нет места обратной связи, т.е. коммуникация понимается как одностороннее действие

Коммуникация как взаимодействие предполагает введение элемента обратной связи. Однако линейные связи в данной модели заменены на циркулярные, что делает ее сложной и неточной.

2. Коммуникация (коммуникационный процесс) — это обмен информацией между сторонами. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, поступающей к потребителю посредством обмена, общения.

В модели коммуникации как процессе отсутствуют линейные или циркулярные связи, источник и получатель информации совпадают.

Этапы процесса коммуникации

1. Этап посылки и кодирования значения начинается с идентификации индивида в рамках данного процесса и формулирования смысла и значения коммуникации. Затем идея кодируется, т.е. происходит трансформация передаваемого значения в послание или сигнал, включая выбор носителей информации или системы знаков. Носители организуются в определенную форму, в результате формируется послание, содержащее данные с определенным значением, которое должно быть получено с полным пониманием заложенного значения. Шифровка производится с помощью подходящих слов, символов, используемых для передачи информации. Отправитель определяет наиболее адекватный способ передачи.

2. Этап передачи предполагает поступление послания через передатчик в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении адресата. Передатчиками могут быть технические средства, химическое или физическое состояние среды, человек. В качестве каналов используются сама среда и технические устройства и приспособления.

В ряде случаев при обмене информацией желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации.

3. Этап получения заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в его раскодировании в понятное и приемлемое значение. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение.

4. Этап обратной связи представляет собой обмен ролями участников процесса коммуникации, при котором весь цикл повторяется снова, но в обратном направлении.

Классификация коммуникаций

По характеру восприятия информации коммуникации делятся на:

• прямые, или целевые (в которых цель сообщения заложена в его тексте);

• косвенные (в которых информация заложена, скорее, «между строк»);

• смешанные.

По взаимодействующим сторонам коммуникации можно разделить следующим образом.

Организационные коммуникации — это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами.

Она служит необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получать необходимую информацию.

Организационные коммуникации делятся на две большие группы: внешние и внутренние.

К внешним относятся коммуникации, представляющие собой информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, органы государственного регулирования и т.п.

К внутренним относятся вертикальные и горизонтальные коммуникации.

К горизонтальным относятся коммуникации между подразделениями одного уровня управления (отделы, службы, подразделения). Между ними устанавливаются равноправные отношения, отношения координации действий.

Коммуникации по вертикали (между уровнями управления) подразделяются на коммуникации по нисходящей (от руководителя к исполнителю) и восходящей линии.

По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до исполнителей. По восходящей передается информация о выполнении задач, мероприятиях в подразделениях, различные сведения и т.д.

Иногда возникает ситуация, когда решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руководителей высшего звена (происшествия, преступления и др.). И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень.

Основные формы и способы коммуникации

Основу процесса коммуникации составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры — подразделениями, должностными лицами, осуществляемое с помощью соединяющих их коммуникационных каналов.

По содержанию такое взаимодействие может быть:

• информационным;

• административным;

• техническим.

В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений. Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом, но помогающими ориентироваться в ситуации.

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим управленческие полномочия и ответственность, различные распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, осуществляют процесс контроля. По назначению административное взаимодействие бывает координационным и интеграционным.

Техническое взаимодействие между субъектами управленческой структуры реализуется в процессе их участия в практической деятельности, например в подготовке и проведении совещаний, при обмене опытом, ведении делопроизводства, сборе, фиксации, хранении, выдаче различного рода документов и пр.

По характеру взаимодействие в организации может быть прямым или косвенным.

Прямое основывается на контактах сторон.

Косвенное подразумевает, что одна из сторон создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия.

По форме передачи информации коммуникации могут быть:

• устные;

• письменные;

• электронные.

Современные электронные коммуникационные средства — электронная почта, сотовые телефоны, портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы, системы проведения видеоконференций. Однако не следует забывать о риске утраты возможностей социальных взаимодействий.

Коммуникации в организации или в группе выполняют следующие функции:

• информативная функция — передача сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений;

• мотивационная функция побуждает сотрудников к лучшему исполнению задач, используя убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.;

• контрольная функция — отслеживание поведения сотрудников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

• экспрессивная функция способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.

Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение.

Особенности межличностных коммуникаций

В межличностных коммуникациях главным является передача информации от одного лица к другому. Межличностные коммуникации обладают рядом отличительных характеристик:

1. Межличностная коммуникация практически всегда более оперативна и достигает своего адресата при минимуме помех.

2. Она всегда избирательна, т.к. межличностный канал оперативно формируется в наиболее подходящий для передачи информации момент и способен выходить на нужного респондента.

3. Она более свободна от формальных регламентирующих форму и стиль сообщения рамок, что делает ее более доступной и доходчивой.

4. При личном общении эффект восприятия может быть усилен за счет обаяния говорящего, тембра его голоса, интонации, мимики, жестов, ориентированных исключительно на конкретного собеседника.

5. В межличностной коммуникации открываются неограниченные возможности для использования эффекта обратной связи.

В процессе межличностных коммуникаций выделяются три основные фазы.

1. Докоммуникативная фаза характеризуется запросами и ожиданиями аудитории.

2. Коммуникативная фаза отражает процесс непосредственной реализации запросов.

3. Послекоммуникативная фаза отличается использованием полученной информации.

Представленные фазы в межличностном общении лежат в основе установления методов, средств и способов коммуникации. К их числу относятся:

• текст (слово);

• другие символы (рисунки, схемы, фотографии);

• действие (невербальные коммуникации).

К невербальной коммуникации относятся:

• кинесика (жесты, мимика, пантомимика);

• проксемика (место и время общения);

• пара- и экстралингвистика (тональность, тембр голоса, громкость и быстрота речи, паузы);

• визуальное общение (контакт глазами);

• такесика (прикосновение).

Исследования показали, что 55% информации воспринимается через жесты, позы и выражение лица, 38% — через интонации и модуляции голосом и только 7% — через слова. Практически невербальная информация подавляет вербальную, и важнее не что говорится, а как говорится. Соответственно значение и влияние невербальной коммуникации огромно.

Трудности в осуществлении межличностных коммуникаций

Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с самым большим количеством барьеров, препятствующих эффективному восприятию информации получателем. Выделяют три типа барьеров: личностные, физические и семантические.

Личностные барьеры — это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собеседника, различия в образовании, поле, расе, социально-экономическом статусе, потребностях, интересах, накопленном опыте, психологическая несовместимость лиц, участвующих в коммуникации.

Физические барьеры представляют собой коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Окружающая обстановка, шумы, невербальные средства коммуникаций способны препятствовать или, наоборот, содействовать восприятию, пониманию и усвоению передаваемой информации.

Исследование коммуникаций в пространстве называют проксемикой (взаимодействие человека и окружающей физической среды). Установление межличностной дистанции влияет на результат коммуникации. Так, публичное расстояние превышает 3,5 м, социальная дистанция — 1—3,5 м, личностная дистанция — до 1 м, интимная дистанция — до 50 см.

Семантические барьеры означают различные значения, приписываемые разными людьми одним и тем же символам. Символы многозначны, и при выборе одного из них может возникнуть непонимание. Используемые в коммуникациях ограничения сужают возможность интерпретации и понимания сообщений и привносят субъективность в толкование и оценку информации.

Эффективность коммуникаций

Проводимые исследования эффективности коммуникаций дали ошеломляющие результаты — совпадение понимаемых проблем рядовыми исполнителями и руководителями составляет менее 1/3.

Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая — правильно ее воспринимает. В последнее время под эффектом коммуникации понимают изменения в поведении получателя, которые происходят в результате приема сообщения.

Выводы

1. Коммуникации в организациях представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс.

2. Коммуникационный процесс состоит из ряда стадий и этапов, знание роли и содержания которых позволяет эффективно управлять процессом коммуникации.

3. Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном или вертикальном направлении, которое, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

4. С точки зрения масштабов организационные коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

5. Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятия «коммуникации».

2. Определите структуру процесса коммуникаций.

3. Дайте характеристику основным элементам процесса коммуникации (отправитель, сообщение, канал, получатель).

4. Назовите виды коммуникаций.

5. Каково влияние коммуникаций на эффективность менеджмента?

Управление информационной системой организации

План: Информационные технологии. Виды информации. Свойства и характеристики информации. Требования, предъявляемые к информации. Менеджеры как получатели информации. Информация и ее влияние на управленческие решения. Информационные ресурсы и их использование. Информационное обеспечение процессов управления. Внешние и внутренние источники управленческой информации. Информационные подсистемы фирмы: бухгалтерская, финансовая, кадровая, материально-технического обеспечения и др.; их функции в информационных процессах. Информационные технологии управления. Технические средства работы с информацией. Регулирование количества и качества информации.

Система информационного обеспечения управления

Сформулируем понятие информационной технологии.

Технология при переводе с греческого (techne) означает искусство, мастерство, умение, а это не что иное, как процессы. Под процессом следует понимать определенную совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели. Процесс должен определяться выбранной человеком стратегией и реализоваться с помощью совокупности различных средств и методов.

Под технологией понимают процесс, определяемый совокупностью средств и методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья или материала. Технология изменяет качество или первоначальное состояние материи в целях получения материального продукта.

Информация является одним из ценнейших ресурсов общества наряду с такими традиционными материальными видами ресурсов, как нефть, газ, полезные ископаемые и др., а значит, процесс ее переработки по аналогии с процессами переработки материальных ресурсов можно воспринимать как технологию. Тогда справедливо следующее определение.

Информационная технология — процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления (информационного продукта).

Цель технологии материального производства — выпуск продукции, удовлетворяющей потребности человека или системы.

Цель информационной технологии — производство информации для ее анализа человеком и принятия на его основе решения по выполнению какого-либо действия.

Известно, что, применяя разные технологии к одному и тому же материальному ресурсу, можно получить разные изделия, продукты. То же самое будет справедливо и для технологии переработки информации.

Что подразумевают под новыми информационными технологиями?

Информационная технология является наиболее важной составляющей процесса использования информационных ресурсов общества. К настоящему времени она прошла несколько эволюционных этапов, смена которых определялась главным образом развитием научно-технического прогресса, появлением новых технических средств переработки информации. В современном обществе основным техническим средством технологии переработки информации служит персональный компьютер, который существенно повлиял как на концепцию построения и использования технологических процессов, так и на качество результатной информации. Внедрение персонального компьютера в информационную сферу и применение телекоммуникационных средств связи определили новый этап развития информационной технологии и, как следствие, изменение ее названия за счет присоединения одного из синонимов: новая, компьютерная или современная.

Прилагательное «новая» подчеркивает новаторский, а не эволюционный характер этой технологии. Ее внедрение является новаторским актом в том смысле, что она существенно изменяет содержание различных видов деятельности в организациях.

В понятие новой информационной технологии включены также коммуникационные технологии, которые обеспечивают передачу информации разными средствами, а именно: телефон, телеграф телекоммуникации, факс и др.

Новая информационная технология — информационная технология с «дружественным» интерфейсом работы пользователя, использующая персональные компьютеры и телекоммуникационные средства.

Информационная технология, как и любая другая, должна отвечать следующим требованиям:

• обеспечивать высокую степень разделения всего процесса обработки информации на этапы (фазы), операции, действия;

• включать весь набор элементов, необходимых для достижения поставленной цели;

• иметь регулярный характер.

Этапы, действия, операции технологического процесса могут быть стандартизованы и унифицированы, что позволит более эффективно осуществлять целенаправленное управление информационными процессами.

Этапы развития информационных технологий

Существует несколько точек зрения на развитие информационных технологий (ИТ) с использованием компьютеров, которые определяются различными признаками деления.

Так, признаками деления могут быть:

• вид задач и процессов обработки информации;

• преимущество, которое приносит компьютерная технология.

Мы рассмотрим этапы развития ИТ, связанные с проблемами, стоящими на пути информатизации общества.

1-й этап (до конца 1960-х годов) характеризуется проблемой обработки больших объемов данных в условиях ограниченных возможностей аппаратных средств.

2-й этап (до конца 1970-х годов) связывается с распространением ЭВМ серии IBM/360. Проблема этого этапа — отставание программного обеспечения от уровня развития аппаратных средств.

3-й этап (с начала 1980-х годов) — компьютер становится инструментом непрофессионального пользователя, а информационные системы — средством поддержки принятия его решений. Проблемы — максимальное удовлетворение потребностей пользователя и создание соответствующего интерфейса работы в компьютерной среде.

4-й этап (с начала 1990-х годов) — создание современной технологии межорганизационных связей и информационных систем. Проблемы этого этапа весьма многочисленны. Наиболее существенными из них являются:

• выработка соглашений и установление стандартов, протоколов для компьютерной связи;

• организация доступа к стратегической информации;

• организация защиты и безопасности информации.

Выделяют следующие виды информационных технологий:

• информационная технология обработки данных;

• информационная технология управления;

• информационная технология поддержки принятия решений;

• информационная технология экспертных систем.

1. Информационные технологии обработки данных. Информационная технология обработки данных предназначена для решения хорошо структурированных задач, по которым имеются необходимые входные данные и известны алгоритмы и другие стандартные процедуры их обработки. Эта технология применяется на уровне операционной (исполнительской) деятельности персонала невысокой квалификации в целях автоматизации некоторых рутинных, постоянно повторяющихся операций управленческого труда.

2. Информационные технологии управления. Целью информационной технологии управления является удовлетворение информационных потребностей всех руководителей, имеющих дело с принятием решений. Она необходима на любом уровне управления.

Эта технология ориентирована на работу в среде информационной системы управления и используется при худшей структурированности решаемых задач, если их сравнивать с задачами, решаемыми с помощью информационной технологии обработки данных.

ИТ управления идеально подходят для удовлетворения сходных информационных потребностей руководителей различных функциональных подсистем (подразделений) или уровней управления частью. Поставляемая ими информация содержит сведения о прошлом, настоящем и вероятном будущем. Эта информация имеет вид регулярных или специальных управленческих отчетов.

3. Информационные технологии поддержки принятия решений. Системы поддержки принятия решений и соответствующая им информационная технология появились усилиями в основном американских ученых в конце 1970-х — начале 1980-х годов, чему способствовало широкое распространение персональных компьютеров, стандартных пакетов прикладных программ, а также успехи в создании систем искусственного интеллекта.

Главной особенностью информационной технологии поддержки принятия решений является качественно новый метод организации взаимодействия человека и компьютера. Выработка решения, что является основной целью этой технологии, происходит в результате итерационного процесса, в котором участвуют:

• система поддержки принятия решений в роли вычислительного звена и объекта управления;

• человек как управляющее звено, задающее входные данные и оценивающее полученный результат вычислений на компьютере.

Окончание итерационного процесса происходит по воле человека. В этом случае можно говорить о способности информационной системы совместно с пользователем создавать новую информацию для принятия решений.

Информационная технология поддержки принятия решений может использоваться на любом уровне управления. Кроме того, решения, принимаемые на различных уровнях управления, часто должны координироваться. Поэтому важной функцией и систем и технологий является координация лиц, принимающих решения, как на разных уровнях управления, так и на одном уровне.

4. Информационная технология экспертных систем. Наибольший прогресс среди компьютерных информационных систем отмечен в области разработки экспертных систем, основанных на использовании искусственного интеллекта. Экспертные системы дают возможность военному управленцу или специалисту получать консультации экспертов по любым проблемам, о которых этими системами накоплены знания.

Главная идея технологии экспертных систем заключается в том, чтобы получить от эксперта его знания и, загрузив их в память компьютера, использовать всякий раз, когда в этом возникнет необходимость. Являясь одним из основных приложений искусственного интеллекта, экспертные системы представляют собой компьютерные программы, трансформирующие опыт экспертов в какой-либо области знаний в форму эвристических правил (эвристик). Эвристики не гарантируют получения оптимального результата с такой же уверенностью, как обычные алгоритмы, используемые для решения задач в рамках технологии поддержки принятия решений. Однако часто они дают в достаточной степени приемлемые решения для их практического применения. Все это делает возможным использовать технологию экспертных систем в качестве советующих систем.

Информационные системы и технологии. Их классификация в организационном управлении

Современные предприятия и фирмы представляют собой сложные организационные системы, отдельные составляющие которых — основные и оборотные фонды, трудовые и материальные ресурсы и другие — постоянно изменяются и находятся в сложном взаимодействии друг с другом. Функционирование предприятий и организаций различного типа в условиях рыночной экономики поставило новые задачи по совершенствованию управленческой деятельности на основе комплексной автоматизации управления всеми производственными и технологическими процессами, а также трудовыми ресурсами.

Рыночная экономика приводит к возрастанию объема и усложнению задач, решаемых в области организации производства, процессов планирования и анализа, финансовой работы, связей с поставщиками и потребителями продукции, оперативное управление которыми невозможно без организации современной автоматизированной информационной системы (ИС).

Информационная система управления — совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, предназначенная для обработки информации и принятия управленческих решений.

Информационная система управления должна решать текущие задачи стратегического и тактического планирования, бухгалтерского учета и оперативного управления фирмой. Многие учетные задачи (бухгалтерский и материальный учет, налоговое планирование, контроль и т.д.) решаются без дополнительных затрат путем вторичной обработки данных оперативного управления. Учет является необходимым дополнительным средством контроля. Используя оперативную информацию, полученную в ходе функционирования автоматизированной информационной системы, руководитель может спланировать и сбалансировать ресурсы фирмы (материальные, финансовые и кадровые), просчитать и оценить результаты управленческих решений, наладить оперативное управление себестоимостью продукции (товаров, услуг), ходом выполнения плана, использованием ресурсов и т.д. Информационные системы управления позволяют:

• повышать степень обоснованности принимаемых решений за счет оперативного сбора, передачи и обработки информации;

• обеспечивать своевременность принятия решений по управлению организацией в условиях рыночной экономики;

• добиваться роста эффективности управления за счет своевременного представления необходимой информации руководителям всех уровней управления из единого информационного фонда;

• согласовывать решения, принимаемые на различных уровнях управления и в разных структурных подразделениях;

• за счет информированности управленческого персонала о текущем состоянии экономического объекта обеспечивать рост производительности труда, сокращение непроизводственных потерь и т.д.

Классификация информационной системы управления зависит от видов процессов управления, уровня управления, сферы функционирования экономического объекта и его организации, степени автоматизации управления.

Основными классификационными признаками автоматизированных информационных систем являются:

• уровень в системе государственного управления;

• область функционирования экономического объекта;

• виды процессов управления;

• степень автоматизации информационных процессов.

ИС в соответствии с признаком классификации по уровню государственного управления делятся на федеральные, территориальные (региональные) и муниципальные, которые являются ИС высокого уровня иерархии в управлении.

ИС федерального значения решают задачи информационного обслуживания аппарата административного управления и функционируют во всех регионах страны.

Территориальные (региональные) ИС предназначены для решения информационных задач управления административно-территориальными объектами, расположенными на конкретной территории.

Муниципальные ИС функционируют в органах местного самоуправления для информационного обслуживания специалистов и обеспечения обработки экономических, социальных и хозяйственных прогнозов, местных бюджетов, контроля и регулирования деятельности всех звеньев социально-экономических областей города, административного района и т.д.

Классификация по области функционирования экономического объекта ориентирована на производственно-хозяйственную деятельность предприятий и организаций различного типа. К ним относятся автоматизированные ИС промышленности и сельского хозяйства, транспорта, связи, банковские и др.

По видам процессов управления ИС делятся на:

• ИС управления технологическими процессами предназначены для автоматизации различных технологических процессов (гибкие технологические процессы, энергетика и т.д.);

• ИС управления организационно-технологическими процессами представляют собой многоуровневые, иерархические системы, которые сочетают в себе ИС управления технологическими процессами и ИС управления предприятиями.

Наибольшее распространение получили ИС организационного управления, которые предназначены для автоматизации функций управленческого персонала. Учитывая наиболее широкое применение и разнообразие этого класса систем, часто различные информационные системы понимаются именно в этом толковании. К этому классу ИС относятся системы управления как промышленными фирмами, так и непромышленными экономическими объектами — предприятиями сферы обслуживания. Основными функциями таких систем являются оперативный контроль и регулирование, оперативный учет и анализ, перспективное и оперативное планирование, бухгалтерский учет, управление сбытом и снабжением, решение других экономических и организационных задач.

Интегрированные ИС предназначены для автоматизации всех функций управления фирмой и охватывают весь цикл функционирования экономического объекта — начиная от научно-исследовательских работ, проектирования, изготовления, выпуска и сбыта продукции до анализа эксплуатации изделия.

Корпоративные ИС используются для автоматизации всех функций управления фирмой или корпорацией, имеющей территориальную разобщенность между подразделениями, филиалами, отделениями, офисами и т.д.

ИС научных исследований обеспечивают решение научно-исследовательских задач на базе экономико-математических методов и моделей.

Обучающие ИС используются для подготовки специалистов в системе образования, при переподготовке и повышении квалификации работников различных отраслей экономики.

По степени автоматизации информационных процессов ИС подразделяются на:

• ручные информационные системы, которые характеризуются отсутствием современных технических средств обработки информации и выполнением всех операций человеком по заранее разработанным методикам;

• автоматизированные информационные системы — человеко-машинные системы, обеспечивающие автоматизированный сбор, обработку и передачу информации, необходимой для принятия управленческих решений в организациях различного типа;

• автоматические информационные системы характеризуются выполнением всех операций по обработке информации автоматически, без участия человека, но оставляют за человеком контрольные функции.

Основной составляющей частью автоматизированной информационной системы является информационная технология, развитие которой тесно связано с развитием и функционированием ИС.

Информационная технология (ИТ) — процесс, использующий совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления и обработки информации на базе программно-аппаратного обеспечения для решения управленческих задач экономического объекта.

Основная цель автоматизированной информационной технологии — получать посредством переработки первичных данных информацию нового качества, на основе которой вырабатываются оптимальные управленческие решения. Это достигается за счет интеграции информации, обеспечения ее актуальности и непротиворечивости, использования современных технических средств для внедрения и функционирования качественно новых форм информационной поддержки деятельности аппарата управления.

Информационная технология справляется с существенным увеличением объемов перерабатываемой информации и ведет к сокращению сроков ее обработки. ИТ является наиболее важной составляющей процесса использования информационных ресурсов в управлении. Автоматизированные ИС для ИТ — это основная среда, составляющими элементами которой являются средства и способы для преобразования данных. Информационная технология представляет собой процесс, состоящий из четко регламентированных правил выполнения операций над информацией, циркулирующей в ИС, и зависит от многих факторов, которые систематизируются по следующим классификационным признакам:

• степень централизации технологического процесса;

• тип предметной области;

• степень охвата задач управления;

• класс реализуемых технологических операций;

• тип пользовательского интерфейса;

• способ построения сети.

По степени централизации технологического процесса ИТ в системах управления делят на централизованные, децентрализованные и комбинированные технологии.

Централизованные технологии характеризуются тем, что обработка информации и решение основных функциональных задач экономического объекта проводятся в центре обработки ИТ — центральном сервере, организованной на предприятии вычислительной сети либо в отраслевом или территориальном информационно-вычислительном центре.

Децентрализованные технологии основываются на локальном применении средств вычислительной техники, установленных на рабочих местах пользователей для решения конкретной задачи специалиста. Децентрализованные технологии не имеют централизованного автоматизированного хранилища данных, но обеспечивают пользователей средствами коммуникации для обмена данными между узлами сети.

Комбинированные технологии характеризуются интеграцией процессов решения функциональных задач на местах с использованием совместных баз данных и концентрацией всей информации системы в автоматизированном банке данных.

Тип предметной области выделяет функциональные классы задач соответствующих предприятий и организаций, которые решаются с использованием современной автоматизированной информационной технологии. К ним относятся задачи бухгалтерского учета и аудита, банковской сферы, страховой и налоговой деятельности и др.

По степени охвата автоматизированной ИТ задач управления выделяют автоматизированную обработку информации на базе использования средств вычислительной техники, автоматизацию функций управления, ИТ поддержки принятия решений, которые предусматривают применение экономико-математических методов, моделей и специализированных пакетов прикладных программ для аналитической работы и формирования прогнозов, составления бизнес-планов, обоснованных оценок и выводов по изучаемым процессам. К данной классификационной группе относится также организация электронного офиса как программно-аппаратного комплекса для автоматизации и решения офисных задач, а также экспертная поддержка, основанная на использовании экспертных систем и баз знаний конкретной предметной области.

По классам реализуемых технологических операций ИТ рассматриваются в соответствии с решением задач прикладного характера и имеющимся прикладным программным обеспечением, таким как текстовые и графические редакторы, табличные процессоры, системы управления базами данных, мультимедийные системы, гипертекстовые системы и др.

По типу пользовательского интерфейса автоматизированные информационные технологии подразделяются в зависимости от возможностей доступа пользователя к информационным, вычислительным и программным ресурсам, соответствующей используемой на экономическом объекте автоматизированной ИТ. Пакетная ИТ не предоставляет возможности пользователю влиять на обработку данных, в то время как диалоговая технология позволяет ему взаимодействовать с вычислительными средствами в интерактивном режиме, оперативно получая информацию для принятия управленческих решений.

Интерфейс сетевой автоматизированной ИТ предоставляет пользователю телекоммуникационные средства доступа к территориально удаленным информационным и вычислительным ресурсам.

Способ построения сети зависит от требований управленческого аппарата к оперативности информационного обмена и управления всеми структурными подразделениями фирмы. Повышение запросов к оперативности информации в управлении экономическим объектом привело к созданию сетевых технологий, которые развиваются в соответствии с требованиями современных условий функционирования организации. Это влечет за собой организацию не только локальных вычислительных систем, но и многоуровневых (иерархических) и распределенных информационных технологий в ИС организационного управления. Все они ориентированы на технологическое взаимодействие, которое организуется за счет средств передачи, обработки, накопления, хранения и защиты информации.

Выводы

1. Информационная технология — процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления (информационного продукта).

2. По степени автоматизации информационных процессов информационные системы подразделяются на:

   • ручные информационные системы;

   • автоматизированные информационные системы — человеко-машинные системы;

   • автоматические информационные системы.

Вопросы для самопроверки

1. Какова цель внедрения автоматизированных информационных систем и информационных технологий в организациях различного типа?

2. Дайте определение автоматизированной информационной системы и технологии и определите основные задачи управления, решаемые на их основе.

3. Классифицируйте автоматизированные информационные системы и информационные технологии в организациях различного типа.

4. В чем состоят особенности информационной технологии в организациях различного типа?

5. Приведите определение корпоративной вычислительной сети. В чем заключаются основные достоинства организации корпоративной сети на предприятиях различного типа?

6. На основе каких основных процессов обработки в крупных фирмах формируется информационная среда корпоративной системы?

7. От чего зависит эффективность принятия управленческих решений в условиях функционирования ИТ?

8. Для решения каких типов задач организуется автоматизированная информационная технология?

9. Перечислите основные автоматизированные инструментальные средства, используемые на разных уровнях управления предприятием или организацией.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

План: Стратегическое мышление и стратегическое видение. Стратегический менеджмент как аспект управления современной организацией. Стратегия: сущность и уровни. Корпоративная и функциональная стратегии, стратегии бизнес-единиц. Формирование конкурентных преимуществ как основа стратегического управления. Виды конкурентных преимуществ: экономические, нормативные, структурные, технологические, инфраструктурные, социокультурные. Поиск и формирование конкурентных преимуществ. Принципы стратегического менеджмента. Виды стратегий. Основные подходы к разработке и реализации стратегии. Знания как стратегический фактор.

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает искусство развертывания войск в бою. В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности.

Необходимость стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин, главные из которых следующие:

• развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

• проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональные корпорации), МНК (международные корпорации), ФПГ (финансово-промышленные группы), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования;

• формирование еврорегионов и свободных экономических зон, а также единого таможенного и экономического пространства на территории стран СНГ, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;

• сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения;

• интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует перспективного планирования их развития с учетом данных реалий;

• перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;

• все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;

• ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;

• нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, в экономику, производящую услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически развитых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.

Это требует от организаций выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведение параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на рубеже 1960—1970-х годов для того, чтобы отличать управление в высшем звене менеджеров от оперативного (текущего) управления на уровне производства, а также чтобы своевременно реагировать на изменения во внешней среде организации.

Учитывая постоянное развитие наших знаний об управленческих процессах вообще и о менеджменте в организациях в частности, мы можем определить стратегический менеджмент следующим образом.

Стратегический менеджмент — это выработка направления долгосрочного развития организации для достижения своих целей в рамках выполнения избранной миссии. Он определяет критерии отбора необходимых кадров, продвигаемых на рынок продуктов и услуг, их объем, номенклатуру, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста оборота капитала, размещения средств, а также методы достижения избранных целей.

Следовательно, стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

В конце 1990-х годов отечественная статистика фиксировала более 90% банкротств мелких и средних фирм в первые один-два года их деятельности. Такой большой процент несостоятельных фирм объясняется в значительной степени тем, что многие из них исповедовали принцип «реактивного управления», т.е. принимали управленческие решения уже после того, как какое-то неблагоприятное событие происходило, а потому постоянно запаздывали с ответными действиями. Суть же управления состоит в том, чтобы направлять ситуацию в нужное русло, а значит, базируется на принципе «опережающего отражения», т.е. предвосхищении угроз и их нейтрализации для получения оптимальных результатов при минимальных затратах. Поэтому, не используя преимуществ стратегического планирования, организация и ее персонал лишаются четких ориентиров и критериев деятельности, идут на поводу у обстоятельств. Например, ошибка простого сотрудника может быть компенсирована усилиями того подразделения, в котором он работает. Последствия ошибки менеджера конкретного подразделения могут быть устранены усилиями всей организации в целом. Стратегический же просчет высшего руководства часто не может быть устранен уже ничьими усилиями, а потому может стать причиной потери ее конкурентоспособности с последующим банкротством. Поэтому при выработке своих стратегических планов высшее звено менеджеров организации должно акцентировать свое внимание на следующих основных пяти чертах стратегического управления организациями.

1. Стратегическое управление — это разработка плана предполагаемых действий организации (качество показателей в будущем, сотрудничество с теми или иными партнерами и поставщиками, какую позицию и с каким продуктом или же услугой будет занимать на рынке и в бизнесе, какую корпоративную культуру иметь, в какие деловые группы входить и т.д.).

2. Стратегическое управление — это синтез интуиции и умения высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творческая инновационная активность персонала, ориентация на обновление продукции на основе выполнения постоянно совершенствующихся текущих планов и поиска лучших решений из разрабатываемого числа альтернатив с учетом последствий принимаемых решений.

3. Стратегическое управление — это большие затраты на работу информационно-аналитической службы, служб маркетинга и связей с общественностью, которые призваны отслеживать изменения внутри организации и в окружающей социальной среде, чтобы встроить ее в наиболее перспективные процессы и рынки с максимально возможным экономическим эффектом на основе гибкого стратегического планирования.

4. Стратегическое управление — это колоссальная ответственность за последствия стратегического предвидения в условиях быстрого создания новых видов продуктов и услуг, кардинального и быстрого изменения направления вложений, появления новых возможностей для бизнеса, особенно если действующая стратегия не поддается принципиальной корректировке из-за избрания безальтернативного пути развития.

5. Стратегическое управление — это реализация разработанной стратегии за счет высокой корпоративной культуры, эффективной системы мотивации персонала, организации труда и планирования, оказывающих непосредственное воздействие на саму возможность разработки стратегии организации.

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы.

Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.

Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды — научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д.

Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.

Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации, и ведется по следующим основным направлениям:

• кадры фирмы — их интересы, потребности, квалификация, потенциал;

• специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;

• наличие и потенциал системы маркетинга;

• уровень развития корпоративной культуры;

• основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих мест;

• потенциал НИОКР, необходимый для реализации будущей стратегии;

• финансы организации (имеющиеся и те, которые можно привлечь), обеспечивающие реализацию будущих проектов.

Определение миссии и целей является составным элементом стратегического управления и включает разработку миссии, т.е. конечного смысла существования (предназначения) организации, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, позволяющих уяснить то, к чему она стремится. А это, в свою очередь, основа выбора стратегии поведения на рынке.

Анализ и выбор стратегии — ключевой момент стратегического управления, осуществляемый с помощью специальных приемов и процедур.

Выполнение стратегии — это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организация, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.

Оценка и контроль выполнения стратегии, с учетом ее своевременной корректировки, обеспечивают обратную связь между целями и процессом их достижения. Основными задачами оценки выступают:

• разработка четких и однозначно понимаемых критериев проверки; оценка состояния контролируемых объектов по выработанным критериям;

• выяснение внешних и внутренних, объективных и субъективных причин отклонений от заданной программы действий;

• осуществление корректировки деятельности, если она возможна и необходима при данных обстоятельствах;

• определение возможностей реализации поставленных целей для корректировки как целей, так и самой стратегии в случае необходимости.

В современном стратегическом управлении организациями можно выделить следующие ключевые концепции, определяющие его основное содержание:

• отчетливое представление о своей компетенции на основе выработки видения того, в чем данная организация сильнее своих конкурентов или же в чем ее уникальность, что также является фактором конкурентоспособности;

• сосредоточение путем выявления ключевых моментов стратегического развития и концентрации на них организационно-технических усилий;

• устойчивые преимущества в конкуренции, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах деятельности, повышения качества, быстрого обновления продукции, снижения цены, а также умения предлагать клиентам имеющие для них значение товары и услуги на рынках, где организация может выгодно выделяться среди своих конкурентов;

• синергизм — развитие продуктово-рыночного положения организации в сочетании с производительностью, что важнее простого суммирования двух данных факторов;

• анализ окружающей среды для того, чтобы ознакомить высшее руководство с сильными и слабыми сторонами организации, с угрозами и благоприятными возможностями, которыми она располагает;

• размещение ресурсов дает представление о потребностях организации в людских, информационных, финансовых и материальных ресурсах, а также об их получении и оптимальном использовании.

Таким образом, применяя в совокупности все шесть указанных концепций, руководство организации формирует план-прогноз своей стратегии деятельности.

До недавнего времени многие преуспевающие бизнесмены, предприниматели, руководители государственных предприятий и организаций работали, исходя из планов, которые не были основаны на продуманном, тщательном анализе многих переменных внешней и внутренней среды. Однако по мере нарастания угроз из динамично развивающейся внешней среды организаций потребность в бизнес-аналитиках, информационно-аналитических службах, отделах стратегического планирования стала жизненно необходимой. Практика конкурентной борьбы на постсоветском пространстве показала гораздо большую устойчивость тех структур, которые исповедуют философию «космического корабля». Имеется в виду, что при ограничении большего числа ресурсов и ускорении всех процессов форс-мажорные обстоятельства становятся повседневной средой деятельности менеджеров и персонала организаций. Выжить в долгосрочной перспективе, когда список ведущих ТНК в мире постоянно обновляется, а банкротство является чуть ли не правилом профессионального становления большинства мелких и средних фирм, ведущих венчурный (рисковый) бизнес, можно лишь за счет разработки такой стратегии, которая бы позволяла организации существовать максимально автономно от агрессивной внешней среды. В кибернетике есть закон необходимого разнообразия. Его суть заключается в том, что в любой системе, состоящей из людей и машин, доминировать будет тот элемент, который обладает наибольшим разнообразием, т.е. имеет наибольшее количество нестандартных ответных реакций на внешние и внутренние угрозы.

Обеспечить вариативность управленческих реакций, научиться управлять риском, а не стать его заложником и жертвой, можно лишь на основе четкого понимания миссии организации, разработки стратегических целей, делающих осмысленными текущие цели и позволяющих варьировать тактику под углом зрения тех магистральных направлений, которые были выработаны заранее. Стратегический менеджмент позволяет уменьшить неопределенность во взаимоотношениях организации с клиентами, партнерами и поставщиками, т.к. он заявляет о намерениях и целях организации в отношении всех них, делая ее деятельность понятной и предсказуемой. План деятельности организации с выверенной стратегией действий — это всегда обоснованный многими специалистами расчет того, где, как и когда можно получить максимальную прибыль при минимальных затратах, принося максимальную пользу клиентам и партнерам. Это своеобразный психологический «страховой полис» для сотрудников организации, которые видят свои перспективы и осознают, какого рода знания, профессиональные требования и иные качества им необходимы, чтобы максимально долго эффективно трудиться в данной организации, преследуя собственные цели в соответствии с общеорганизационными. В конечном счете, стратегический менеджмент — это полная определенность в условиях увеличения риска ведения бизнеса в условиях расширяющейся и рассеянной на рынке разнообразной информации.

После изучения внешней среды организации наступает завершающий этап стратегического планирования, в процессе которого разрабатываются программы развития, определяются процедуры распределения функций между подразделениями, составляется программа мероприятий (кто, что и когда должен делать), а также бюджеты подразделений на данный период.

Рассмотренная последовательность действий в области стратегического планирования является идеальной схемой, своеобразным технологическим ориентиром в процессе выработки стратегии деятельности организации. Часто в практике бизнеса, особенно это касается деятельности мелких и средних фирм, главный менеджер формирует стратегию на основе интуиции, а уже потом делает анализ по рассмотренным направлениям или же его часть — например, финансовый анализ. После этого уточняется стратегия на перспективу с учетом возможных ограничений во внешней среде, способных существенно повлиять на реализацию намеченных планов. Несмотря на то, что каждые 6 из 10 эффективных управленческих решений (согласно нынешней американской статистике) принимаются на основе интуиции, в большинстве таких случаев менеджеры прекрасно осведомлены о той среде, в которой они работают, имеют большой опыт деятельности в своей сфере бизнеса и достаточно высокую профессиональную подготовку. Поэтому стратегическое планирование, управление проектами, стратегический менеджмент в целом являются необходимым условием деятельности организаций и способствуют их устойчивости на рынке в течение длительного времени.

Выводы

Стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Вопросы для самопроверки

1. На решение каких основных задач направлено осуществление стратегии?

2. Что такое стратегические изменения и в чем их сущность?

3. От каких внешних и внутренних факторов зависит выбор определенной организационной структуры? Каково влияние организационной культуры на стратегию ее деятельности?

4. Какие группы факторов и каким образом влияют на выбор и построение организационной культуры?

5. В чем специфика основных стилей руководства, применяемых при реализации организацией избранной стратегии?

6. Каковы основные причины, вызывающие необходимость стратегического управления и планирования в организациях?

7. В чем сущность стратегического управления и является ли оно процессом?

8. Как взаимосвязаны миссия организации, ее стратегия и текущая деятельность?

9. Кто из персонала организации и по каким причинам участвует в выработке и реализации стратегического управления?

10. Каковы основные цели стратегического управления?

11. Какова взаимосвязь стратегического управления и управления рисками в организации?

12. На какие процессы внутри организации и каким образом влияет стратегическое управление?

13. Как стратегическое управление влияет на взаимоотношения организации с внешним социальным окружением?

14. Можно ли эффективно управлять организацией без стратегического планирования?

СТРАТЕГИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).

1. Пирамида планирования в стратегическом менеджменте: миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания

Первой и главной из основных функций менеджмента (см. главу "Основные функции менеджмента") является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие.

Миссия фирмы

При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее "миссия" в мире бизнеса. Например, миссия фирмы "Авион" - осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов". Миссия фирмы "Московский государственный институт электроники и математики" - готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы образования (по соответствующим специальностям).

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. (Отметим, что фирму надо сравнивать с живым организмом, а не с бездушной мертвой машиной!)

Стратегические цели

Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Для фирмы "Авион" такими целями могут являться:

• расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках; повышение безопасности полетов;

• повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.);

• создание благоприятного социального климата в коллективе;

• поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.

• Для фирмы "Московский государственный институт электроники и математики" стратегическими целями могут являться:

• повышение высокого научного уровня преподавательского состава (а для этого развитие научных исследований в вузе на мировом уровне), овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях;

• организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;

• создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;

• обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.

Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.

Задачи фирмы

Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы "Авион" задачами могут являться:

• выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок;

• создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;

• ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.

• Для фирмы "Московский государственный институт электроники и математики" задачами могут являться:

• наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей;

• обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);

• обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);

• в системе довузовской подготовки абитуриентах в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 1000 школьников;

• кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную сеть Интернет, и др.

Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.

Конкретные задания

Рассмотрим, например, приведенную выше задачу для фирмы "Авион" - выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. Прежде всего, по каким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны - встречный ветер, который задерживает самолеты, боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра, и попутный, который доставляет их в аэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами. Можно задать и встречный вопрос - а все ли рейсы должны прибывать точно в срок? Положительный ответ очевиден, если пункт назначения - крупный аэропорт, в котором каждую минуту заходит на посадку 1-2 самолета. Если же на полевой аэродром садятся 1-2 самолета в неделю и рейс не является срочным, то, очевидно, имеет смысл пожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива или повышения безопасности рейса. Вполне разумна коррекция конкретного задания, задачи, стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательного анализа при планировании.

Для фирмы "Московский государственный институт электроники и математики" в качестве задачи было указано наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящий момент, спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.), оценить возможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала. После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.

Мы обсудили всю пирамиду планирования - от вершины (миссии вершины) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) и третий - задачи (на достижение стратегические цели может быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия - конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобится десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме - тысячи). Технология планирования, разобранная в главе "Основные функции менеджмента", позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит ко все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Стрела "Настоящее - Будущее"

Как уже отмечалось, ранее в главе "Основные функции менеджмента" был подробно разобран процесс планирования. В случае стратегического менеджмента особенностью этого процесса является устремленность в будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от суеты настоящего к дальнему горизонту планирования - горным вершинам будущего:

конкретные задания - задачи - стратегические цели- миссия фирмы .

При этом при движении от подножия пирамиды планирования к ее вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так:

Что конкретно надо сделать? - Чего в целом необходимо добиться? - Зачем мы работаем?

При движении от ближайших сроков к дальней перспективе мы проходим следующие этапы планирования:

оперативное планирования - бизнес-планирование - разработка стратегии.

Под оперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом. "Дальняя перспектива" относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Как мы видели в главе о маркетинге, именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование - на 3 - 5 лет.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей таблице, взятой из монографии по контроллингу [1,с.27] - наиболее современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Табл.1. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Методы стратегического менеджмента

Что будет через десять лет? Достаточно вдуматься в эту постановку вопроса, проанализировать, как десять лет назад мы представляли себе сегодняшний день, чтобы понять, что стопроцентно надежных прогнозов просто не может быть. Вместо утверждений с конкретными числами можно ожидать лишь качественных оценок. Тем не менее мы должны принимать решения, последствия которых скажутся через десять, двадцать и т.д. лет. Как быть? Остается обратиться к методам экспертных оценок. Кое-что о них рассказывалось в главе "Принятие управленческих решений". Нам понадобятся некоторые понятия репрезентативной теории измерений, служащей основой теории экспертных оценок, прежде всего той ее части, которая связана с анализом заключений экспертов, выраженных в качественном ( а не количественном) виде.

Репрезентативная теория измерений

Репрезентативная теория измерений (в дальнейшем сокращенно РТИ) является одной из составных частей статистики объектов нечисловой природы. Нас РТИ интересует прежде всего в связи с развитием теории и практики экспертного оценивания, в частности, в связи с агрегированием мнений экспертов, построением обобщенных показателей и рейтингов.

Мнения экспертов часто выражены в порядковой шкале (подробнее о шкалах говорится ниже), т.е. эксперт может сказать (и обосновать), что один показатель качества продукции более важен, чем другой, первый технологический объект более опасен, чем второй, и т.д., но не в состоянии сказать, во сколько раз или на сколько более важен, соответственно, более опасен. Экспертов часто просят дать ранжировку объектов экспертизы, т.е. расположить их в порядке возрастания (или убывания) интенсивности интересующей организаторов экспертизы характеристики. Ранг - это номер (объекта экспертизы) в упорядоченном ряду. Формально ранги выражаются числами 1, 2, 3, ..., но с этими числами нельзя делать привычные арифметические операции. Например, хотя 1 + 2 = 3, но нельзя утверждать, что для объекта, стоящем на третьем месте в упорядочении, интенсивность изучаемой характеристики равна сумме интенсивностей объектов с рангами 1 и 2. Так, один из видов экспертного оценивания - оценки учащихся, и вряд ли кто-либо будет утверждать, что знания отличника равны сумме знаний двоечника и троечника (хотя 5 = 2 + 3), хорошист соответствует двум двоечникам (2+2 = 4), а между отличником и троечником такая же разница, как между хорошистом и двоечником (5 - 3 = 4 - 2). Поэтому очевидно, что для анализа подобного рода качественных данных необходима не арифметика, а другая теория, дающая базу для разработки, изучения и применения конкретных методов расчета. Это и есть РТИ. Надо иметь в виду, что в настоящее время термин "теория измерений" применяется для обозначения классической метрологии, РТИ, некоторых других направлений, например, алгоритмической теории измерений.

Сначала РТИ развивалась как теория психофизических измерений. Основоположник РТИ американский психолог С.С.Стивенс основное внимание уделял шкалам измерения. Характерно, что один из томов выпущенной в США "Энциклопедии психологических наук" назывался "Психологические измерения", т.е. расширял сферу применения РТИ с психофизики на психологию в целом, а в основной статье в этом сборнике под названием, обратите внимание, "Основы теории измерений", изложение шло на абстрактном уровне, без привязки к какой-либо конкретной области применения. В этой статье упор сделан на "гомоморфизмах эмпирических систем с отношениями в числовые"(в эти математические термины вдаваться нет необходимости), в связи с чем математическая сложность изложения возросла.

Уже в одной из первых отечественных работ по РТИ было установлено, что баллы, присваиваемые экспертами при оценке объектов экспертизы, как правило, измерены в порядковой шкале. Отечественные работы, появившиеся в начале 70-х годов, привели к расширению области использования РТИ: ее применяли к педагогической квалиметрии (измерению качества знаний), в системных исследованиях, в различных задачах теории экспертных оценок, для агрегирования показателей качества, в социологических исследованиях, и др.

В качестве двух основных проблем РТИ наряду с установлением типа шкалы выдвинут поиск алгоритмов анализа данных, результат работы которых не меняется при любом допустимом преобразовании шкалы (т.е. является инвариантным относительно этого преобразования).

Основные шкалы измерения

В соответствии с РТИ при математическом моделировании реального явления или процесса следует прежде всего установить, в каких типах шкал измерены те или иные переменные. Тип шкалы задает группу допустимых преобразований.

Укажем основные виды шкал измерения и соответствующие группы допустимых преобразований. В шкале наименований (другое название - номинальной) допустимыми являются все взаимно-однозначные преобразования (т.е. числа используются лишь как метки, например, номера телефонов), в порядковой - все строго возрастающие преобразования, в шкале интервалов - линейные возрастающие преобразования, в шкале отношений - подобные (изменяющие только масштаб) преобразования, а для абсолютной шкалы допустимым является только тождественное преобразование.

Установление типа шкалы, т.е. задания группы допустимых преобразований шкалы измерения - дело специалиста соответствующей прикладной области. Так, оценки привлекательности профессий мы считали измеренными в порядковой шкале [2]. Однако отдельные социологи не соглашались с этим, считая, что выпускники школ пользуются шкалой с более узкой группой допустимых преобразований, например, интервальной шкалой. Очевидно, эта проблема относится не к математике, а к наукам о человеке. Для ее решения может быть поставлен достаточно трудоемкий эксперимент. Пока же он не поставлен, целесообразно принимать порядковую шкалу, так как это гарантирует от возможных ошибок.

Оценки экспертов, как уже отмечалось, часто следует считать измеренными в порядковой шкале. Типичным примером являются задачи ранжирования и классификации промышленных объектов, подлежащих экологическому страхованию. Почему мнения экспертов естественно выражать именно в порядковой шкале? Как показали многочисленные опыты, человек более правильно (и с меньшими затруднениями) отвечает на вопросы качественного например, сравнительного, характера, чем количественного. Так, ему легче сказать, какая из двух гирь тяжелее, чем указать их примерный вес в граммах. Другими известными примерами порядковых шкал являются: в медицине - шкала стадий гипертонической болезни по Мясникову, шкала степеней сердечной недостаточности по Стражеско-Василенко-Лангу, шкала степени выраженности коронарной недостаточности по Фогельсону; в минералогии - шкала Мооса (тальк - 1, гипс - 2, кальций - 3, флюорит - 4, апатит - 5, ортоклаз - 6, кварц - 7, топаз - 8, корунд - 9, алмаз - 10), по которому минералы классифицируются согласно критерию твердости; в географии - бофортова шкала ветров ("штиль", "слабый ветер", "умеренный ветер" и т.д.). При оценке качества продукции и услуг, в квалиметрии популярны порядковые шкалы (годен - не годен, есть значительные дефекты - только незначительные дефекты - нет дефектов). Порядковая шкала используется и в иных областях.

Порядковая шкала и шкала наименований - шкалы качественных признаков. Поэтому во многих конкретных областях результаты качественного анализа можно рассматривать как измеренные по этим шкалам.

Шкалы качественных признаков - это шкалы интервалов, отношений, разностей, абсолютная. По шкале интервалов измеряют величину потенциальной энергии или координату точки на прямой, на которой не отмечены ни начало, ни единица измерения; по шкале отношений - большинство физических единиц: массу тела, длину, заряд, а также цены в экономике. Время измеряется по шкале разностей, если год принимаем естественной единицей измерения, и по шкале интервалов в общем случае. В процессе развития соответствующей области знания тип шкалы может меняться. Так, сначала температура измерялась по порядковой шкале (холоднее - теплее), затем - по интервальной (шкалы Цельсия, Фаренгейта, Реомюра) и, наконец, после открытия абсолютного нуля температур - по шкале отношений (шкала Кельвина). Следует отметить, что среди специалистов иногда имеются разногласия по поводу того, по каким шкалам следует считать измеренными те или иные реальные величины.

Инвариантные алгоритмы и средние величины

Основное требование к алгоритмам анализа данных формулируется в РТИ так: выводы на основе данных, измеренных в шкале определенного типа, не должны меняться при допустимом преобразовании шкалы измерения этих данных (другими словами, выводы должны быть инвариантны по отношению к допустимым преобразованиям шкалы). Таким образом, цель теории измерений - борьба с субъективизмом исследователя при приписывании численных значений реальным объектам. Так, расстояния можно измерять в метрах, микронах, милях, парсеках и других единицах измерения. Выбор единиц измерения зависит от исследователя, т.е. субъективен. Статистические выводы могут быть адекватны реальности только тогда, когда они не зависят от того, какую единицу измерения предпочтет исследователь, т.е. когда они инвариантны относительно допустимого преобразования шкалы.

В качестве примера рассмотрим обработку мнений экспертов, измеренных в порядковой шкале. Пусть Y1, Y2,...,Yn - совокупность оценок экспертов, "выставленных" одному объекту экспертизы (например, одному из вариантов стратегического развития фирмы), Z1, Z2,...,Zn - второму (другому варианту такого развития).

Как сравнивать эти совокупности? Самое простое - по средним значениям. А как вычислять средние? Известны различные виды средних величин: среднее арифметическое, медиана, мода, среднее геометрическое, среднее гармоническое, среднее квадратическое. Обобщением нескольких из перечисленных является среднее по Колмогорову. Для чисел X1, X2,...,Xn среднее по Колмогорову вычисляется по формуле

G{(F(X1)+F(X2)+...F(Xn))/n},

где F - строго монотонная функция, G - функция, обратная к F. Если F(x) = x, то среднее по Колмогорову - это среднее арифметическое, если F(x) = ln x, то среднее геометрическое, если F(x) = 1/x, то среднее гармоническое, и т.д. Медиану и моду нельзя представить в виде средних по Колмогорову.

Напомним, что общее понятие среднего (введенное французским математиком первой половины Х1Х в. академиком О.Коши) таково: средней величиной является любая функция f(X1, X2,...Xn) такая, что при всех возможных значениях аргументов значение этой функции не меньше, чем минимальное из чисел X1, X2,...Xn , и не больше, чем максимальное из этих чисел. Среднее по Колмогорову - частный случай среднего по Коши. Медиана и мода не являются средними по Колмогорову, но тоже - средние по Коши.

При допустимом преобразовании шкалы значение средней величины, очевидно, меняется. Но выводы о том, для какой совокупности среднее больше, а для какой - меньше, не должны меняться (в соответствии с требованием инвариантности выводов, принятом в РТИ) . Сформулируем соответствующую математическую задачу поиска вида средних величин, результат сравнения которых устойчив относительно допустимых преобразований шкалы. Пусть f(X1, X2,...,Xn) - среднее по Коши. Пусть

f(Y1, Y2,...,Yn) < f(Z1, Z2,...,Zn). (1)

Тогда для устойчивости результата сравнения средних необходимо, чтобы для любого допустимого преобразования g из группы допустимых преобразований в соответствующей шкале было справедливо также неравенство

f(g(Y1), g(Y2),..., g(Yn)) < f (g(Z1), g(Z2),..., g(Zn)), (2)

т.е. среднее преобразованных значений из первой совокупности также было меньше среднего преобразованных значений для второй совокупности. Причем сформулированное условие должно быть верно для любых двух совокупностей Y1, Y2,...,Yn и Z1, Z2,...,Zn. Согласно РТИ только такими средними можно пользоваться при анализе мнений экспертов..

С помощью математической теории [2] удается описать вид допустимых средних в основных шкалах:

в шкале наименований в качестве среднего годится только мода;

из всех средних по Коши в порядковой шкале в качестве средних можно использовать только члены вариационного ряда (порядковые статистики), в частности, медиану (при нечетном объеме выборки; при четном же объеме следует применять один из двух центральных членов вариационного ряда - как их иногда называют, левую медиану или правую медиану), но не среднее арифметическое, среднее геометрическое и т.д.;

в шкала интервалов из всех средних по Колмогорову можно применять только среднее арифметическое;

в шкале отношений из всех средних по Колмогорову устойчивыми относительно сравнения являются только степенные средние и среднее геометрическое.

Приведем численный пример, показывающий некорректность использования среднего арифметического f(X1, X2) = (X1+X2)/2 в порядковой шкале. Пусть Y1= 1, Y2 = 11, Z1 = 6, Z2 = 8. Тогда f(Y1, Y2) = 6, что меньше, чем f(Z1, Z2) = 7. Пусть строго возрастающее преобразование g таково, что g(1) = 1, g(6) = 6, g(8) = 8, g(11) = 99. Тогда f(g(Y1), g(Y2)) = 50, что больше, чем f(g(Z1), g(Z2)) = 7. Как видим, в результате преобразования шкалы упорядоченность средних изменилась.

Приведенные результаты о средних величинах широко применяются, причем не только в теории экспертных оценок или социологии, но и, например, для анализа методов агрегирования датчиков в АСУ ТП доменных печей. Велико прикладное значение РТИ в задачах стандартизации и управления качеством, в частности, в квалиметрии. Так, например, любое изменение коэффициентов весомости единичных показателей качества продукции приводит к изменению упорядочения изделий по средневзвешенному показателю.

Рассмотрим в качестве примера один сюжет, связанный с ранжировками и рейтингами.

Методы средних баллов

В настоящее время распространены экспертные, маркетинговые, квалиметрические, социологические и др. опросы, в которых опрашиваемых просят выставить баллы объектам, изделиям, технологическим процессам, предприятиям, проектам, заявкам на выполнение научно-исследовательских работ, идеям, проблемам, программам, политикам и т.п., а затем рассчитывают средние баллы и рассматривают их как интегральные оценки, выставленные коллективом опрошенных. Какими формулами пользоваться для вычисления средних величин? Обычно применяют среднее арифметическое. Мы уже более 25 лет знаем, что такой способ некорректен, поскольку баллы обычно измерены в порядковой шкале (см.выше). Обоснованным является использование медиан в качестве средних баллов. Однако полностью игнорировать средние арифметические нецелесообразно из-за их распространенности. Поэтому целесообразно использовать одновременно оба метода - и метод средних арифметических рангов (баллов), и методов медианных рангов. Такая рекомендация находится в согласии с концепцией устойчивости [2], рекомендующей использовать различные методы для обработки одних и тех же данных с целью выделить выводы, получаемые одновременно при всех методах.

Пример сравнения восьми проектов

Рассмотрим конкретный пример применения только что сформулированного подхода.

Анализировались восемь проектов, предлагаемых для включения в план стратегического развития фирмы, обозначенные следующим образом: Д, Л, М-К, Б, Г-Б, Сол, Стеф, К (по фамилиям менеджеров, предложивших их для рассмотрения). Все проекты были направлены 12 экспертам, назначенным Правлением фирмы. В приведенной ниже табл.2 приведены ранги восьми проектов, присвоенные им каждым из 12 экспертов в соответствии с их представлением о целесообразности включения проекта в стратегический план фирмы (ранг 1 - самый лучший проект, который обязательно надо реализовать, ранг 2 - второй по привлекательности проект, ... , ранг 8 - наиболее сомнительный проект, который реализовывать стоит лишь в последнюю очередь).

Табл. 2. Ранги 8 проектов по степени привлекательности для включения в план стратегического развития фирмы

Примечание. Эксперт № 4 считает, что проекты М-К и Б равноценны, но уступают лишь одному проекту - проекту Сол. Поэтому проекты М-К и Б должны были бы стоять на втором и третьем местах и получить баллы 2 и 3. Поскольку они равноценны, то получают средний балл (2+3)/ 2 = 5/ 2 = 2,5.

Анализируя результаты работы экспертов (табл.2), члены Правления фирмы были вынуждены констатировать, что полного согласия между экспертами нет, а потому данные, приведенные в табл.2, следует подвергнуть более тщательному математическому анализу.

Метод средних арифметических рангов

Сначала был применен метод средних арифметических рангов. Для этого была подсчитана сумма рангов, присвоенных проектам (см. табл.3). Затем эта сумма была разделена на число экспертов, в результате найден средний арифметический ранг (именно эта операция дала название методу). По средним рангам строится итоговая ранжировка, исходя из принципа - чем меньше средний ранг, чем лучше проект. Наименьший средний ранг, равный 2,625, у проекта Б, - следовательно, в итоговой ранжировке он получает ранг 1. Следующая по величине сумма, равная 3,125, у проекта М-К, - и он получает итоговый ранг 2. Проекты Л и Сол имеют одинаковые суммы (равные 3,25), значит, с точки зрения экспертов они равноценны (при рассматриваемом способе сведения вместе мнений экспертов), а потому они должны бы стоять на 3 и 4 местах и получают средний балл (3+4) /2 = 3,5. Дальнейшие результаты приведены в табл.3.

Итак, ранжировка по суммам рангов (или, что то же, по средним арифметическим рангам) имеет вид:

Б < М-К < {Л, Сол} < Д < Стеф < Г-Б < К . (3)

Здесь запись типа "А<Б" означает, что проект А предшествует проекту Б (т.е. проект А лучше проекта Б). Поскольку модели Л и Сол получили одинаковую сумму баллов, то по рассматриваемому методу ранжирования они эквивалентны, а потому объединены в группу (кластер), выделенную фигурными скобками. В терминологии математической статистики ранжировка (3) имеет одну связь.

Табл. 3. Результаты расчетов по методу средних арифметических и методу медиан для данных, приведенных в табл.2

Метод медиан рангов

Значит, наука сказала вое слово, итог расчетов - ранжировка (1), и на ее основе предстоит принимать решение? Но тут наиболее знакомый с современной эконометрикой член Правления вспомнил то, о чем мы говорили в предыдущем разделе. Он вспомнил, что ответы экспертов измерены в порядковой шкале и что для них неправомерно проводить усреднение методом средних арифметических. Надо использовать метод медиан.

Что это значит? Надо взять ответы экспертов, соответствующие одному из проектов, например, проекту Д. Это ранги 5, 5, 1, 6, 8, 5, 6, 5, 6, 5, 7, 1. Затем их надо расположить в порядке неубывания. Получим: 1, 1, 5, 5, 5, 5, 5, 6, 6, 6, 7, 8. На центральных местах - шестом и седьмом - стоят 5 и 5. Следовательно, медиана равна 5.

Медианы совокупностей из 12 рангов, соответствующих определенным проектам, приведены в предпоследней строке табл.3. (При этом медианы вычислены по обычным правилам статистики - как среднее арифметическое центральных членов вариационного ряда.) Итоговое упорядочение по методу медиан приведено в последней строке таблицы. Ранжировка по медианам имеет вид:

Б < {М-К, Л} < Сол < Д < Стеф < К <Г-Б . (4)

Поскольку проекты Л и М-К имеют одинаковые медианы баллов, то по рассматриваемому методу ранжирования они эквивалентны, а потому объединены в группу (кластер), т.е. с точки зрения математической статистики ранжировка (4) имеет одну связь.

Сравнение ранжировок по методы средних арифметических

и методу медиан

Сравнение ранжировок (3) и (4) показывает их близость (похожесть). Можно принять, что проекты М-К, Л, Сол упорядочены как М-К < Л < Сол, но из-за погрешностей экспертных оценок в одном методе признаны равноценными проекты Л и Сол (ранжировка (3)), а в другом - проекты М-К и Л (ранжировка (4)). Существенным является только расхождение, касающееся упорядочения проектов К и Г-Б: в ранжировке (3) Г-Б < К, а в ранжировке (4), наоборот, К < Г-Б. Однако эти проекты - наименее привлекательные из восьми рассматриваемых, и при выборе наиболее привлекательных проектов для дальнейшего обсуждения и использования на указанное расхождение можно не обращать внимание.

Рассмотренный пример демонстрирует сходство и различие ранжировок, полученным по методу средних арифметических рангов и по методу медиана, а также пользу от их совместного применения.

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Рассмотрим основные практические аспекты стратегического менеджмента, следуя известному немецкому учебнику проф. Г.Шмалена [3].

Информация и инструменты стратегического планирования

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

• структура конкурентов;

• структура рынков сбыта;

• тенденции технического развития и эволюции моды;

• структура рынков снабжения;

• правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

• собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

- какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

- какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.4). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его "стратегических подразделений". Они выделяются комбинациями "продукт-рынок", которые:

- однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;

- могут действовать независимо от других подразделений предприятия;

- распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.

Табл. 4. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.4, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) "зарабатывают" лишь себе на жизнь.

На основе анализа табл.4 можно проанализировать несколько возможных стратегий:

- "строить", т.е. "знаки вопроса" перевести в "звезды";

- "держать", т.е. дойные коровы должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки "звезд" и "знаков вопроса";

- "собирать урожай", т.е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о "слабых" - "дойных коровах", "собаках" и "знаках вопроса");

- "выселяться", т.е. "собаки" и "знаки вопроса" забираются с рынка (перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается их рост, и т.д.

При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы "дойные коровы" передали часть дохода "звездам".

В табл. 4 противопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как "рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие - эффект масштаба производства!

Методы списка и суммарной оценки

Инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество "факторов успеха" и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.5 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").

Табл.5. Пример проверочного списка

Обратите внимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.

Целесообразно разделить факторы на "обязательные", "необходимые" и "желательные", т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: "Форсируй планирование тех стратегий типа "продукт-рынок", при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке "хорошо".

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.

Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся "оцифровать" качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений (см. раздел 3 данной главы), в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа "оцифровки" качественных оценок и весов. Обратите внимание в связи со сказанным на раздел "Догма одномерности" в главе "Принятие управленческих решений", в котором, в частности, даны рекомендации по снижению субъективизма в выборе весов факторов в единой суммарной оценке.

Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.6 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в табл.6 и не рассматриваем погрешности этих значений).

Табл. 6. Метод суммарной балльной оценки

Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.

Суммарная оценка по продукту А равна

0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,

а суммарная оценка по продукту Б равна

0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .

Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается.

Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной

0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,

т.е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.

Менеджер- главное лицо в перспективном планировании

Если прогнозирование - научно-исследовательская работа, ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование - частный вид принятия решений. Для стратегического планирования могут быть использованы не только те методы подготовки и принятия решений, о которых говорилось выше в настоящей главе, но и весь арсенал современной теории принятия решений (кое-что о нем рассказано в главе "Принятие управленческих решений").

Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы - лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом менеджменте.

Раздел 2. Управление предприятием культуры и искусства

(Культура управления и управление культурой)

Управление культурой, изменениями и развитием организации

План: Организационная культура и культура менеджмента: взаимосвязь и взаимозависимость. Особенности российской управленческой культуры. Диагностика управленческой культуры. Построение профиля культуры организации. Управление культурой и культурными изменениями в организации. Изменения и развитие управления. Модели изменений. Мотивирование изменений. Преодоление сопротивления изменениям. Понятие и виды инноваций. Задачи и содержание инновационной деятельности. Управление инновационным процессом. Человеческий фактор и его влияние на инновационные процессы. Проблемы внедрения инноваций в практику: организационные, финансовые, психологические и др. Роль менеджера в ускорении и повышении продуктивности инновационных процессов. Инновационность и стратегии развития. Управление изменениями и развитием как основа стабильности и эффективности менеджмента. Управление функционированием и управление развитием: различия и общее. Развитие и кризисы. Антикризисное управление. Прогнозирование в менеджменте. Планирование развития.

Концепция организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в сходных терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» (или «символического») уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между сходными на первый взгляд организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как осуществляется руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета, объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянок для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируют в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно- или полихроническое использование времени);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

• процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Перечисленные выше характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано с нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Сказанное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделение профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это характерно для субкультуры центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3. оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

Развитие, поддержание и изменение организационной культуры

Формирование организационной культуры

Как было сказано выше, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников на предприятия заказчиков и поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;

• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

1. «толщина» культуры;

2. степень разделяемости культуры членами организации;

3. ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, т.к. у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный «фольклор», что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного «фольклора», но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Выводы

1. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

2. Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятия «организационная культура».

2. Определите сущность управления культурой и культурными изменениями в организации.

3. Какова роль менеджера в ускорении и повышении продуктивности инновационных процессов?

4. Определите особенности российской управленческой культуры.

Раздел 3. Факторы эффективности менеджмента на предприятии культуры и искусства

Эффективность менеджмента и способы ее оценки

План: Сущность и содержание понятия эффективности. Виды эффективности: социальная, экономическая и организационная. Оценка эффективности: критерии, показатели, методы. Эффективность менеджмента и методологические трудности ее оценки. Существующие подходы к оценке эффективности менеджмента. Оценка эффективности менеджмента в статике (надежность, устойчивость функционирования организации и др.) и в динамике (оперативность принятия решений в экстремальных ситуациях, реализуемость принятых решений и т.д.) Эффективность деятельности менеджера. Выбор критериев, показателей и процедур ее оценки. Интегрированная оценка эффективности деятельности менеджера.

Эффективность менеджмента и способы ее оценки

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффективность управления — это:

• характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;

• степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

• управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

• организационной структурой управления;

• схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

• стилем руководства организацией;

• технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);

• организационной культурой;

• социально-психологическими факторами.

Основные подходы к оценке эффективности менеджмента.

1. Экономические — предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

2. Социальные — ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).

Критерии и показатели эффективности управления

Эффективность производства:

• объем производства;

• прибыль;

• рентабельность;

• производительность труда;

• фондоотдача.

Эффективность собственного управления.

1. Количественные критерии (характеризуют экономический эффект):

   • трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);

   • финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);

   • показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

2. Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность):

   • уровень квалификации менеджмента;

   • обоснованность принимаемых решений;

   • организационная культура;

   • управляемость организации;

   • удовлетворенность трудом;

   • морально-психологический климат;

   • сплоченность трудового коллектива;

   • авторитет менеджмента организации;

   • другие.

Факторы эффективности деятельности менеджера.

1. Необходимые личностные качества:

   • способность управлять собой;

   • четкие ценности;

   • четкие личные цели;

   • продолжающееся саморазвитие;

   • хорошие навыки решения проблем;

   • творческий подход;

   • умение влиять на окружающих;

   • понимание особенностей управленческого труда;

   • способность руководить;

   • умение обучать;

   • умение налаживать групповую работу.

2. Ограничения:

   • неумение управлять собой;

   • размытость личных ценностей;

   • смутные личные цели;

   • остановленное саморазвитие;

   • недостаточность навыков решения проблем;

   • отсутствие (недостаток) творческого подхода;

   • неумение влиять на людей;

   • недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

   • недостаток способности руководить;

   • неумение обучать;

   • низкая способность формировать коллектив (команду).

Выводы

1. Эффективность управления — это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

2. Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

3. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

   • группа показателей, характеризующих эффективность системы управления;

   • группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления;

   • группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте сущность и содержание понятия «эффективность».

2. Определить виды эффективности.

3. Раскройте существующие подходы к оценке эффективности менеджмента.

4. Чем обусловлена эффективность деятельности менеджера?

История и эволюция менеджмента

История теоретического осмысления управления. Школа научного управления. Классическая (административная) школа. Школа психологии и человеческих отношений. Школа науки управления. Особенности становления и развития науки управления в России.

Эволюция управленческой деятельности и менеджмента

История управленческой мысли своими корнями уходит в глубь веков и тысячелетий. Практика управления так же стара, как и само человечество. Однако управление в древности нельзя было называть менеджментом в полном смысле. Скорее всего, оно представляло собой предысторию менеджмента и имело зачаточный, примитивный и ненаучный характер. Шел длительный и необходимый процесс накопления практического опыта управления и его осмысления.

Первые попытки теоретического осмысления управления начались в эпоху становления капитализма в странах Запада. Попытки дать объяснение мотивов активной деятельности людей были сделаны рядом ученых и практиков в XVII—XVIII вв., такими, как англичане Томас Гоббс и Джемс Стюарт, Неремия Бентам, Адам Смит, Роберт Оуэн и др.

Заметный толчок и интерес к теоретическому осмыслению управления появился в условиях промышленной революции в странах Запада и Америке в середине XIX — начале ХХ в. В этот период шел процесс становления и оформления управления как науки. ХХ в. — период эволюционного развития науки управления, т.е. менеджмента, путем возникновения различных концепций и школ менеджмента.

В литературе имеется несколько подходов и школ управления, каждая из которых акцентирует внимание на определенных позициях и взглядах.

Так, в учебнике американского ученого М. Мескона «Основы менеджмента» (1994) выделяются четыре подхода:

1. Подход с точки зрения научного управления — школа научного управления.

2. Административный подход — классическая (административная школа).

3. Подход с точки зрения человеческих отношений и науки о поведении — школа человеческих отношений и поведенческих наук.

4. Подход с точки зрения количества методов — школа науки управления.

Школа научного управления (1885—1920 гг.) положила начало зарождения науки управления и возникновения менеджмента в конце XIX — начале ХХ в.

Возникновение школы связано с работами Фредерика Тейлора, Лили Гилбрет и Генри Гантта.

В 1911 г. Ф. Тейлор, обобщив практику управления промышленными предприятиями, опубликовал книгу «Принципы научного управления». С этого времени теория и практика менеджмента развивалась под воздействием происходящих изменений в мировой экономической системе, постоянного совершенствования рациональности производства и необходимости учета меняющихся социально- экономических факторов.

Школа научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало признаваться как самостоятельная область деятельности и научных исследований. Впервые было доказано, что управление может значительно повысить эффективность организации.

Представителями этой школы:

• проводились исследования содержания работы и ее основных элементов;

• проводились замеры затрат времени на выполнение приемов труда (хронометраж);

• исследовались рабочие движения, выявлялись непродуктивные;

• разрабатывались рациональные приемы труда; предложения по совершенствованию организации производства;

• предлагалась система стимулирования труда с целью заинтересованности рабочих в увеличении производительности труда и объема производства;

• обосновывалась необходимость предоставления рабочим отдыха и неизбежных перерывов в работе;

• устанавливались нормы выработки, за превышение которых предлагалась дополнительная оплата;

• признавалась важность отбора людей для выполнения соответствующей работы и необходимость обучения;

• управленческие функции выделялись в отдельную сферу профессиональной деятельности.

Критика школы научного управления

К недостаткам этой школы следует отнести недооценку человеческого фактора.

Ф. Тейлор был промышленным инженером, поэтому основное внимание он уделял исследованию технологии производства, рассматривал человека как элемент производственной технологии (как машину).

Кроме того, эта школа не исследовала социальные аспекты человеческого поведения. Мотивация и стимулирование труда хотя и рассматривались как фактор эффективности управления, однако представление о них было примитивным и сводилось лишь к удовлетворению утилитарных (физиологических) потребностей работников. Следует учитывать, что в тот период социология и психология были недостаточно развиты. Разработка этих проблем начала свое осуществление в 1930—1950-х годах.

Классическая (административная) школа управления

Представители классической, или административной, школы управления (1920—1950 гг.): Анри Файоль, Джеймс Муним, Линдалл Урвик и др.

Классическая школа:

• разрабатывала общие характеристики и закономерности развития организаций (общая теория управления организацией);

• создала систему универсальных принципов управления (реализация которых приводит к успеху);

• предлагала рациональную систему управления, деление организации на подразделения по функциональному признаку;

• рассматривала управление как универсальный процесс, состоящий из системы определенных функций: планирование, организация, мотивация, контроль;

• считала наиболее рациональной структуру организации, основанную на принципе единоначалия, когда работник получает приказы только от одного начальника (М. Вебер);

• сформулировала 14 принципов управления (А. Файоль), многие из которых до сих пор могут быть использованы;

• сформулировала общие функции управления.

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнения работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены усилия и внимание.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильном соотношении централизации и децентрализации. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Недостатки классической (административной) школы управления:

• недооценка социальных аспектов управления;

• невнимание к человеческому фактору в организации;

• недостаточное внимание к научной разработке методов управления;

• организация рассматривалась как закрытая система, не связанная с внешней средой.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук

Возникновение школы человеческих отношений и поведенческих наук было обусловлено стремлением к увеличению прибыли, а также развитием ряда идей и теорий в социологии и психологии. Представители школы: Элтон Мэйо, Питер Друкер, А. Маслоу, Мэри Фоллетт и др.

Они основное внимание уделяли изучению групповых отношений и групповых норм, психологическим мотивам поведения людей, проблемам «конфликта и сотрудничества», «неформальной организации», «коммуникативных процессов» и др.

Школа человеческих отношений:

• определяла менеджмент как обеспечение выполнения работы путем организации труда людей;

• обосновывала роль взаимодействия между людьми в процессе совместной деятельности;

• объясняла активность деятельности людей и мотивов их поведения потребностями;

• вырабатывала определенные приемы управления человеческими отношениями.

В рамках данной школы возникла школа поведенческих наук (бихевиористское направление в социологии и психологии) (с 1950-х годов по настоящее время).

Бихевиористское учение менеджмента ориентирует управленческую деятельность на перенос акцента с задач на человека (заботу о человеке). Представители: Мэри Паркер Фоллетт, Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг и др.

Они изучали:

• различные аспекты социального взаимодействия, мотивации;

• характер власти и авторитета;

• роль организационной структуры (организационное поведение человека);

• коммуникации в организации;

• лидерство;

• качества трудовой жизни человека и др.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись главным образом на способах налаживания межличностных отношений.

Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет улучшения качества человеческих ресурсов.

Человек рассматривается как главная ценность организации (в основе которой профессиональные и личностные характеристики).

Критика школы человеческих отношений и поведенческих наук

Отсутствие внимания к строгим (точным) математическим методам исследования; С конкретных расчетов (т.е. эмпирический подход, проверка идей путем экспериментов, изучения практики).

ШКОЛА НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ (УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ НАУКИ)

Школа науки управления (управленческой науки) - с 1950 г. по настоящее время. Теория ориентировалась на использование математики, статистики, инженерных наук и количественных методов в управлении.

Исследование операций и математические модели применительно к решению управленческих проблем составляют суть подхода этой школы. Математические модели позволяют объективно описать различные факторы, переменные характеристики и отношения между ними, что невозможно сделать в условиях реального эксперимента.

В современных условиях использование количественных подходов широко поддерживается, особенно в связи с распространением компьютерных технологий.

ОСОБЕННОСТИ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

В становлении и развитии науки управления в России можно выделить три исторических периода.

Первый период (до революции 1917 г.)

Серьезное внимание вопросам управления государством уделяется, начиная с XVII в., особенно в период правления Петра I. Определенный вклад в становление науки управления внесли идеи:

• экономиста А.Л. Ордин-Нащокина ;

• кабинет-министра А.П. Волынского;

• управляющего горными заводами В.Н. Татищева;

• российского ученого М.В. Ломоносова;

• премьер-министра П.А. Столыпина;

• других мыслителей и практиков, высказывавшихся по общим проблемам управления (И.Т. Посошков, М.М. Сперанский и др.).

Однако, как известно, рыночные отношения в нашей стране были развиты слабо, поэтому необходимых предпосылок для формирования теории и практики менеджмента в современном понимании не было.

К чести российских специалистов следует отметить, что первые шаги в области научного менеджмента они сделали задолго до Фредерика Тейлора. Так, в 1860—1870-х годах сотрудники Московского высшего технического училища (ныне МГТУ имени Н.Э. Баумана) разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которая получила медаль «Преуспеяния» на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г. И эту методику сразу же стали активно внедрять английские промышленники.

В 1908 г. в России начали выходить сборники переводов зарубежных изданий в области научного менеджмента — «Административно-техническая библиотека», инициаторами выпуска которых были популяризаторы тейлоризма, горный инженер Л. Левенстерн и преподаватель Артиллерийской академии А. Пайкин. А в ряде высших учебных заведений страны началось преподавание дисциплин, связанных с управлением. Так, в 1911—1912 гг. в Петербургском политехническом институте И. Семеновым был прочитан курс «Организация заводского хозяйства».

Прерванные первой мировой и Гражданской войнами, отечественные исследования в области управления производством и научной организации труда были возобновлены в начале 1920-х годов. Первым их результатом стала формулировка «основных законов научной организации производства и НОТ», во многом сохраняющих свое значение до сегодняшнего дня.

Второй период (1917—1920 гг.)

Наиболее плодотворными в развитии отечественной управленческой мысли были 20-е годы прошлого века, когда в период НЭПа допускалась не только определенная свобода предпринимательства, но и научной мысли в ряде областей, не связанных непосредственно с проблемами политики или идеологии.

Как считают современные исследователи, в это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные.

К первой группе можно отнести концепции организационного управления А.А. Богданова (Малиновского), физиологического оптимума О.А. Ерманского, узкой базы А.К. Гастева, производственную трактовку Е.Ф. Розмирович. Ко второй — концепцию организационной деятельности П.М. Керженцева, социально-трудовую концепцию управления производством Н.А. Витке и теорию административной емкости Ф.Р. Дунаевского.

Таким образом, в советский период идеи научного управления нашли свое продолжение и развитие. Были созданы научные организации и институты научной организации труда. Одно из важнейших достижений этого периода — обоснование принципов управления, учитывающих особенности социологической системы хозяйствования.

Однако в литературе имеются и другие точки зрения. Оценивая вклад России в развитие науки управления, А.В. Бусычин, например, утверждает, что, цитирую, и в СССР, и в современной России ни исследования А.К. Гастева, ни исследования его современников и последователей не привели к созданию сколько-нибудь значимой основы науки управления. Исследования в этой сфере велись в ложном направлении: вместо организации в качестве объекта управления была избрана идеологически значимая категория — труд, а сама направленность исследований определялась как научная организация труда (НОТ). Это было тупиковым направлением в научной мысли: организация труда, как и сам труд, в лучшем случае могла бы составить фрагмент научной базы, но не полностью ее заменить.

Правда, он признает, что Россия внесла свой вклад в развитие теории управления по вопросам психологии управления, инженерной психологии (взаимодействие человека и машины, утомляемость и т.п.). В 1920-х годах прикладная психология у нас находилась на высоком уровне развития.

В середине 1980-х годов стала доминирующей идея перехода от командно-административной системы, развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. В результате победила идея «шоковой терапии», т.е. быстрого перехода от плановой системы хозяйствования к регулируемому рынку (программа «500 дней», одним из разработчиков которой был Г. Явлинский — нынешний лидер партии «Яблоко»).

Третий период (с 1991 г. по настоящее время)

Это период непосредственного осуществления перехода к рынку и становления адекватной системы управления — менеджмента.

В этот период сформировались новые принципы управления:

1. Принципы невмешательства государства в предпринимательскую деятельность — децентрализации (государство управляло лишь общими правилами предпринимательской деятельности: лицензирование, законодательство, госзаказ и конкурс, судебные споры и др.).

2. Смена моноцентрической системы хозяйствования на полицентрическую.

3. Сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями.

4. Формирование и деятельность российских коммерческих организаций (союзов, ассоциаций) как самостоятельных структур.

5. Развитие конкуренции — состязательности хозяйствующих субъектов.

6. Другие.

Итак, в современной России актуальной задачей науки управления является теоретическая разработка и практическое внедрение рыночных методов управления, т.е. методов менеджмента.

В этой связи возникает вопрос: следует нам разрабатывать свой, российский менеджмент, основанный на российской специфике, или полностью положиться на уже накопленные знания и практический опыт западных стран?

Речь идет о методологических подходах (принципах) формирования российского менеджмента. Ведь в современных условиях уже сформировался ряд национальных моделей менеджмента: американский, японский, европейский.

Здесь возможны три варианта:

1. Концепция копирования западной теории менеджмента (т.е. России надо брать модель менеджмента в готовом виде).

2. Концепция адаптации западной теории менеджмента (т.е. ее приспособление к российским условиям).

3. Концепция российской теории менеджмента (основывается на приоритете российской ментальности и частичного учета мирового опыта).

Итак, рассмотрим факторы, обусловливающие особенности российского менеджмента, более детально.

1. Регионально-политический аспект развития экономики России создает определенные трудности менеджменту. В России экономика развивается в больших по пространству и масштабу экономических регионах, обладающих большей экономической и политической самостоятельностью. Это затрудняет экономические связи регионов, процесс развития рыночных механизмов в различных регионах происходит неравномерно. Кроме того, Россия — федеративное государство. Экономические связи сильно зависимы от политических процессов, особенностей в национальных республиках, обладающих политической самостоятельностью, возникают риски при инвестировании.

2. Профессионализация управления в России находится в стадии становления. Подготовка менеджеров по сути находится в стадии становления.

3. Современное состояние экономики России характеризуется деформированной структурой. В экономике много крупных, высококонцентрированных производств, хозяйственных комплексов, предприятий ВПК. До настоящего времени оказываются неразвитыми предприятия малого и среднего бизнеса. (Малый бизнес составляет не более 20% экономики, в развитых рыночных странах — 60—80%.)

4. Российский менталитет характеризуется определенной спецификой. Россияне предпочитают твердое (даже жесткое) управление. Они воспринимают сильное, даже авторитарное руководство. Менталитету россиян присущи, например, терпимость и другие характеристики.

5. В России сильны традиции технократического подхода к управлению, т.е. управление технологиями, а не людьми. Отсюда отсутствие экономической и социальной мотивации.

6. Переходный период к рыночной экономике создает трудности в использовании рыночных методов управления. Действуют новые и старые административные методы.

7. В России сложилась собственная организационная культура. Основу ее составляет высокий научно-интеллектуальный потенциал, однако сегодня происходит «утечка мозгов», передовых технологий и т.п.

8. Правовой нигилизм.

9. Коррупция.

Выводы

1. Менеджмент как способ и наука управления возник в определенных исторических условиях и прошел определенный путь своего развития.

2. Развитие менеджмента осуществлялось эволюционно, путем возникновения научных школ менеджмента и их взаимодействия.

3. В современных условиях возникли новые подходы к пониманию сущности менеджмента, основанные на обобщении, интегрировании идей всех предшествующих школ.

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте историю теоретического осмысления управления.

2. Определите сущность школы научного управления.

3. Определите сущность классической (административной) школы.

4. Определите сущность школы человеческих отношений и поведенческих наук.

5. Определите сущность школы науки управления.

6. Раскройте особенности становления и развития науки управления в России.

О периодизации в истории менеджмента

          Обычно историческую периодизацию связывают:

·        с определенным этапом цивилизации (цивилизационный подход);

·        с определенным культурным периодом в жизни человечества или отдельных народов (культурологический подход);

·        с какой-либо общественно-экономической формацией или переходным периодом между ними (формационный подход).

Первые два подхода не имеют четких объективных критериев

периодизации, последний – имеет объективный критерий отношения к собственности на основные средства производства,  но тоже не отражает в полной мере процессов менеджмента в различные этапы жизни людей. Неоднозначность и многоаспктность менеджмента невозможно уложить в жесткие формационные рамки, хотя в грубом приближении мы ими воспользуемся, особенно в досовременный период.  

ХХ век отличается широким  разнообразием  школ,   идей, методов и

подходов. 

В учебной литературе (в частности: В.Т.Жигалов "Основы менедж-

мента и управленческой деятельности". Уч. пособие Ч.1., М., 1995, с. 19-25; Менеджмент в организации. Учебное пособие (под редакцией З.П.Румянцевой и Н.А.Соломатина). М.: Инфра – М., 1997. с. 19-38) периодизация истории менеджмента начинается с 1885 года и заимствована из книги М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури "Основы менеджмента". М.: Дело, 1992. с. 61-86. В основу этой периодизации положены подходы к изучению и развитию теории и практики менеджмента, основанные на выделении различных школ. Рассмотрим первоисточник периодизации с некоторыми собственными поправками.

Временной  период                1885 1920 1930 1940 1950  1960  

Современный период

Школы в управлении

Подход научного управления

Административный подход

Подход с концепции челове

ческих отношений

Бихевиористский (поведенческий) подход

Количественные методы

Процессный подход

Ситуационный подход

Системный подход

         Линиями со стрелками обозначены годы наиболее активной разработки 8 школ и подходов.

          В принципе, несмотря на известную ограниченность, такое основание периодизации правомерно. Хронологически временные периоды отвечают появлению и наиболее эффективному применению направлений, подходов. В настоящее время известно, что большинство из этих подходов, заложив основания научного менеджмента, оказались правильными лишь отчасти, ограниченными в применении. Те из них, которые выдержали испытание временем, усложнением общественных процессов и требований к менеджменту (бихевиористский, количественный, ситуационный, процессный и системный подходы) далеко не полностью покрывают область применения менеджмента. Появился деятельностный подход, усовершенствован структурно-функциональный, системный и ситуационный. Из-за сложности применения и неподготовленности менеджеров практически не используются количественный и  процессный методы. Вместе с тем современный менеджмент все еще очень часто применяет приемы и методы из арсенала Тейлора, Эмерсона. И самое главное: остаются за кадром организационные, поведенческие идеи в управлении в длительный период накопления управленческих знаний – рабовладельческий, феодальный и период начала капитализма.

Учитывая ограниченность рассмотренной схемы предлагается собственная периодизация развития управленческой мысли. Предлагаемая схема периодизации не имеет строгой хронологической последовательности. В ее основу заложено постепенное усложнение управленческих процессов в обществе и совершенствование организационно-экономического поведения по управлению. Идеи менеджмента в ХХ веке разделены на 4 этапа: начало институциализации предмета менеджмента, классический период, период активной разработки менеджмента в 40-60 годы и современный этап в развитии менеджмента в 70-90 годы. Каждый из этапов имеет свои особенности, свои задачи, свои подходы и ценности. Т.е. главный критерий представленной периодизации – организационный, поведенческий, социальный и нравственный прогресс, в связи с усложнением и обогащением управленческих процессов (см. Рис.2). 

Рис 2. Развёрнутая схема периодизации развития менеджерских идей

Научное управление в России

В нашей стране идеи научного управления в условиях нового общественного строя и социалистической системы хозяйствования развивали А.А. Богданов, Н.А. Витке, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, П.М. Керженцев, П.А. Попов, В.И. Ленин и многие другие ученые и практики, работавшие в различных организациях и институтах научной организации труда.

А.К. Гастев (1882– 1938 или 1941) – основатель и руководитель Центрального института при ВЦСПС (ЦИТ). В основу всей научной и практической деятельности института была заложена определенная теоретическая концепция, принадлежавшая А.К. Гастеву и принципиально отличная от общепринятого подхода западных рационализаторов.

        Взяв за исходный пункт исследования и организаторского воздействия рабочее место, Гастев видел в нем не просто некий пункт чисто исполнительского характера, а своего рода первичную клетку производственного организма, в которой осуществляются все основные функции, присущие организму в целом, или, если угодно всему коллективному рабочему современного предприятия. Такими функциями Гастев считал расчет, установку, обработку, контроль (РУОК).

      Под расчетом понималось установление предварительного плана работы, определяющего ее объекты, производственную задачу, порядок, методы и средства выполнения (включая собственно расчет технологических режимов, например, глубины, скорости и подачи при резании металлов). Установкой называлась непосредственная подготовка всего необходимого для выполнения работы, включая приобретение нужных навыков, получение материалов и инструмента,  наладку оборудования и т.п. Обработка – это приведение в действие всех элементов и выполнение подготовленной работы. Контроль – проверка достигнутого результата и, если нужно, его уточнение.

Данная схема представляла не простой классифиционно-аналитический прием, а имела глубокий принципиальный смысл, потому, что она описывала положение и роль рабочего на рабочем месте как директора своего станка, осуществляющего не только чисто исполнительские действия (обработку), но также функции управления производством (расчет или планирование, установку и контроль). Эта схема резко и глубоко провела водораздел между системой Тейлора и системой научной организации труда, предлагаемой Гастевым. По оценке последнего, Тейлор сознательно стремился целиком отделить расчет, установку и контроль то узкоисполнительской деятельности рабочего, оставив ему только последнюю, а всю умственную часть труда сосредоточить у администрации. Методы ЦИТ, напротив, были направлены на то, чтобы научить каждого рабочего высокопроизводительному труду во всей полноте функций как ответственного и сознательного директора своего рабочего места. Это достигалось не столько путем учебно-воспитательного воздействия, сколько посредством систематической тренировки, благодаря которой создаются прочные навыки рациональных приемов работы, а также путем проектирования соответствующих устройств, приспособлений и создания внешних условий труда, способствующих усвоению и поддержанию производственного ритма трудовых движений.

Характеризуя принципиальные положения, которые легли в основу

научной и практико-рационализаторской работы по проблемам управления в 20-е годы ипервую половину 30-х годов, необходимо констатировать, что хотя эти положения отражают определенные хозяйственно-политические задачи социалистического строительства и базируются на соображениях общегосударственного масштаба, тем не менее выдвинутая схема основных функций управления во многом и существенном близка к формуле А.К. Гастева, выражающей составные элементы всякой производственной работы. Идеи Гастева изложены в его работе "Как надо работать" М., 1921 и трудах по рационализации организаторского и культурного труда.

В 20-е годы были выработаны принципиальные положения, на кото

рых базировалась широкая работа, проводившаяся органами ЦКК РКИ по систематической рационализации аппарата управления. В книге члена президиума ЦКК Е.Ф. Розмарович "НОТ, РКИ и Партия" М.,1923, сделана попытка обобщить эту работу и сформулировать ее научные предпосылки. Здесь мы встречаемся с некоторой общей схемой функций, характеризующей существенное содержание управления как объекта рационализации. Основными функциями управления Е.Ф. Розмарович считает учет, планирование и организацию.

Термин учет применяется в этой формуле, в самом широком значении и охватывает прежде всего бухгалтерский учет и особенно оперативный учет, который непосредственно переплетается с разными видами организаторской оперативной работы и обслуживает управление ею. Учет рассматривается как важнейший, основополагающий элемент всякого управления. Розмарович ссылается при этом на учение В.И.Ленина о роли всенародного учета и контроля за мерой труда и мерой потребления, о задачах налаживания учета для строительства общества. В таком расширенном и углубленном понимании учет становится не только одной из неотъемлемых функций управления, но и одной из важнейших сторон его. 

Также же широко и принципиально  трактуется и второе слагаемое управления – планирование (составление планов производственно-хозяйственной деятельности на предстоящий период, вообще всякое предварительное решение, определяющее дальнейшие задачи, порядок, формы и методы работы, включая, например, конструирование изделий и технологического оснащения, проектирование технологических процессов и приемов выполнения отдельных операций и т.д.) Выдвигая планирование как особую, важнейшую функцию управления, Е.Ф. Розмарович имеет в виду не констатацию значения этой функции, а необходимость ее четкого организационного оформления, конструирования и некоторого обособления. Принципиальное значение этой функции возрастало в связи с тем, что она вырабатывалась в те годы, когда система планирования государственного народного хозяйства делала лишь первые шаги, без которых невозможно было его поднять.

Третья функция управления, организация – в трудах Е.Ф. Розмарович трактовалась столь же своеобразно. В общем смысле организация означает приведение в действие всех тех решений, которые вырабатывались путем планирования, включая их обеспечение всем необходимым. Основное содержание организационной функции состояло в подборе соответствующих работников, в их расстановке и разделении труда между ними, в их обучении и инструментаже, в текущем распорядительстве их работой, в обеспечении требующихся орудий производства и материалов для ее выполнения, в установлении надлежащей оплаты их труда, в создании новой трудовой дисциплины. Таким образом, организационная функция управления представлялась в виде своеобразного сочетания или органического единства четырех элементов: собственно организационной регламентации процессов коллективного труда, их материально-технического обеспечения, административного руководства исполнителями, их обучения и воспитания в духе принципов общественного труда.

Функция расчета по Гастеву  принципиально совпадает с функцией планирования у Розмарович, функция установки весьма сходна с функцией организации; функция контроля по существу однозначна функции учета. Очевидно "микромодель" организации труда на рабочем месте, как и "макромодель" управления любым предпрятием, хозяйственным органом, административным учреждением, обнаруживают существенную общность и строятся по одинаковому принципу.

Общая теоритическая концепция, выдвинутая Е.Ф. Розмарович,

носила условное название "производственной трактовки процессов управления", сущность которой заключалась в признании принципиальной, структурной общности организации процессов материального производства, с одной стороны, и организации работы управленческого аппарата, - с другой. В основе "производственной трактовки" лежит мысль о том, что всякий непосредственно-общественный, коллективный труд организуется на базе одинаковых принципов, независимого от того, является ли он трудом производственным или управленческим.

Е.Ф. Розмарович придавала определенный политический смысл этой

идее, неоднократно подчеркивая ее связь с задачами коренной перестройки государственного аппарата, которая должна привести к такому упрощению всех операций управления, чтобы они были доступны любому человеку с определенными способностями. И в этом можно видеть глубокое предвидение развития многочисленных направлений менеджмента – производственного, административного, стратегического, политического, командного, банковского и т.п.

Среди мероприятий по совершенствованию управления,

проводившихся в Институте техники управления под руководством Е.Ф. Розмарович, большое место занимали рационализация техники управления и широкое внедрение различных  средств так называемой организационной техники, начиная с применения разных картотек, копиручета, упорядочения бланкового хозяйства и вплоть до создания  "счетных фабрик" с установкой перфорационно-аналитического оборудования  и разного рода счетных машин.

А.А. Богданов(1873–1928) пытался создать особую отрасль знания  - тектологию, или всеобщую организационную науку и в ней раскрыть общие организационные черты самых разнообразных явлений живой и неживой природы, психологии и общественной жизни. Но он не показал структуры организационного механизма и его движения, а ограничился схематизирующим описанием рассматриваемых процессов, не имеющим конструктивного значения. Мне кажется, что эти, отвлеченные от непосредственной связи с актуальными, жизненными проблемами управления, идеи  (техтологии) и теоретические концепции ЦИТа, Института техники управления, можно в полной мере считать предвосхищением идей кибернетики.

Теоретические работы по вопросам организации и управления

производством в начале 30-х годов приобрели несколько иное направление, обусловленное потребностями дальнейшего развития и формирования соответствующей науки и особенно постановки ее преподавания в высшей школе. Однако, отступая от прежних широких позиций, которые были характерны для разработки организации и управления в 20-х годах, теперь науку об организации производства авторы стали трактовать как чисто отраслевую со строго выраженным характером.

Отраслевой уклон несомненно отражал запросы и требования высшей

школы по отраслевой специализации, но он привел к серьезному снижению теоретического уровня науки об организации и управлении, который в 20-е годы несомненно превосходил теоретические и практические разработки западных специалистов по научной организации и управления.

Отраслевой уклон препятствовал широким обобщениям и выходу

исследовательской мысли за пределы отдельных предприятий, что было достигнуто в 20-х годах. Исключение составили только проблемы диспетчеризации оперативного управления производством, получившие благодаря трудам Н.Г. Левинсона принципиальную общепромышленную постановку, подкрепленную в практическом отношении единой системой технических средств связи, сигнализации, дистанционного учета и наглядного контроля, которые явились как бы материально-техническим костяком соответствующих организационных форм централизованного непрерывного руководства производством.

       Теоретические основы научной организации труда заложил В.И.Ленин (1870–19240 учением о важнейших факторах и объективной закономерности роста производительности труда, о новой общественной дисциплине труда, способах ее развития и укрепления, о материальной заинтересованности и методах распределения по труду, о социалистическом соревновании. Кроме названных А.К. Гастева и Е.Ф. Розмарович в 20-е годы широкую известность приобрели работы П.М. Керженцева, П.А. Попова, С.Г. Струмилина, О.А. Ерманского.

О.А.Ерманский выступал с резкой критикой системы Тейлора, дока

зывая ее принципиальную неприемлемую для советской практики организации труда. Его идея имела ярко выраженный механический характер, исключающий внимательной критическое изучение и приспособление к новым условиям хозяйствования (как  требовал Ленин).

Изучением проблем социалистической организации труда с физиоло-

гической и психологической точек зрения занимался в 20-х годах И.Шпильрейн, который успешно осуществил ряд исследований профессиональной пригодности и разрабатывая психологические аспекты организации труда.

Ценный вклад в научную разработку проблем физиологии труда при-

надлежит также К.К. Кекчееву, который руководил лабороторией в ЦИТ и много сделал в области изучения процессов труда и приобретения профессиональных навыков рабочими.

В Институте техники управления НК РКИ СССР исследования физио-

логических основ рациональной организации труда работников управленческого аппарата проводил  А.П. Бружес, который также принимал активное участие в проектировании и испытании приспособлений, оборудования, мебели и других устройств, создающих удобство, снижающих утомляемость и облегчающих труд (предвосхищение оформления современных офисов). Нужно отметить и плодотворную работу М.Р. Журавлева, изучавшего основы научной организации рабочих мест и систематически оформившего эти знания в тесной связи с более широкой проблемой культуры производства.

Несколько иное освещение тех же вопросов мы находим в работах

Н.П. Гуляева, изучавшего устройство рабочих мест с физиологических позиций (т.е. как комплекс условий и средств, облегчающих и ускоряющих трудовые движения) в условиях крупносерийного и массового производства, ориентирования на всемерную механизацию разного рода вспомогательных работ, связанных с текущим обслуживанием рабочих мест в процесс труда.

Самостоятельный и чрезвычайно обширные и важные исследования

начали проводиться в рамках научной организации труда по комплексу проблем, связанных с техническим формированием, т.е. установлением объективно обоснованной меры затрат рабочего времени на единицу продукции или на выполнение единицы полезной производственной работы.

Все эти изыскания 20-х годов в России позволили перейти к новому этапу в развитии организации и управления производственными и общественными процессами.

Отечественная управленческая мысль в 40-е – 60-е годы

Б.  Проблемы экономики и организации производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В этой области необходимо отметить труды С.Е. Каменицера, Э.А. Сателя, В.М. Ганштака, Е.Г. Либермана, С.К. Татура, И.М. Разумова, М.М. Федоровича, Э.Ю. Локшина, Г.Я. Метта, А.Н. Климова, И.Я. Касицкого, С.А. Соколицына, Н.С. Спиридоновой, Н.С. Бурмистрова, М.Н. Юрьева и других крупных специалистов. В теоретической разработке коренных проблем дальнейшего совершенствования организации промышленных предприятий и хозяйственного руководства их деятельностью, несмотря на общность отправных теоретических позиций свойственную различным авторам, имеются серьезные расхождения во взглядах и складываются разные научные направления.

Среди принципиальных вопросов следует назвать прежде всего систему показателей, характеризующих и определяющих производственно-хозяйственную деятельность предприятия; критерий объективной оценки успешности этой деятельности; меру самостоятельности и свободу действий предприятия как при установлении планов его работы, так и в процессе их оперативного выполнения; способы создания активной заинтересованности предприятия и его работников в неуклонном повышении качества продукции и технического уровня ее производство, в использовании всех ресурсов овеществленного и живого труда, в улучшении экономических результатов своей деятельности.

          Большой вклад в разработку теоретических вопросов технико-экономического планирования внесли Г.В. Теплов, М.Н. Юрьев, В.Е. Канторович и другие ученые.

           С начала этого периода советские ученые широко привлекли к решению различных проблем по организации и управлению производством классический аппарат математического анализа и успешно его использовали при количественном определении важнейших закономерностей протекания производственных процессов, а также при выполнении конкретных задач организации труда, технического нормирования, заработной платы, при установлении методологии планирования и оценки эффективности работы предприятий. Не случайно советским ученым принадлежит приоритет в разработке и применении специальных методов решения задач по организации и планированию производства, которые в послевоенное время приобрели широкое распространение под именем линейного программирования. Труды А.А. Киселева, А.В. Конторовича, В.С. Немчинова и В.В. Новожилова, А.Я. Хинчина (разделившего часть с Н. Винером обоснования корреляционной теории случайных процессов), М.М. Дедоровича, Я.И. Лукомского, Я.П. Герчука, А.Л. Лурье, А.Г. Аганбеляна, С.И. Дудорина, С.А. Соколицина.

Даже очерковый, тезисный характер обзора позволяет констатироватть наличие богатейших ценных научных материалов, накопленных в области организации и управления, но и выводов и задачах развития науки:

·до сих пор большая часть научно-теоретических работ имеет отраслевой характер, и соответствующие исследования ограничиваются, как правило, отраслевыми рамками;

·очевидно недопустимое отставание теоретической мысли от организационной практики. До сих пор мы видим, что теория менеджмента со всеми ее признаками (идентификацией дисциплины в структуре знания, выделением специфического предмета, метода, функций, задач, законов и категорий, стиля мышления) только рождается;

·до сего времени не изжита недооценка конкретных социологических и социально-психологических исследований в области организации и управления производством. До сих пор менеджмент как учебная дисциплина считается экономической наукой. Это, несомненно, причиняет немалый ущерб разработке теоретических проблем данной науки;

·недостаточно развит квантитивный подход к явлениям и закономерностям организации и управления производством, с использованием математического и статистического моделирования организационных задач и богатейших возможностей, предоставляемых компьютерной техники.  

Основные тенденции в развитии менеджмента в 70 – 90-е годы

70 – 80-егоды прошли в интенсивных поисках взаимосвязей между типами среды и различными формами управления. К сожалению, в нашей стране этот переход от универсализма к "ситуационному подходу" остался почти незамеченным.

Десятилетие 80-х ознаменовалось открытием значения организационной культуры и культуры менеджмента как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами. Сегодня многие американские теоретики склонны ставить культуру по силе воздействия вровень с организацией как управленческим инструментом, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях – модное новшество ведущих школ бизнеса в 90-е годы. Видимо в этом есть доброе зерно. Ведь и в отечественной науке во второй половине 80-х годов обнаружили, что главная опасность и главный потенциал для прогрессивных изменений кроется в сознании и культуре человека, его культурных стереотипах поведения в организациях.

         В 90-е годыи начале XXI века в развитии менеджмента просматриваются три наиболее интересных тенденции:

Первая – связанная с некоторым возрастом к прошлому – осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг (применение компьютеров, техники в достижение целей организации, повышение роли производительности и качества труда для победы в конкуренции).

Вторая – касается социальных поведенческих аспектов – усиление внимания не только к организационной культуре, участию рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в собственности. Эта идея с 30-х годов более активно развивалась в менеджменте Европы и Японии, чем в США. Но сегодня уже общепризнанно, что за этим "демократизованными формами управления – будущее. Практика менеджмента в России может дать в этой области много своеобразного и интересного, также как и вопросах этики бизнеса – еще много традиционного, но ставшего опять весьма актуальным, аспекта  хозяйствования в условиях рынка экономической свободы.

Третья – характеризуется усилением международного характера управления. Переход большинства постиндустриальных стран к открытой экономике, резкое повышение роли международной конкуренции и кооперации производства, развитие транснациональных корпораций и т.п. Интернационализация управления ставит целью ряд проблем перед теорией и практикой менеджмента:

·        что есть общее и особенное в управлении;

·        какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран;

·        как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности;

·        в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении; насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов;

·        как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде.

Признание социальной  ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации. Новая роль человека как ключевого ресурса, потребовала от менеджеров усилий по созданию условий для реализации заложенных в нем потенций к саморазвитию. Отсюда – необходимость внимания к таким факторам, как организационная культура, различные формы демократизации управления, участие работающих в прибылях, собственности, управлении, стиль руководства и лидерство. Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе является ориентация на новую социальную группу в организациях – когнитариат, мощь которого основывается на знании и использовании интеллекта. Когнитариат,  имеющий доступ к информации и наделенный высокой культурой, не может рассматриваться как один из экономических факторов производства, а трактуется как ключевой ресурс, эффективное использование и наращивание которого становится центральной задачей менеджмента.

В книге Дж. Нейсбита и П. Эдебина "Перестройка корпораций" на с. 70 отношения между организацией и работающими показаны в такой интерпретации:

·        лучшие и самые одаренные люди тянутся   к той корпорации, которая обеспечивает персональный рост;

·        менеджер – это не просто управляющий, а человек выполняющий роли судьи, учителя, наставника, можно добавить: воспитателя, общественного деятеля (Г.В.);

·        люди хотят иметь дело в капитале своей компании и лучшее компании обеспечивают им такую возможность;

·        наем работников лучше заменить заключением контрактов с персоналом;

·        автократическое управление должно уступить место более демократическим системам; на заре в информационном обществе осуществляется  массированный переход от проблем формирования инфраструктуры к проблемам повышения качества жизни.

Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления,

т.к. старые становятся неэффективными в условиях предпринимательских структур. В 90-е годы в принципах главное внимание обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы делать людей способными к коллективным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента. В книге "Менеджмент организации"[178,32-33] представлена таблица "Принципы управления (90-е годы ХХ столетия)", по сути представляющая перечень из 14 предложений, названных принципами:

          1.Лояльность к работающим.

          2.Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента.

          3.Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.

          4.Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.

          5.Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах.

          6.Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.

          7.Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой.

          8.Непосредственное участие в работе групп на всех этапах, как условие согласованной работы.

          9.Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п.

          10.Этика бизнеса.

          11.Честность и доверие к людям.

          12.Опора на фундаментальные основы менеджменты: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

          13.Видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть.

          14.Качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации: организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании. Все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Особенности российского развития менеджмента на современном этапе

            Глобальный и крутой поворот в истории развития нашей страны в 90-х годах вызвал необходимость разработки новой парадигмы управления. Осуществляемые в стране экономические реформы будут успешны при соблюдении двух главных условий:

во-первых, в основу реформ должны быть положены принципы и

механизмы господствующие в Мировом экономическом сообществе;

во-вторых, при проведении реформ должны быть учтены особен –

ности развития и современного состояния экономики страны, менталитет и поведенческие характеристики населения, продолжительность периода преобразования и другие факторы и условия, формирующие развитие страны.

 Особенностями предшествующего развития страны были:

·        теория и практика управления, сформированная под воздействием марксистской парадигмы экономического развития;

·        критерий социальной ориентации экономики – всестороннее развитие личности;

·        роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства;

·        регулятором производства выступал план;

·        экономическая теория была в высокой степени политизирована и обосновывала необходимость реализации таких принципиальных положений как концентрация производства, его монополизация на государственных предприятиях, ориентация производственной специализации на народно-хозяйственную эффективность закрытость единого народно-хозяйственного комплекса страны;

·        управленческая наука развивала фундаментальные положения, обосновывающие необходимость централизации управления, моноцентрической системы хозяйствования, прямого управления предприятием со стороны государства, ограничения хозяйственной самостоятельности предприятий, жесткой системы распределения и связей между предприятиями;

·        колоссальная бюрократизация и командно-административный характер системы управления.

Новая парадигма управления представляет собой систему взглядов на управление экономикой в переходный период.

            1.Гибкое сочетание методов рыночного регулирования, основанных на обратных связях, с государственными регулированием социально-экономических процессов. Движение рыночной экономике – сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство. Рынок не способен решить много проблем общества и социального единства страны – проведение фундаментальных научных исследований, долгосрочных программ, социальной защиты населения, развития культуры и т.д. Еще после мирового кризиса 20-х годов была признана целесообразность государственного регулирования рынка в таких областях, как социально экономическая, валютно-финансовая, структурно-инвестиционная и научно-техническая. Государство должно и способно устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка с помощью законодательства, государственных заказов, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок и налогов, различных форм стимулирования и контроля рационального производственного использования природных ресурсов, защиты потребителя и т.д. На государство возлагается и задача заполнения внерыночных зон хозяйствования: экологическая безопасность, социально-экономические права человека, перераспределение доходов, научно-технический прогресс, культура, ликвидация структурных и региональных диспропорций, развитие эффективных международных экономических отношений. Выполняя эти функции, государство регулирует спрос и предложение на макроуровне и, не ограничивая действие механизма саморегулирование на уровне организаций виде товарно-денежного обмена.

          2.Формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых, социально ориентированных систем. Каждая организация должна самостоятельно решать не только вопросы внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и социальную роль, которая предполагает реализацию двух вопросов: удовлетворение потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием; и решение важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организации.

3.Самоуправление на всех уровнях и переход к полицентрической системе хозяйствования. Эволюция системы управления направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

       4.Сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора экономики. Преобладание тех или иных методов зависит от статуса предприятий, важности продукции в экономической системе страны и на мировом рынке.

          5.Организации все чаще будут обращаться к методам стратегического социально-экономического планирования и управления с учетом внезапных и резких изменений во внешней среде, в технологиях, конкуренции и изменении потребностей населения. Потребуются новые приемы менеджмента. Изменяются соответственно и структуры управления, в которых предпочтение будет отдано децентрализации, организационные механизмы будут больше приспосабливаться к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Гибкость в распределении ресурсов будет цениться выше, чем строгость в их расходовании.

Идеи "классического" менеджмента в России

          В первые годы Советской власти В.И. Ленин многое сделал, чтобы наука управления получила все права гражданства. Вот некоторые его идеи, которые он не только обосновывал, но и стремился воплотить практически:

·        управление – "дело умения, дело сноровки";

·        нельзя "управлять без компетентности, управлять без полного знания, без знания науки управления";

·        одним из важнейших путей развития науки управления является широкая постановка социальных исследований;

·        постановка всенародного учета и контроля, т.е. изучение действительных фактов экономического положения страны;

·        критическая проработка теорий организации труда и управления, существовавших в те годы в странах Запада. Ленин неоднократно возвращался к анализу системы Тейлора, показав, что в ней содержится ряд моментов, которые могут быть поставлены на службу развитию производства в молодой республике – повышение производительности труда и качества, сокращение рабочего дня при максимальном облегчении человеческого труда;

·        проблемы организации и управления социальными процессами в производстве и работе государственного аппарата Ленин разрабатывал и опубликовал во многих статьях и выступлениях: "Очередные задачи Советской власти", "Как нам реорганизовать Рабкрин", "Лучше меньше, да лучше", "Странички из дневника", "О нашей революции", "Письмо к съезду", "О придании законодательных функций Госплану". Здесь наряду с политическими, правовыми, экономическими проблемами науки об управлении социальными процессами Ленин сформулировал узловые вопросы управления обществом, имеющие обобщающий философский смысл;

·        идея о единстве и целостном характере управления социальными процессами предвосхитила современные взгляды на системный характер всего объективного мира, в том числе и общественного процесса;

·        анализ места и роли субъекта, субъективного фактора  в научном управлении производством и обществом;

·        показывая значение отдельной личности руководителя, Ленин особенно подчеркнул необходимость всемерного повышения  культурного и научного уровня людей, занятых в сферах управления социальной жизнью;

·        много внимания уделил познавательной деятельности субъекта управления, методологии получения и отбора необходимой информации об управляемом объекте.

Одна из важнейших разработок этого периода – обоснование

принципов управления, учитывающих такие особенности социалистической системы хозяйствования, как централизация и прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий со стороны государственных органов. С учетом этих принципов разрабатывались подходы к формированию структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах, а также элементы системы методов.

          Обобщив идеи В.И. Ленина, А.К. Гастева,А.А. Богданова, Е.Ф. Розмирович и других, предлагаем таблицу принципов управления социалистическим производством, отражающую в большой мере "классический" период в развитии менеджмента (см. таблицу 2).

          В известном смысле, эти принципы охватывают всю проблематику организации производства и управления. Они связаны с коллективной деятельностью людей, с критерием рациональной организации и управления.

         Централизованное руководство народным хозяйством и предоставление хозяйственной самостоятельности коллективам предприятий.

Единоначалие предполагает жесткую дисциплину во время труда, беспрекословное подчинение воле руководителя; коллегиальность основана на широком участии трудящихся в управлении.

Политические задачи определяются с учетом состояния экономики, уровня ее развития, экономических законов, хозяйствование направляется на выполнение планов. 

Производство, создающее экономические условия жизни людей, управляется преимущественно отраслевыми органами, а инфраструктура, определяющая социальные условия жизни населения, преимущественно территориальными органами.

Установление на длительный период напралений, темпов и пропорций развития производства от предприятия до народного хозяйства в целом.

Распределение материальных благ и удовлетворение потребностей людей по количеству и качеству затраченного ими труда с помощью материальных и моральных стимулов.

Построение всей системы управления производством на достижениях науки управления.

Каждый работник предприятия должен точно знать свои обязанности и права, а также за что лично несет ответственность.

Каждый работник должен быть подобран так и поставлен на такой участок, где он может выполнять порученную работу наиболее эффективно.

Эффективное сочетание людских и материальных ресурсов, наибольшая экономия сил и наиболее производительное применение труда.

Основу составляет единство экономических явлений и процессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и пространстве. 

ГЛОССАРИЙ (терминология менеджмента)

АВТАРКИЯ – экономическая политика обособления с целью создания замкнутой экономики, не выходящей за рамки границ государства, территории.

АВТОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ – стиль управления, при котором в качестве средств воздействия используются потребности и интересы низшего уровня; внимание сконцентрировано на личности менеджера, в руках которого сосредоточены широкие полномочия при формальном отношении к человеку.

АВТОКРАТИЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - руководитель, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязать свою волю исполнителям. В случае необходимости он сделает это, не колеблясь.

АВТОМАТИЗИРОВАННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ – применение ЭВМ для проектирования новой продукции. Отказ от черчения вручную экономит время и позволяет легко изменять проект.

АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СКЛАДСКИЕ СИСТЕМЫ - управляемые ЭВМ погрузочно-транспортные устройства для складирования и выдачи изделий по команде. ЭВМ также следит за местонахождением каждого изделия на складе. Эти системы также называют автоматизированными складами.

АДАПТИВНАЯ СТРУКТУРА - организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механистической (или бюрократической) структуры. Называется также органической структурой.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ – методы прямого воздействия на управляемый объект и однозначного решения хозяйственных ситуаций, имеющие обязательную силу для исполнения.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - форма полномочий, передаваемая административным функциям и руководителям, в отличие от линейных полномочий, когда последние передаются подчиненным.

АДМИНИСТРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ – тип управления, при котором приоритет отдается организационно-административным средствам и методам управления.

АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ТРУД – вид умственного труда, выраженный в действиях по управлению процессами трудовой деятельности людей.

АДМИНИСТРАЦИЯ – совокупность должностных лиц, наделенных правами и обязанностями по руководству объектом управления в целях осуществления возложенных на них функций.

АКТИВИЗАЦИЯ – функция управления, связанная с интенсификацией·трудовой и общественной деятельности, повышением творческой активности личности и коллектива.

АНАЛИЗ – мысленное расчленение объекта на элементы; метод изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления свойств и характеристик, сопоставления их по установленным критериям, определения состояния, тенденций изменения и особенностей.

АНАЛИЗ BPEMEHHЫX РЯДОВ - анализ, основанный на предложении, согласно которому случившееся в прошлом служит достаточно надежным указанием на то, что произойдет в будущем. Называется также проектированием тенденций.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ – процесс и элемент стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организа­ции, с целью определения возможностей и опасностей.

АНАЛИЗ НА БЕЗУБЫТОЧНОСТЬ - метод, используемый при принятии решений, для определения положения дел, при котором общий доход равен совокупным издержкам.

АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ - определение производственных заданий, социальных и личных характеристик работы с целью повышения эффективности труда.

АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ - определение задач, которые должны быть выполнены, а также индивидуально-социальные характеристики такой работы для обеспечения более эффективного и целесообразного найма работников.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – тип управления, при котором определенным образом поставлены предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, разработка мер по предотвращению или снижению отрицательных последствий кризиса, а также использованию его отдельных факторов для последующего развития.

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ – совокупность работников организации, выполняющих функции управления.

АСУ - АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – ряд технологий производства, позволяющих осуществлять управление работой о6орудования, и контроль работы оборудования при помощи ЭВМ.

БАЗИСНЫЕ (ОСНОВНЫЕ, ПЕРВИЧНЫЕ) ПОТРЕБНОСТИ обычно врожденные потребности, такие как потребность выжить.

БЕНЧМАРКИНГ – метод современного менеджмента, с помощью которого организация (компания) проводит сравнение своей деятельности с практикой других компаний. Применяется в целях повышения конкурентоспособности, для осуществления конкретных изменений по улучшению деятельности. Принципиальных отличий от реинжиниринга не существует. Есть различия в акцентах. Так, метод реинжиниринга предполагает процессный характер применения. Бенчмаркинг - акцент на сравнение исходного уровня компании с уровнем лидеров. Реинжиниринг – американский метод, а бенчмаркинг – английский. Особенности содержания бенчмаркинга: охват всех аспектов деятельности (общесистемный характер метода); нацеленность на достижение лучшего уровня; направленность на практическое решение вопросов по осуществлению необходимых улучшений (ответ на вопрос как осуществить необходимые изменения); практический результат от применения метода – это нахождение конкретных конкурентных преимуществ.

БИЗНЕС – СТРАТЕГИЯ - подсистема корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Если организация осуществляет только один бизнес, то бизнес стратегия совпадает с корпоративной стратегией.

БЮДЖЕТ - план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона.

БЮРОКРАТИЯ – тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма; основывающиеся на компетенции работника.

ВВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА - разделение и координации усилий и выполнения, составляющих работу компонентов (управление и производство). Вертикальное разделение труда создает уровни управления.

ВЕРОЯТНОСТЬ - уровень вероятности конкретного события.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА – дифференциация трудовой деятельности при наличии нескольких уровней управления.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РАБОТНИКОВ – межличностные взаимоотношения, возникающие в сфере социально-трудовых отношений.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ - сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

ВИД РЕШЕНИЯ – структурная единица в процессе управления, различаемая в зависимости от целей и методов разработки управленческого решения: интуитивное, уравновешенное, инертное, рисковое, осторожное.

ВИДЫ КОНТРОЛЯ классифицируются по разным признакам. По времени осуществления: предварительный, текущий, заключительный контроль. По степени охвата наблюдаемых объектов: общий, выборочный. По срокам: систематический, периодический, разовый. По форме осуществления: административный, финансовый, общественный контроль, и т.д.

ВИДЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ – разделение эффективности на её отдельные составляющие. Существуют различные классификации видов эффективности. В зависимости от признака, по которому строится та или иная классификация, выделяются: экономическая, социальная эффективность; плановая, фактическая, нормативная и другие виды.

ВЛАСТЬ – право и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств (авторитета, воли, насилия, права). Возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ - власть, основанная на убежденности исполнителя, то лицо, оказывающее влияние, имеет возможность удовлетворить его активную потребность или доставить ему удовольствие.

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ - влияние, основанное на вере исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его или ее, затруднив удовлетворение насущных потребностей исполнителя.

ВЛИЯНИЕ – действие или воздействие субъекта на объект управления, поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей.

ВМЕШАТЕЛЬСТВО В ХОД РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ - один из видов мероприятий, осуществляемых организацией, подразделением или рабочей группой в ходе организации программы развития организации.

ВНЕШНИЕ ПООЩРЕНИЯ - сюда относится все, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наиболее типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы и т.п.

ВНЕШНЯЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ - это функция объёма доступной информации в отношении фактора окружающей среды и относительной уверенности в точности этой информации.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА – 1) окружающий мир и место в нем организации (предмета); 2) совокупность элементов, окружающих организацию и оказывающих на ее деятельность заметное влияние.

ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка.

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ - ситуационный фактор внутри организации. К основным внутренним переменным относятся цели, структуры, задания, технологии и люди.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА – строение организации: ее структура, характеристики элементов и связей между ними.

ВОЗДЕЙСТВИЕ – сознательное влияние на человека или группу людей; бывает прямое и косвенное.

ВОЗДЕЙСТВИЕ ЭКСПЕРТА - влияние, основанное на убеждении последователей в том, что их лидер обладает особыми знаниями, позволяющими удовлетворить возникшую потребность.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - в рамках теории мотивации - это все, что человеку может казаться ценным.

ВСПОМОГАТЕЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ – лица, занимающиеся обслуживанием служебных помещений и выполняющие вспомогательные технические работы.

ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ - потребности, имеющие психосоциальную природу, такие как оценка, привязанность и власть.

ВЫБОРОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ ПРИ ПРИЕМКЕ - мeтoд контроля качества, при котором решение о приемке крупной партии принимается по результатам контроля небольшого количества образцов данной партии.

ГИБКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ - процессы производства, реализующие все достоинства высокой степени автоматизации без потери гибкости.

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ - согласно двухфакторной теории Герцберга - это факторы, лежащие в среде, окружающей сферу деятельности человека. Их отсутствие может вызвать неудовлетворенность, но не может активно мотивировать поведение.

ГЛАВНЫЕ И ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ – виды конкурентов по продукту-товару. Конкурентные преимущества конкретного товара определяются относительно его прямых конкурентов. Прямые конкуренты делятся на основные и главные. Совокупность основных товаров - конкурентов определяется непосредственно конкретным рынком. Главными среди основных товаров по отношению к конкретному товару являются те, что претендуют на лидерство.

ГОВИЗОНТАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДА - разделение исполняемой работы на компоненты, её составляющие.

ГРАНИЦЫ ВЛАСТИ – баланс взаимозависимости руководителя и подчиненных или власти между ними.

ГРУППА – два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ - группа, состоящая из руководителя из подчиненных, находящихся в зоне его контроля.

ГРУППИРОВКА – метод дифференциации и интеграции, применяемый для изучения социально-экономических процессов и явлений.

ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ - тенденция отдельных личностей подавлять свою собственную точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы.

ГРУППОВОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ – управленческое решение, принятое коллегией, т.е. официальной группой лиц, образующих административный, совещательный или распорядительный орган, предназначенный для совместного решения вопросов, относящихся к его компетенции, или коллективом организации, ее структурным подразделением.

ДВИЖУЩАЯСЯ СБОРОЧНАЯ ЛИНИЯ - ­приспособление для перемещения производимого продукта от одного работника к другому, каждый работник при этом выполняет отдельные конкретные задания.

ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ГЕРЦБЕРГА – вариант содержательной концепции мотивации, построенный на мотивирующих и гигиенических группах факторов

ДЕЙСТВИЕ – реакция на проявление потребности, работа.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ – передача прав на принятие решений другому лицу или звену системы управления.

ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ – элемент управленческой деятельности, обеспечивающий поиск решения сложных проблем, получения необходимой информации и повышения компетентности.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ – руководитель, который старается не навязывать свою волю подчиненным и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностями высшего уровня. Сам он мотивирует своих подчинённых, создавая климат, где люди мотивируют себя сами.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ – стиль управления, основанный на человеческом факторе и на принципе децентрализации, при минимальном использовании принуждения и максимальном использовании мотивации.

ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ - схематическое представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче.

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ – расположение целей в системе, когда цели более низкого ранга раскрывают цели более высокого ранга.

ДЕСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ – конфликт, при котором разногласия приводят к негативным, часто разрушительным действиям, перерастающим затем в клевету, склоку и т.п., что приводит к резкому снижению эффективности работы коллектива.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - организационная структура, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ – способ существования человека, проявление его социальной активности; совокупность действий человека, ведущих к достижению цели.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ – разностороннее развитие предприятия, организации, бизнеса.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – 1) разностороннее развитие управления и появление специфических форм последнего, в соответствии с потребностями социально-экономической системы и окружающей ее среды; 2) совмещение разнообразия форм, подходов, целей, объектов управления, функций; возникновение различных типов построения и осуществления управления и совмещения их в общей системе управления.

ДИВИЗИОНAЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с отделениями являются региональные и продуктовые структуры, а также структуры, ориентированные на покупателя.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ – организация управления, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам.

ДИНАМИЗМ – ход развития и изменения факторов внешней среды, влияющих на деятельность организации.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТ - конфликт, который приводит к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности деятельности организации.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ – разделение, расчленение целого на различные части, формы и ступени.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО – способность обеспечивать потребителя уникальной и большей ценностью в виде нового качества продукта – товара, его особых потребительских свойств или особого послепродажного обслуживания.

ДОКУМЕНТ – материальный носитель, содержащий зафиксированную информацию и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение.

ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ – документация организации отражает всю полноту его деятельности, охватывая все основные функции и задачи ее функционирования и управления. Исследования свидетельствуют, что в общем объеме документооборота около 45% составляют входящие документы, 35 – исходящие и около 20% – внутренние.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ - краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации.

ДОЛЖНОСТЬ – первичный элемент в организационной структуре управления, определяемый задачами, правами и обязанностями и обусловленный формами разделения труда в системе управления.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ - виды компенсации сверх заработной платы, включающие оплату больничных листов, медицинское страхование и т.п. Их также называют дополнительными выплатами.

ДОСТОВЕРНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ – информация, истина которой обоснована каким-либо образом. В управлении недопустимо использование недостоверной и неточной информации. Если информация является недостаточной и приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Однако абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация быстро устаревает. Недостоверность информации обусловливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.

ДОСТОИНСТВА МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ – позволяет быстро реагировать на изменения и адаптироваться к ним как во внешней, так и во внутренней среде; ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами; усилить личную ответственность руководителей; организовать, четкое взаимодействие в системе управления и применять его современные методы.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ - принцип построения организации, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним.

ЗАВЕРШЕНИЕ КОНФЛИКТА – процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личную значимость для участников конфликта, и на этой основе гармонизация их взаимоотношений.

ЗАВИСИМЫЙ СПРОС - тип спроса, который зависит от намерений организации производить другие изделия. Характерен прежде всего для рынка компонентов, используемых в составе более сложных изделий.

ЗАДАНИЯ – предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме в рамках ограниченного периода времени.

ЗАКОН – необходимое, существенное, устойчивое, повторяющееся отношение между явлениями в природе и обществе.

ЗАКОН ЭФФЕКТА - концепция теории мотивации, согласно которой люди стремятся повторять тот тип поведения, который, по их оценкам, позволяет удовлетворить их потребности, и избегать поведения такого типа, которое не приводит к удовлетворению потре6ностей.

ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ - влияние, основанное на традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеет изначальное право отдавать приказания.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ - выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено.

ЗАТРАТЫ ВРЕМЕНИ – количество времени, которое необходимо для выполнения тех или иных работ.

ЗВЕНО – элемент системы, в качестве которого может выступать организация, структурное подразделение или отдельный работник.

ЗВЕНО УПРАВЛЕНИЯ – элемент системы, в качестве которого может выступать организация, структурное подразделение или отдельный работник.

ЗВЕНЬЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ – элемент системы, в качестве которого может быть структурное подразделение или отдельный специалист.

ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ – совокупность общепринятых часто неосознанных способов объяснения и оценки наблюдаемых явлений внешнего и внутреннего мира.

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

ИЕРАРХИЧНОСТЬ – характеристика системы, в которой все связи последовательно сходятся к одному звену – вершине системы.

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ MACЛОУ - подразделение всех потребнocтей людей на пять групп, осуществленное Абрахамом Маслоу. Им описаны следующие группы потребностей: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения.

ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ – декомпозиция системы целей в пространстве; последовательность уровней целей, вытекающая из дерева целей.

ИЗМЕНЕНИЕ – перемена, видоизменение в социально-экономической системе. Наблюдается в темпах развития, структуре, механизме функционирования и т.п.; 2) переход социально-экономической системы из одного качественного состояния в другое.

ИЗУЧЕНИЕ МЕТОДОВ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА - анализ, всех составляющих производственных операций для определения возможности их совершенствования.

ИМИТАЦИЯ - процесс разработки модели реальной ситуации и выполнения экспериментов с целью понять, как будет реально изменяться ситуация.

ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ УМЕНИЙ И НАВЫКОВ – письменный учет навыков рабочих и служащих с указанием количества лиц, владеющих ими.

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ – управленческое решение, принятое тем или иным должностным лицом. Качество и эффективность такого решения во многом зависят от миропонимания лица, принимающего решение. Факторами, влияющими на миропонимание, являются: исходные предпосылки (предметные и ценностные); предположения относительно элементов проблемы; познавательные стили; система познания.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью организационных структур и их персоналом.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ – 1) совокупность ресурсов, определяющих появление новых продуктов и технологий и обеспечивающих развитие социально-экономической системы; 2) совокупность ресурсов, способных привести к созданию нового качества функционирования и развития социально-экономических систем, удовлетворяющих более высокие общественные потребности.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ – вложение средств в экономику, обеспечивающих смену поколений техники и технологий.

ИНСПЕКТОРЫ руководители низшего звена, непосредственно контролирующие деятельность новых исполнителей.

ИНТЕГРАЦИЯ - процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации.

ИНТЕГРАЦИЯ – процесс объединения частей или элементов различных систем в целое для выполнения общих задач.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ – уровень образования и культуры, потенциал интеллектуальной динамики; способность к обучению, саморазвитию; объем и структура фундаментальных знаний в профессиональной области и осознание практического опыта.

ИНТЕРЕС – стремление к удовлетворению потребности, обусловленное осознанием потребности и условий ее реализации.

ИНТЕРЕСЫ – потребности, возникающие у людей и являющиеся причиной их действий.

ИНТУИЦИЯ – специфическая способность, обусловленная природой творчества, момент выхода за границы сложившихся стереотипов поведения людей в процессе поиска решения задачи.

ИНФОРМАТИКА – научная дисциплина, изучающая структуру и общие свойства информации, а также вопросы, связанные с ее сбором, хранением, поиском, пере работкой, преобразованием и использованием в различных сферах деятельности. Этим термином также обозначают информационную технологию, Т.е. совокупность процессов сбора, хранения, поиска, переработки данных для получения информации, преобразования и использования ее.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ – необходимое условие организации и эффективного проведения делового совещания.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ – основной предмет труда руководителей, менеджеров и специалистов, содержащий сведения о состоянии управляемой системы и среды ее функционирования.

ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩАЯ СИСТЕМА - формальная система обеспечения руководителей информацией, необходимой для принятия решений.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ – деятельность менеджера по розыску, приему, преобразованию и передаче информации посредством коммуникаций с подчиненными, партнерами и т.д.

ИНФОРМАЦИОННЫЙ АСПЕКТ КОММУНИКАЦИЙ – характеризует процессы движения информации с целью уменьшения существующей неопределенности. Количество получаемой информации равно величине, на которую снизилась энтропия, т.е. степень неупорядоченности.

ИНФОРМАЦИЯ – совокупность сведений о состоянии управляемой системы и внешней среды ее функционирования.

ИНЦИДЕНТ – действие или совокупность действий участников конфликтной ситуации, провоцирующие резкое обострение противоречия и являющиеся началом противостояния.

ИСКУССТВО МЕНЕДЖМЕНТА – высокая степень умения и мастерства рационального управления в условиях экономической неопределенности.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ – затраты времени на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг.

ИССЛЕДОВАНИЕ – функция управления, характеризующая познавательную деятельность и процесс выработки новых знаний.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА – стратегия, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы в целях обеспечения миссии организации.

КАНАЛ СВЯЗИ применительно к обмену информацией - средство передачи информации: письменной, устной, формальной, неформальной, пригодной для электронных средств связи.

КАРТА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ - инструмент контроля качества, позволяющий контролировать качество продукции или услуг в ходе производства или предоставления услуг. Корректирующие меры принимаются сразу же при обнаружении каких-либо отклонений.

КАЧECTBO КОНСТРУКЦИИ - концепция качества, отражающая уровень качества самой конструкции.

КАЧЕСТВА ЛИДЕРА – образование, культура, профессиональная квалификация, жизненный опыт, отношение к людям, жизненная позиция, самоорганизация и др.

КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ – комплекс характеристик, определяющих поведение индивида в соответствии со своими социально-психологическими особенностями.

КАЧЕСТВО – норма (образец), с которой соизмеряется деятельность человека.

КАЧЕСТВО ИСПОЛНЕНИЯ концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары или предоставляемые организацией услуги фактически удовлетворяют, нужды клиентов.

КАЧЕСТВО ПЕРСОНАЛА – обобщенная характеристика степени профессиональной подготовленности, общей культуры и социальной ответственности, обеспечивающих эффективное выполнение задач и достижение поставленных целей.

КАЧЕСТВО СООТВЕТСТВИЯ - концепция качества, отражающая ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые организацией, соответствуют внутренним спецификациям организации.

КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ - степень удовлетворения важных личных по­требностей через деятельность в трудовой организации.

АЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ – оценка процесса управления, управленческой деятельности, определяемая степенью достижения цели.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА – краткое изложение основных задач, навыков и умений, прав и обязанностей, предъявляемых к различным специальностям в организации.

КВАЛИФИКАЦИЯ – степень профессиональной готовности к выполнению каких-либо видов деятельности.

КЛАССИФИКАЦИЯ – упорядоченное распределение элементов некоторого множества по каким-либо существенным признакам и отнесение их к тому или иному классу, подклассу, группе.

КЛАССИФИКАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ – упорядоченное распределение информации по тем или иным признакам. Например, по содержанию информацию делят на экономическую, социальную, технико-технологическую, правовую, политическую и т.п.

КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ – упорядоченное распределение решений по наиболее существенным признакам, применяемое для совершенствования их разработки.

КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ – упорядоченное разнообразие одномерных и многомерных стилей управления. Выделяют: автократический стиль, который предпочтителен при управлении простыми видами деятельности, не требующими творчества. Демократический стиль, в свою очередь подразделяющийся на консультативный и партисипативный, используемый для управления деятельностью, требующей творчества. Либеральный стиль, сочетающий попустительский и бюрократический типы управления. К многомерным относят: управленческую решетку Р. Блейка и Дж. Моутона, ситуационную модель Ф. Фидлера, теорию жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решения Врума – Йеттона.

КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ – распределение целей социально-экономической системы в зависимости от избранных для этого признаков.

КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ - подход к управлению, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций, данного бизнеса.

КЛИЕНТ – постоянный покупатель или заказчик; лицо, пользующееся теми или иными услугами.

КЛЮЧЕВАЯ БИЗНЕС - КОМПЕТЕНЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ – знания, практические навыки и творческие способности организации в области создания и реализации стратегических конкурентных преимуществ, и корпоративной стратегии в целом.

КОЛИЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ – характеристика информации, поступающей к субъекту в виде сообщений, снижающих неопределенность в отношении ожидаемых событий. В качестве единицы количества информации используется двоичная единица измерения (от англ. Bit – бит, двоичный разряд).

КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ – способность человека к общению, быстро, легко и непринужденно устанавливать контакт и удерживать их внимание. Это важное качество для каждого менеджера, работа которого постоянно связана с людьми. Проявляется оно в умении вызывать встречные стремления к общению, устранять возможные психологические барьеры, располагать к себе людей.

КОММУНИКАЦИИ – 1) процесс взаимодействия людей посредством информации с участием тех человеческих качеств, которые определяют деятельное восприятие информации; 2) процесс обмена информацией в социально-экономической системе.

КОММУНИКАЦИОННАЯ СЕТЬ – средства и технологии передачи информации в социально-экономической системе.

КОММУНИКАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ – организация связей и отношений между элементами и уровнями системы управления, обеспечивающая получение необходимой информации самым экономичным путем.

КОММУНИКАЦИЯ, ОБЩЕНИЕ - обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми.

КОМПЕНСАЦИЯ - денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией своим сотрудникам за выполненную ими работу.

КОМПЕНСАЦИЯ ПО ПРИНЦИПУ "КАФЕТЕРИЯ" - система компенсации, в соответствии с которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ – 1) обладание комплексом знаний, навыков и информации для решения какой-либо проблемы; 2) обладание знаниями, позволяющими судить о чем-либо, высказывать веское, авторитетное мнение.

КОМПЬЮТЕРИЗИРОВАННОЕ ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПРОИ3ВОДСТВО - применение гибких производственных систем, управляемых интегрированной системой управления производством.

КОНВЕРСИОННАЯ СИСТЕМА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА – тип конверсионногo процесса, в ходе которого производятся большие количества относительно стандартизированной продукции.

КОНВЕРСИЯ ВОЕННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ – перевод ресурсов и отраслей промышленности с производства военной на выпуск гражданской продукции.

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ – описание действительных событий бизнес - практики.

КОНКУРЕНТ – 1) физическое или юридическое лицо (группа лиц), имеющее собственные специфические интересы в определенной сфере деятельности и осуществляющее деятельность в соответствии с этими интересами; 2) физическое или юридическое лицо, соперничающее в какой-либо сфере деятельности в соответствии с имеющимися специфическими собственными интересами.

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО – характеристики организации, создающие ей определенное превосходство над конкурентами. Конкурентное преимущество может касаться как самого продукта – товара (базовой услуги), так и дополнительных услуг, сопровождающих базовую (вые) услугу (и). Например, к формам производства, сбыта, продаж и др., характерным именно для конкретной организации и/или её продуктам.

КОНКУРЕНТНОЕ ОТЛИЧИЕ - высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает организации наилучшие возможности привлекать и сохранять клиентуру.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ – способность организации создавать, производить и продавать конкурентоспособный продукт, в сравнении с другими организациями – конкурентами.

КОНКУРЕНЦИЯ – борьба между производителями за потребителя своей продукции, работы, услуги.

КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ – конфликт, при котором разногласия затрагивают принципиальные стороны и проблемы жизнедеятельности членов коллектива, разрешение которых выводит коллектив на новый более высокий и эффективный уровень функционирования и развития.

КОНТРОЛИРОВАНИЕ – функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины.

КОНТРОЛЬ – один из процессов, обеспечивающих достижение организацией поставленных целей. Понимается также как функция управления, предполагающая наблюдение за управляемыми процессами, проверку качества, установление отклонений, сбор необходимой информации для оценки ситуации и принятия решений.

КОНТРОЛЬНО-ОТЧЕТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – совокупность прав осуществлять проверку деятельности отдельных должностных лиц и организаций и на основе анализа представлять выводы и предложения.

КОНФИГУРАЦИЯ ЦЕЛИ – положение цели в процессе управления социально-экономической системой.

КОНФЛИКТ - несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ – ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких лиц, каждое из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы.

КОНЦЕПЦИЯ – система взглядов на те или иные явления.

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ – результат генерации вариантов действий для успешного достижения цели.

КООПЕРАЦИЯ ТРУДА – форма труда, при которой осуществляется взаимный обмен промежуточными и конечными результатами деятельности между работниками персонала управления, подразделениями, службами.

КООРДИНАЦИОННЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – совокупность прав согласовывать от имени высшего руководства деятельность отдельных субъектов управленческой структуры.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – тип управления, построенный на приоритетных интересах акционеров, стратегии развития корпорации в целом и корпоративной культуре.

КОРПОРАЦИЯ – объединение или сообщество, созданное для реализации специфических интересов, которые отражены в нормах и принципах совместной деятельности.

КОРРЕКТИРУЕМЫЙ ТИП ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ – тип управления, при котором осуществление каждого очередного этапа требует дополнительной корректировки предыдущего.

КОСВЕННЫЕ ФАКТОРЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ - факторы окружающей среды, которые могут не оказывать немедленного и непосредственного воздействия на деятельность организации, тем не менее, влияют на ее деятельность.

КРИЗИС В ОТНОШЕНИЯХ – конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастающая в конфликт.

КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ - нормы, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения.

КРИТЕРИЙ – мерило (греч.). Признак, на основании которого производится оценка, сравнение альтернатив, классификация объектов и явлений; оценка состояния, действия, явления и т.п.

КРИТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ – состояние разрушения (например, домашних хозяйств, предприятий и организаций, культуры и образования, гибель природы).

КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ - самая длительная последовательность событий при выполнении проекта. Последовательность событий, обеспечивающая завершение проекта в возможно кратчайшее время.

КРУЖОК-КАЧЕСТВА - группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества. Обычно члены группы получают специальную подготовку, позволяющую им выявлять проблемы, связанные с качеством.

КУЛЬТУРА КОРПОРАЦИИ - атмосфера или социальный климат в организации.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - руководитель, который дает своим подчиненным полную свободу в выборе рабочих задач и контроля за своей работой.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ – стиль управления, предполагающий сведение до минимума участия менеджера в принятии управленческих решений

ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ - человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.

ЛИДЕРСТВО – способность индивида убеждать и вести за собой людей с учетом их наклонностей и желаний.

ЛИНЕЙНАЯ ИЛИ ПОТОЧНАЯ ПЛАНИРОВКА - метод размещения оборудования массового производства, где производственные операции почти аналогичны для всей выпускаемой продукции. Производственные ресурсы располагаются в виде последовательности рабочих станций в соответствии с производственными операциями.

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ – организация управления с прямым воздействием на производство и сосредоточением в одних руках всех функций руководства.

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ – организация управления, при которой линейный руководитель принимает решения, опираясь на разработки функциональных служб и подразделений.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным.

ЛИНЕЙНЫЙ ТИП ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ – тип управления, при котором осуществление этапов происходит в строгой последовательности и имеется достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации, проблемы и решения, уверенность в их осуществлении.

ЛИЧНОСТНОЕ СВОЕОБРАЗИЕ – свойство индивида, которое находит свое выражение в стиле и манере поведения, чувствах и эмоциональности, восприятии жизненных ценностей и установок.

ЛИЧНОСТЬ – системное качество, приобретаемое индивидом в предметной деятельности и общении, характеризующее его как участника общественных отношений.

МАНИПУЛИРОВАНИЕ СОЗНАНИЕМ – неоправданное использование лучших человеческих качеств (патриотизм, творчество, самопожертвование и др.) для достижения скрытых, неблаговидных целей.

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ – синоним термина «продуктово-маркетинговая стратегия».

МАСШТАБ ОТКЛОНЕНИЙ - заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных; при этом не требуется принятия мер для корректировки.

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ – организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными связями.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ – деятельность менеджера, совмещающая функции руководства и лидерства. Менеджер формирует отношения внутри организации, представляет ее в сторонних организациях (внешняя среда), подбирает и обучает сотрудников, координирует и мотивирует их деятельность по достижению целей.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ СТИЛЬ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ - пятизвенная классификация подходов к разрешению конфликтов: недопущение конфликтных ситуаций, сглаживание конфликтов, искусственнoe фокусирование, использование компромиссов, решение сути конфликтной проблемы.

МЕЛКОСЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО - тип организации производственного процесса, при котором подразделения или обрабатывающие центры специализируются на определенных операциях. Обрабатываемые изделия (или обслуживаемый клиент) небольшими партиями проходят через систему.

МЕНЕДЖЕР – нанимаемый за плату руководитель или управляющий для организации конкретной деятельности подчиненных ему работников и одновременного выполнения определенных управленческих функций.

МЕНЕДЖМЕНТ – экономическое управление, опирающееся на социально-экономические интересы; научная концепция, одно из направлений науки, орган управления.

МЕНТАЛИТЕТ – образ мышления, господствующий в обществе.

МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ - техника осуществления руководства проектом, основной целью, которой является обеспечение соблюдения графиков про­изводства и конечных сроков работ. В основе ее лежит допущение того, что длительность событий поддается достаточно точной оценке.

МЕТОД ПЕРТ - МЕТОД ОЦЕНКИ И ПЕРЕСМОТРА ПЛАНОВ – система управления работами по проектам, основная цель которой заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение графиков производства и установленных сроков. Система учитывает неопределенность продолжительности событий.

МЕТОД РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ – способ практического и теоретического действия человека, направленный на достижение цели. Существуют разнообразные методы, в том числе: аналогии инверсии, мозговой атаки, морфологического анализа, фантазии.

МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ – способ воздействия на человека и группу, который определяется выбором и использованием действующих рычагов и их ролью в деятельности человека.

МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК - метод прогнозирования, основанный на достижении согласия группой экспертов.

МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ – рассмотрение во взаимосвязи этапов деятельности менеджера в процессе разработки управленческого решения.

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ – 1) логическая схема действий, которая определяется пониманием путей, средств и возможностей достижения целей; умение видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать зависимости, раскрывающие содержание проблем, подсказывающие пути их решения; 2) умение видеть, распознавать, пони мать, оценивать и учитывать зависимости, которые раскрывают содержание проблем и подсказывают пути их решения.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ – на практике менеджеры применяют организационно-структурные, административные и межличностные методы. Организационно-структурные методы управления конфликтами связаны с проведением изменений в структуре организации; административные предполагают активное вмешательство в процесс администрации или ее представителей; межличностные методы основаны на уклонении от конфликта, противоборстве, компромиссе, приспособлении, сотрудничестве и ряде других способов.

МЕХАНИЗАЦИЯ - использование машин вместо людей.

МЕХАНИЗМ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ – совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей, способствующих развитию инициативы, улучшению ориентации и оптимизму в критических ситуациях, интеграции по ценностям профессионализма, коллективизма.

МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ – совокупность рычагов воздействия, позволяющих согласовывать деятельность людей. Рычагами воздействия выступают качества человека, которые определяют возможность и эффективность деятельности (интересы, мотивы, стимулы, ценности, установки и др.).

МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ – комплекс средств воздействия, позволяющих осуществить необходимые изменения и достичь поставленных целей развития.

МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА - традиционно-бюрократическая форма организации, в противоположность органической или адаптивной структуре.

МЕХАНИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД – рассмотрение явлений и процессов без использования понятия среды.

МИССИЯ – наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и выражающая основную причину существования организации. В широком понимании миссия – это предназначение, смысл существования организации. Миссия объединяет цели и приоритеты в краткое, емкое и четкое определение. Зачастую по тому, как организация формулирует свою миссию можно судить о том, насколько ясна самой организации её стратегия. Миссия в планировании - основная общая цель или задача организации

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ – совокупность концептуальных положений, раскрывающих в обобщенной форме предназначение организации.

МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ - фирма, владеющая и управляющая предприятиями, которые расположены более чем в одной стране.

МОДЕЛЬ - представление предмета, системы иди идеи в форме, отличной от формы цело, т.е. самого предмета. Модели играют полезную роль, потому что они упрощают реальность и тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения.

МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ - модель, использу­емая для оптимизации распределения дефицитных ресypcoв между конкурирующими потребностями.

МОДЕЛЬ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ - модель, используемая для определения оптимального числа предприятий обслуживания, исходя из потребности в них. Называется также моделью очереди.

МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ – мысленный или описанный менеджером образец процесса мотивирования деятельности человека. Поскольку деятельность является предметом мотивирования, важно уметь выделять те факторы, которые могут рассматриваться в данном случае как приоритетные.

МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА - ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознагражде­ния и удовлетворения. Объясняет, что достигнутые результаты зависят от усилий и способностей работника, осознания им своей роли.

МОДЕЛЬ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ОЖИДАНИЙ - прогноз, основанный на изучении потребителей организации.

МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ВРУМА-ЙЕТТОНА вероятностная модель руководства, делающая упор на процессе принятия решений и определяющая пять типов руководства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ - модель, используемая для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов.

МОДЕЛЬ ХОМАНСА - теория группового поведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке, образуются неформальные группы, которые влияют на поведение людей во время работы. Ее элементами являются взаимодействие, чувства и действия.

МОЗГОВАЯ АТАКА – методика стимуляции творческой активности и продуктивности, исходящая из предположения, что при обычных приемах обсуждения и решения проблем возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания, которые сковывают поток этих идей под давлением привычных, стереотипных форм принятия решений.

МОНИТОРИНГ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ – процесс отслеживания вероятности и реальности наступления кризиса, своевременного обнаружения и распознавания его причин.

МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ – экспертный метод изучения всех возможных комбинаций развития отдельных элементов исследуемой системы.

МОТИВ – побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъектов.

МОТИВАТОРЫ – в двухфакторной теории Герцберга это факторы мотивации, которые в отличие от гигиенических факторов, проистекают из сущности самой работы.

МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ – тип управления, при котором приоритеты отданы мотивированию эффективной творческой, созидательной и профессиональной деятельности человека.

МОТИВАЦИЯ - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Побуждение человека или группы к активной и эффективной деятельности, использование мотивов поведения в управлении деятельностью.

МОТИВАЦИЯ ПО ПРИНЦИПУ КНУТА И ПРЯНИКА - намеренное и интенсивное использование внешних поощрение и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставлявшим двигаться осла.

МОТИВИРОВАНИЕ – функция управления, проявляющаяся в побуждении работника к трудовой деятельности.

НАПРЯЖЕНИЕ - ситуация в управлении, характеризуемая повышенной психологической или физиологической напряженностью.

НАУКА МЕНЕДЖМЕНТА – одна из форм общественного сознания, деятельность по получению нового знания и результатов в сфере управления.

НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – форма организации целенаправленного воздействия, согласующего совместный труд людей на базе преобразования научных знаний в инновации.

НЕДОСТАТКИ МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ – сложная структура соподчинения; возможность появления нездорового соперничества между руководителями программ; необходимость контроля за соотношением сил между задачами управления по целям; трудность овладения навыками работы по новой программе.

НЕЗАВИСИМЫЙ СПРОС - тип спроса, который не зависит от намерений организации производить другие изделия.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ - выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия.

НЕОБХОДИМОСТЬ КООРДИНАЦИИ - ситуация, возникающая при вертикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации люди не смогут работать вместе.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ – ситуация, когда полностью или частично отсутствует информация о возможных состояниях системы и внешней среды, когда возможны те или иные непредсказуемые события.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ - функция количества информации по конкретному фактору внешней среды и относительной уверенности в точности такой информации.

НЕСТАБИЛЬНАЯ ВНЕШНЯЯ СРЕДА - внешнее окружение с высоким уровнем взаимосвязанности факторов, что влечет за собою сложность, подвижность и неопределенность среды.

НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР – работник, авторитет и влияние которого в коллективе обусловлены отношением к нему его членов, а не положением в структуре управления организацией.

НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО – способность организации реализовывать (продавать) сопоставимый продукт-товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

НОВОВВЕДЕНИЕ – процесс создания, распространения и использования новшества, удовлетворяющего те или иные общественные потребности.

НОРМИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ – процесс разработки нормативов и установления норм времени.

ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ – взаимная передача информации между субъектами для уточнения и обогащения знаний с учетом их отношений, установок, целей, намерений.

ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ ПО ВЕРТИКАЛИ - движение информации с уровня на уровень в пределах организации.

ОБМЕН НЕВЕРБАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ - обмен содержащими информацию знаками без использования слов.

ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ - впечатление, которое организация оказывает на сотрудников, клиентов и общественность в целом.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ - реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации определить, воспринята ли отправленная им информация.

ОБУЧЕНИЕ НОРМАМ ЭТИКИ - процесс формирования в среде рядовых работников и руководителей представления об этике ведения дела.

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ – социально-экономическая система, функционирование и развитие которой определяется процессами управления. Воспринимает воздействие как акт согласования деятельности в соответствии с целью существования, функционирования и развития. То, на что направлено управление и в отношении чего принимается управленческое решение.

ОБЪЕМ ИНФОРМАЦИИ – величина, связанная с числом возможных вариантов выбора в системе. Если, допустим, имеется выборка при восьми возможных вариантах, то существующая неопределенность будет равна 3 битам. После четырех выборок неопределенность уменьшится до 2 бит. Две следующие выборки уменьшат неопределенность до двух возможных вариантов, а неопределенность – до 1 бита. В последнем случае, когда существуют два допустимых варианта, проведение одной выборки исключает неопределенность и сводит энтропию к нулю.

ОБЪЕМ РАБОТЫ - количество различных операций, выполняемых одним рабочим, и частота их повторения.

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ - число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя.

ОБЯЗАННОСТИ – совокупность функций и полномочий, обязательных для их выполнения.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ - форма административных полномочий, при которой линейные руководители обязаны обсуждать соответствующие вопросы с персоналом, прежде чем предпринять действия представить предложение высшему руководству.

ОКРУЖЕНИЕ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ – внешняя среда, факторы которой непосредственно воздействуют на организацию, а сама организация непосредственно воздействует на эти факторы.

ОПАСЕНИЕ – психическое состояние человека, характеризующееся предчувствием какого-либо отрицательного явления или воздействия.

ОПЕРАТОРНЫЙ ТРУД – вид трудовой деятельности, связанный с техническим исполнением определенных стереотипных операций в производственном процессе. Бытовое выражение - операционный труд.

ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА - общая система производственной функции организации, состоящая из трех подсистем: перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и планово- контрольной подсистемы.

ОПРОС ЭКПЕРТОВ - метод прогнозирования, при котором мнения в разных областях сводятся воедино и усредняются.

ОПТИМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – выбор управляющих параметров, которые обеспечивают наилучшее с точки зрения заданного критерия протекание процесса (поведение системы).

ОРГАНИЗАТОР – руководитель, организующий работу коллектива, производства.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОЛЬНОЙ ФОРМЫ – организация, состоящая из ряда различных структур в противоположность последовательной, логически устоявшейся структуре.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА – логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОКУПАТЕЛЕЙ – тип организационной структуры, где отделения формируются в соответствии с основными группами покупателей.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ТИПА КОНГЛОМЕРАТА – один из видов адаптивной структуры, используемый очень крупными предпринимательскими организациями, действующими в различных областях. Конгломераты в целом не имеют единой структуры организации; в отдельных частях используют структуры различных типов.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО – способность оказывать влияние на отдельных людей и группы в их деятельности для достижения целей организации.

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ДОКУМЕНТЫ – комплекс документов, содержащих правила, нормы, положения, устанавливающие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную численность и должностной состав, а также функциональное содержание деятельности.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ – приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления посредством силы и авторитета власти – законов, указов, постановлений, приказов, распоряжений и т.д.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ – способы воздействия на людей, в основе которых лежат принципы организованности, порядка и ответственности. К ним относятся: прямое административное указание; дисциплина; административная ответственность; взыскание; поощрение.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДАРВИНИЗМ – концепция, согласно которой организация, чтобы выжить, должна приспосабливаться к изменениям внешней среды.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УСПЕХ – достижение поставленной цели.

ОРГАНИЗАЦИРННОЕ РЕШЕНИЕ – выбор, который совершает предприниматель для выполнения обязательств, связанных с положением организации для того, чтобы достичь стоящих перед которой организацией целей.

ОРГАНИЗАЦИЯ – 1) объединение людей, совместно реализующих некую программу и действующих на основе определенных принципов и правил; 2) одна из функций менеджмента, заключающаяся в упорядочении деятельности людей путем установления регламентов, нормативов, дисциплинарных требований и ответственности.

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ – совокупность требований по подготовке и проведению, определению цели и задач, составу участников, времени, форме и условиям проведения, регламенту, информации, ведению протокола, принятию решения или рекомендаций, контролю.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ – временная структура, образуемая для выполнения конкретной, точно определенной цели.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ – совокупность процессов или действий, осуществляемых для разрешения проблемы и увязанных во времени и пространстве, по ресурсам и исполнителям.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – распределение обязанностей и ответственности по функциям и полномочиям деятельности посредством регламентов и нормативов, инструкций и рекомендаций.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – приведение трудовой деятельности в определенную систему, которая обеспечивает достижение максимально возможного полезного эффекта с учетом конкретных условий.

ОРГАНИЗАЦИЯ ФОРМАЛЬНАЯ – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

ОРГАНИЧЕСКИЙ ПОДХОД – рассмотрение явлений и процессов на основе четких представлений о функциях организации по отношению к своим частям и системе, частью которой она сама является, а также собственных целей.

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТИПА ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ – соответствие конкретным обстоятельствам и критериям эффективности (экономия времени, своевременность, качество решения и т.п.).

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА – его (управленческого труда) предмет и продукт; интеллектуальность; информационная обусловленность; профессионализм; социальная значимость и др.

ОТБОРОЧНЫЙ ЦЕНТР – испытательное заведение, в котором способности к выполнению трудовых навыков оцениваются методами моделирования.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Форма зависимости в условиях разделения деятельности, определяющая меру порицания при невыполнении или недостаточном выполнении функций и обязательств, полномочий и ожиданий.

ОТДЕЛ – наименование структурного подразделения в организациях.

ОТКРЫТЫЙ КОНФЛИКТ – конфликт, в котором явно выражено противостояние сторон.

ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ – задача или процесс, которые реализуются организацией гораздо лучше и эффективнее, чем её конкурентами.

ОЦЕНКА – отношение к человеческой деятельности (явлению, поведению), установление ее значимости, соответствия определенным нормам и принципам.

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - формальная процедура оценки работы сотрудника в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач.

ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОГО АСПЕКТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – оценка социального воздействия деятельности и программ организации с составлением соответствующего отчёта.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ – результат определения и анализа процесса управления организацией посредством синтетических показателей: интенсивности (соизмерение усилий и времени); производительности (соизмерение результата и времени) и эффективности (соизмерение усилий и результата).

ПАРАДИГМА – совокупность теоретических предпосылок, определяющих конкретное научное исследование и признанных научной общественностью на данном этапе.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства.

ПАРАМЕТР – показатель, характеризующий систему.

ПАТТЕРН - принцип поведения, устойчивая схема действий.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ – психологические, обычно врожденные потребности, такие, например, как потребность самосохранения.

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ ПО ГОРИЗОНТАЛИ - движение информации из одного подразделения в другое в пределах организации.

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ СВЕРХУ ВНИЗ - движение информации от верхних уровней организации к нижним уровням управления.

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ СНИЗУ ВВЕРХ - движение информации от нижних уровней организации к верхним уровням управления.

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА - подразделение в организации, которое выполняет производственную работу, непосредственно связанную с превращением поступающих ресурсов в выходную продукцию.

ПЕРЕСТРОЙКА РАБОТЫ - в прогрессивных организациях – это процесс переформулирования целей и задач путём расширения должностных инструкций и функциональных обязанностей для обеспечения больших внутренних вознаграждений.

ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ – получен при помощи анализа окружающей среды.

ПЕРСОНАЛ – группа работников, сформированная по принадлежности к определенным видам профессиональной деятельности.

ПЕРСОНАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – максимально возможный учет индивидуальных способностей, интересов и профессиональных возможностей персонала.

ПЕРСОНИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – отождествление стратегии, стиля и ответственности с персоной менеджера.

ПЛАНИРОВАНИЕ - процесс выбора целей и разработки управленческих решений, обходимых для достижения этих целей. Функция управления, связанная с разработкой показателей трудовой деятельности, формированием разнообразных планов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ МЕНЕДЖЕРА – распределение времени между видами работ, проблемами или событиями.

ПЛАНИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНО - ТЕХНИЧЕСКИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ - система управления материально-техническими запасами, нацеленная на то, чтобы иметь в запасе лишь то, что нужно для выполнения ближайших планов производства.

ПЛАНИРОВКА С ФИКСИРОВАННЫМ МЕСТОПОЛОЖЕНИЕМ - система, которая в основном используется при осуществлении проектов. При этом объект работы остаётся неподвижным, а производственные ресурсы доставляются на место работ по мере необходимости.

ПЛАНРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ – применение методов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования предусматривают оценку наличных трудовых ресурсов оценку будущих потребностей и разработку программы для удовлетворения этих потребностей.

ПЛАТЕЖНАЯ МАТРИЦА - статистический метод принятия решений, помогающий руководителю выбирать из возможных альтернатив.

ПЛОСКАЯ СТРУКТУРA - структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления' и широким объемом управления.

ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ - стремление служащих вкладывать больше в те области деятельности, которые контролируются, проверяются руководством, и пренебрегать деятельностью в тех областях, которые объектом пристального контроля не являются.

ПОДВИЖНОСТЬ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ - относительная быстрота изменения внешней среды организации.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ - формальная группа в организации, отвечающая за выполнение конкретного набора задач для организации в целом.

ПОДСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ - подразделение организации, которое выполняет функции, необходимые для работы производственной подсистемы.

ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ - подразделение, которое получает информацию из производственной подсистемы о состоянии системы и незавершенном производстве. На основе комплексной информации, полученной из внешней и внутренней среды, подсистема планиро­вания и контроля принимает решения по перспективным целям и функциям.

ПОИСКОВЫЙ ТИП ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ – тип управления, при котором цель ясна, но трудно оценить существующую ситуацию относительно цели и выявить проблемы и пути их решения. Разработка управленческого решения осуществляется для выработанной цели и последовательного уточнения ситуации и проблемы.

ПОКАЗАТЕЛЬ – характеристика какого-либо свойства, аспекта, стороны оцениваемого объекта.

ПОКАЗАТЕЛЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ – специальный показатель, характеризующий уровень достижений на пути реализации поставленных целей.

ПОЛИТИКА – (греч. защита интересов) общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий, совокупность прав на принятие решений.

ПОЛНОМОЧИЯ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ – совокупность прав на принятие тех или иных решений.

ПООПЕРАЦИОННАЯ ПЛАНИРОВКА - группирование производственных ресурсов по принципу выполняемой работы.

ПООЩРЕНИЕ – позитивное воздействие на личность, воспринимаемое как положительный стимул, способствующее возникновению чувства удовлетворенности, самоуважения, гордости.

ПОСТОЯННО ДЕЙСТВУЮЩИЙ КОМИТЕТ - сформированная в организации и постоянно действующая группа, направленная на решение какой-либо конкретной задачи.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - процесс формирования структуры организации. Может называться также департаментализацией.

ПОТЕНЦИАЛ – совокупность находящихся в распоряжении организации ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ его функционирования в тех или иных условиях.

ПОТРЕБИТЕЛЬ – 1) физическое или юридическое лицо, использующее товары и услуги для удовлетворения своих нужд; 2) физическое или юридическое лицо, потребляющее товары, услуги, сырье, материалы.

ПОТРЕБНОСТИ – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью человека, условиями проявления нужды.

ПОТРЕБНОСТИ - психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.

ПОТРЕБНОСТЬ В ДИВЕРСИФИКАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ – ответная реакция системы управления на изменения в структуре интересов потребителей.

ПРАВИЛА - точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации.

ПРАКТИКА – 1) критерий истинности и основа развития теории; 2) специфический, свойственный человеку способ отношения к миру, основа познавательной деятельности.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ – фаза процедуры контроля, осуществляемая до начала собственно работы. На этой фазе происходит оценка планов, разработка процедур и правил работы, а также составление должностных инструкций в письменной форме.

ПРЕДМЕТ КОНФЛИКТА – противоречие между конфликтующими сторонами относительно цели, способу ее достижения и т.п.

ПРЕДПОСЫЛКА - предположение, рассматриваемое как истинное. Используется в качестве отправной точки в процессе принятия решений.

ПРЕДПРИИМЧИВЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ – менеджер, который изыскивает возможности и идет на преднамеренный риск, осуществляя изменения и вводя усовершенствования на своем предприятии.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ - человек, который идет на риск при создании новой организации или при внедрении новой идеи, продукта или услуги. Бытует также понимание, что это человек, занимающийся предпринимательской деятельностью, предпринимательством.

ПРЕДПРИЯТИЕ – самостоятельный хозяйственный субъект, производящий продукцию, выполняющий работы и оказывающий услуги в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ – создание производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, снижающих вероятность возникновения конфликтов.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ – действия субъекта управления, позволяющие переводить объект из одного состояния в другое, результат проектирования чего-либо.

ПРИЗНАКИ КОРПОРАЦИИ – факторы объединения деятельности, внешняя среда, ресурсный потенциал, качество персонала, развитость корпоративных свойств и коммуникаций и т.д.

ПРИЗНАКИ МЕНЕДЖМЕНТА – вытекают из области и условий деятельности; организационных форм управления; требований к менеджеру и персоналу управления; организационных приоритетов; стиля управления; личностного фактора и внешней среды.

ПРИЗНАКИ НЕФОРМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ – человеческие неформальные отношения; групповая интеграция; лидерство; авторитет и т.п.

ПРИЗНАКИ ТИПОЛОГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА – дуалистический подход к выделению типов управления и многофакторная (многокритериальная) дифференциация разновидностей управления.

ПРИЗНАКИ ФОРМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ – организационные положения и официальная структура взаимоотношений; средства администрирования (приказ, распоряжение, требования и т.п.); жесткий контроль и строгая дисциплина.

ПРИНУЖДЕНИЕ – создание условий деятельности человека, при которых он вынужден делать что-то вопреки своей воле, интересам и целям.

ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЙ - концепция, согласно которой только значительные отклонения от стандартов и правил должны побуждать срабатывать систему контроля.

ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ - принцип, согласно которому руководство должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.

ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА – научность и искусство; функциональная специализация и универсализация; единство прав и ответственности; целенаправленность, последовательность управленческих действий; максимальное вовлечение исполнителей в принятие решений; состязательность.

ПРИНЦИПЫ ОБЩЕНИЯ – основные правила, обусловленные сложностью и многоплановостью процесса установления и развития контактов между людьми; порождаемого потребностями совместной деятельности и включающего в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

ПРИНЦИПЫ РАНЖИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ – важность для организации; последовательность достижения; сроки достижения; выгода, ожидаемая в процессе реализации.

ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА – научно-аналитическое предвидение и разработки стратегии; учет и согласование внешних и внутренних факторов развития организации; соответствие тактики стратегии управления организацией; приоритетность человеческого фактора в стратегии и тактике развития организации; определенность стратегии и организации стратегического контроля.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ – основные правила, которые должны соблюдаться персоналом управления при разработке и принятии решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ – мыслительный процесс, который охватывает всю деятельность по решению той или иной проблемы (задачи); итеративная процедура, каждый цикл которой включает несколько последовательных этапов.

ПРИОРИТЕТ – первенство по времени в осуществлении какого-либо действия; предоставление преимуществ некоторым решениям по отношению к другим.

ПРИРОДА – совокупность процессов вне воздействия человеческой деятельности.

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ - способ пробного прогнозирования будущего. Осуществляется по результатам статистического анализа зависимости между рассматриваемым фактором и другими.

ПРОБЛЕМА – 1) осознание субъектом невозможности разрешить трудности и противоречия, возникшие в данной ситуации, средствами наличного знания и опыта; 2) реальное противоречие, требующее своего разрешения.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ - метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие, предположения относительно будущего.

ПРОДУКТОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - структура, основным элементом которой являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.

ПРОДУКТОВО - МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ – ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации. Включает в себя анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений о номенклатуре, ассортименте, объеме производства, качестве продуктов организации. А также решений в области реализации продуктов на соответствующих рынках. Синоним продуктово-маркетинговой стратегии – продуктовая стратегия.

ПРОЕКТ – комплекс работ, ориентированных на достижение конечного результата, который можно представить в завершенном виде относительно цели управления.

ПРОЕКТНАЯ ГРУППА – совокупность специалистов, занятых выполнением проектных работ.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ - в количественном выражении - это объем выпуска, деленный на объем потребленных ресурсов. В широком смысле относительная эффективность и экономичность организации.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ФУНКЦИЯ - виды деятельности, которые производят товары или услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.

ПРОИЗВОДСТВО – процесс создания материальных благ, без которых невозможно само существование людей.

ПРОИЗВОДСТВО ПО ПРИНИЦИПУ «ТОЧНО ВОВРЕМЯ» - система управления материально-техническими запасами, в которой продукция, комплектующие изделия и материалы поступают только тогда и в таком количестве, когда и сколько их требуется. Основная цель системы заключается в том, чтобы сокра­тить издержки капитала и издержки хранения.

ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС - важный аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Его часто называют связующим процессом.

ПРОТИВОРЕЧИЕ – наличие двух высказываний, из которых одно – отрицание другого; утверждение о тождестве заведомо различных объектов. Противоречие указывает либо на порочность логики рассуждения, либо на несовместимость посылок, положенных в основу этого рассуждения.

ПРОФЕССИОГРАММА – документальное отражение основных профессиональных требований и особенностей профессии.

ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – объективная потребность и необходимость, обусловленные сложностью и масштабами жизнедеятельности организации в условиях постоянной экономической неопределенности.

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ – характеристика деятельности человека, отражающая его способность успешно решать проблемы, опираясь на приобретенные знания, навыки, опыт, освоенную методологию.

ПРОФСОЮЗЫ – массовые организации, объединяющие работников, связанных общими интересами по роду их деятельности на производстве, в сфере обслуживания и культуры.

ПРОЦЕДУРЫ - предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.

ПРОЦЕСС – последовательность действий, из которых формируется воздействие.

ПРОЦЕСС КОНФЛИКТА – последовательная смена протекающих и взаимосвязанных во времени и пространстве отношений между конфликтующими сторонами.

ПРОЦЕСС ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ, - последовательные действия по обмену информацией между двумя, или большим числом людей.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ - общий объём непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ – последовательность действий, из которых формируется воздействие.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ - подход к управленческой теории, основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций. Различают также системный, ситуационный, интегрированный и другие подходы.

ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ – теоретические воззрения, построенные с учетом того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид поведения.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ – качества, обусловленные различиями в характерах, мотивах, потребностях, ценностях людей. В определенных условиях эти различия могут вызывать ухудшение психологической атмосферы в коллективе, усиливать проявление симпатий и антипатий, нарушать коммуникации.

РАБОЧАЯ ГРУППА - группа, состоящая из лиц, работающих вместе.

РАВЕНСТВО КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАTA - принцип, согласно которому один и тот же результат может быть получен различными способами при различных начальных условиях.

РАЗВИТИЕ – совокупность изменений, ведущих к появлению нового качества и укрепляющих жизнестойкость системы, ее способность противостоять воздействиям внешней среды.

РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА – динамичный процесс, характеризующийся совершенствованием всех основных его характеристик и отражающий рост эффективности.

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой организации. При этом активно используются теоретические и технологические новинки, достижения прикладных наук о поведении, в т.ч. и теории операций.

РАЗВИТИЕ ФИРМЫ – процесс становления и достижения определенного качества на пути к поставленной цели.

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА – 1) дифференциация трудовой деятельности в процессе общественного развития; 2) форма организации труда, при которой трудовой процесс делится на отдельные элементы (функции), каждый из которых выполняется группой или отдельными работниками.

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ – последовательные действия, состоящие в выявлении того, что необходимо сделать, чтобы устранить, предотвратить, изменить и разработать конкретные меры для достижения поставленной цели.

РАЗРАБОТКА ЦЕЛИ – выбор действий, связанных с приближением идеалов, к которым стремится организация.

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ – прекращение противоборства конфликтующих сторон в результате поиска приемлемого решения проблемы.

РАЗУМНАЯ ВЕРА - влияние, основанное на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет, соответствующий опыт. Знания руководителя принимаются на веру.

РАНЖИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ – определение приоритетности целей в социально-экономической системе.

РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – совокупность прав должностного лица принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ – планирование, предусматривающее: прием посетителей, регулярные совещания, периодические отчеты высшему руководству и постоянные обходы подчиненных.

РАСШИРЕНИЕ ОБЪЁМА РАБОТЫ - реорганизация труда с расширением объема выполняемых работ.

РАЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – разумный выбор типа организации управления или их интеграции в целях максимизации прибыли, богатства и благосостояния.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ - выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. В отличие от решения, основанного на суждении, не зависит от опыта, накопленного в прошлом.

РЕАЛЬНАЯ ВЛАСТЬ – власть, обусловленная авторитетом и добросовестным подчинением, местом человека в официальной и неформальной системе отношений.

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ CTРУКТУРА - тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ – часть организации процесса управления, связанная с разработкой и установлением правил по регулированию порядка проведения какой-либо работы или деятельности.

РЕГУЛИРОВАНИЕ – функция управления, обеспечивающая поддержание внутренней стабильности, устранение отклонений в тех процессах, которые определяют само существование системы, ее целостность и строение.

РЕЗЕРВ ВРЕМЕНИ - разница между самым ранним возможным временем завершения проекта и самым поздним допустимым временем его завершения. Резерв времени дает свободу при планировании выполнения тех событий, которые не лежат на критическом пути.

РЕЗУЛЬТАТ – выход системы, воздействие ее функционирования на внешнюю среду.

РЕЗУЛЬТАТ УПРАВЛЕНИЯ – значения выходных показателей объекта управления.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - форма административных полномочий, предполагающая, что линейные руководители обращаются за административными решениями и рекомендациями, но не обязаны их принимать. Совокупность прав по выражению в письменной или устной форме предложений или советов при обсуждении и изучении того или иного вопроса.

РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ - данные, отбираемые под конкретные задачи, лицо, цель и период времени.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА - в передовых организациях изменение условий труда путем расширения объема или углубления содержательности работ в целях повышения внутренней удовлетворенности работников.

РЕСУРСЫ – средства, ценности, запасы, возможности.

РЕФЛЕКСИЯ (греч.) обращение назад – способ человеческого мышления (анализа самого себя), направляющий человека на осмысление и осознание собственных поступков, решений, форм деятельности и пр., и формирование предпосылок для дальнейших действий. С научной точки зрения – это критика и анализ теоретического знания, проводимые на основе применения и уяснения методов и приемов, свойственных данной области научного знания. Иными словами, рефлексия является особым источником нового знания о своем предмете.

РЕШЕНИЕ – 1) акт выбора одной или нескольких альтернатив из множества возможных вариантов; 2) выбор альтернативы из множества вариантов действий для достижения поставленной цели; 3) социально-психологический акт выбора одной или нескольких альтернатив из множества возможных вариантов.

РЕШЕНИЕ - выбор альтернативы.

РИСК – возможность наступления событий с отрицательными последствиями в результате определенных решений или действий.

РИСК - уровень неопределенности результата.

РОБОТ - программируемое устройство для выполнения операций с материалами и инструментами, которые иначе пришлось бы выполнить рабочим. Роботы особенно полезны при выполнении монотонных повторяющихся операций.

РОЛИ ПО ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ – деятельность менеджера, связанная с определением направлений функционирования и развития организации, изысканием и распределением ресурсов, ведением переговоров.

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА – способ поведению менеджера для обеспечения эффективной деятельности организации.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗШЕГО ЗВЕНА (ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ) - руководители в организации на уровне, находящемся непосредственно над уровнем неуправленческого персонала.

РУКОВОДИТЕЛЬ – лицо, отвечающее за конкретный объект управления, имеющее в своем подчинении работников и наделенное правами и полномочиями по принятию управленческих решений и руководству по их реализации. Лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект (участок) в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников, наделенное правами и полномочиями по принятию управленческих решений и руководству реализацией.

РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО ЗВЕНА - руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для значительной части этой организации.

РУКОВОДИТЕЛЬ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ - руководитель, который активно ищет новые возможности и до­бровольно принимает на себя риск, вводя изменения и усовершенствования.

РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ТРУДЕ - руководитель, занимающийся, прежде всего, организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда.

РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ЧЕЛОВЕКЕ - ру­ководитель, который заботится в первую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений. В континууме руководства Лейкерта такой тип руководителя противоположен руководителю, сосредоточенному на труде.

РУКОВОДСТВО ОРГАНИЗАЦИЕЙ - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

РЫНОК – сфера товарного обращения, где формируются спрос, предложение, цена на товары.

СБОРОЧНЫЙ КОНВЕЙЕР – устройство, которое перемещает детали или обрабатываемые изделия от рабочего к рабочему. Каждый рабочий выполняет закрепленную за ним работу.

СБЫТ – реализация готовой продукции (услуг).

СВОЙСТВО ИНФОРМАЦИИ – категория, выражающая стороны информации, которые обусловливают ее отличие от других понятий. Основными свойствами информации являются: материальность; накопление; количественная и качественная определенность; превращение в знания; содержательность; обрабатываемость, средство коммуникации; неизменность объема при использовании; превращение в товар.

СВЯЗИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ – отношения между звеньями и элементами, имеющие линейную, функциональную, горизонтальную и вертикальную направленность и характер.

СВЯЗУЮЩИЙ ПРОЦЕСС - в управлении - это процесс, необходимый для осуществления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы - это принятие решений и общение (коммуникация). Руководство тоже можно рассматривать как связующий процесс.

СЕМАНТИКА - изучение способа использования слов и передаваемых ими значений.

СЕТЕВОЙ ГРАФИК – графическая модель, отображающая технологическую последовательность и взаимосвязь работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленной цели.

СЕТКА УПРАВЛЕНИЯ - двумерный подход к оценке эффективности руководства. Согласно этому подходу в руководстве различаются пять ocнoвных управленческих стилей. Ось по вертикали представляет "заботу о людях", а горизонтальная ось - "заботу о производстве".

СИНЕРГИЯ – стратегическое преимущество, возникающее как совместный результат при сосредоточении двух и более видов деятельности (бизнесов) в рамках одной структуры (организации). Преимущество создается благодаря эффекту совместных действий, который должен быть выше, чем простая сумма индивидуальных усилий по отдельным направлениям (эффект синергии: 2+2=5).

СИСТЕМА - единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой. Множество взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, составляющих целостное образование.

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА – синоним термина «система управления».

СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ – совокупность организационных, экономических и социально-психологических способов воздействия на человека.

СИСТЕМА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ - в управлении любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.

СИСТЕМА ПРОИЗВОДСТВА ПО ТИПУ ПРОЕКТОВ - вид производственного процесса, в котором каждая выпускаемая единица продукции - уникальна по своей конструкции, выполняемым задачам, месторасположению или по каким-либо другим важным признакам.

СИСТЕМА РАБОТЫ С КАДРАМИ – совокупность логически и организационно взаимосвязанных действий, обеспечивающих реализацию целей кадровой политики.

СИСТЕМА С НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ ПЕРЕРАБОТКИ - вид процесса с выпуском больших количеств однородного продукта.

СИСТЕМА С ФИКСИРОВАННОЙ ПЕРИОДИЧНОСТЬЮ - метод периодического восстановления уровня материально-технических запасов, например, раз в две недели. Объем заказа при этом зависит от объема наличия на момент заказа.

СИСТЕМА С ФИКСИРОВАННЫМ КОЛИЧЕСТВОМ - метод, при котором осуществляется постоянный контроль уровня материально-технических запасов. Заказы размещаются только тогда, когда этот уровень падает ниже заданной неизменной величины. Объем заказа всегда остается одним и тем же.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – система внутренней профессиональной деятельности организации, осуществляющая эффективный процесс принятия и реализации конкурентоспособных решений. Это – главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития (реформирования) организации, создания и реализации её корпоративной стратегии.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – совокупность действий, определяющих реальность управленческой деятельности.

СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ – упорядоченная совокупность взаимосвязанных целей (общих и специфических) социально-экономической системы.

СИТУАТИВНАЯ МОДЕЛЬ ФИДЛЕРА - модель, в которой выделены три фактора, влияющих на эффективность руководства: отношения между руководителем и членами коллектива, структура задания и должностная власть, т.е. законная власть, данная руководителю по должности.

СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ - модель мотивации, основанная на предположении, что поведение человека является функцией не только его потребностей, но и восприятия им той или иной ситуации и возможных результатов выбора того или иного типа поведения.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД - это управленческий подход, концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей организации. Ориентирован на изучение влияния конкретной ситуации на процесс управления, а также - учет результатов изученного влияния конкретной ситуации при принятии управленческих решений. Сущность ситуационного подхода состоит в том, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). Этот подход интегрирует отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания определенных приёмов. Известен также под названием "конкретный подход".

СИТУАЦИЯ – 1) система внешних по отношению к субъекту условий, побуждающих и опосредствующих его активность; 2) состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.

СКРblТblЙ конфликт - конфликт, в котором отсутствует _~BHO выражен­ное противосто_~ние сторон.

Сложность - совокупность харак­теристик факторов внешней среды организации.

СЛОЖНОСТЬ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ - определяется числом внешних факторов, на которые организации приходится реагировать, а также степенью переменчивости каждого такого фактора.

Служба - совокупность звеньев управлени_~, обычно структурных под­разделений, интегрированных в фун­кциональную подсистему управлени_~.

СЛУХИ - информация, передаваемая по неформальным каналам сообщения.

СОБЫТИЕ ПРОЕКТА - любой элемёнт проекта, требующий определенного времени исполнения, отсутствие которого может задержать начало других событий. События не обязательно включают в себя задачи, относящиеся к выполнению работ.

СОВОКУПНОЕ МНЕНИЕ ТОРГОВЫХ АГЕНТОВ – метод прогнозирования спроса по "предчувствиям" персонала отдела сбыта, по мнению управляющею сбытом и некоторых торговых агентов.

СОГЛАСИТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – совокупность прав высказывать свое мнение по решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

СОГЛАСОВАНИЕ – выбор необходимых действий, их комбинирование, определение последовательности, корректировка.

СОГЛАСОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ И ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ – обеспечение слаженности и организованности в управлении за счет понимания путей, средств и возможностей достижения целей.

СОДЕРЖАНИЕ – совокупность и взаимодействие различных сторон и предметных свойств, функций предмета.

СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ – теоретические воззрения, построенные на анализе потребностей и выявлении их роли в деятельности человека.

СОДЕРЖАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТЫ - относительная степень того, влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и на производственную среду.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ - теории мотивации, основанные на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий относятся теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Девида Макклеланда.

СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - процесс создания структуры организации, которая дает ее сотрудникам возможнocть эффективно работать вместе для достижения целей организации.

СОЗНАНИЕ – специфически человеческая форма идеального отражения и духовного освоения действительности.

СООТНОШЕНИЕ ИНТЕГРАЦИИ И ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ – показатель, характеризующий искусство менеджера в построении организационных структур управления и распределении полномочий.

СООТНОШЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СРЕДСТВ - модель руководства, согласно которой ру­ководители должны реализовывать тот тип руководства, который наиболее подходит для анализа ситуации.

СОХРАНЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА КАДРОВ – этап процесса управления персоналом, состоящий из профессиональной адаптации, обучения, оценки трудовой деятельности, перемещения работников, подготовки руководящих кадров и управления продвижением по службе.

СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ - процесс знакомства новых работников с правилами, практикой и культурой организации в ходе официальной подготовки и неофициального общения.

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – необходимость, обязанность отвечать за свои поступки и действия, связанные с репутацией организации.

СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ – элемент механизма управления, средство перевода абстрактного языка науки на конкретный язык практики управления.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ – способность человека эффективно взаимодействовать с окружающими его людьми в системе межличностных отношений.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ – способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе, в целях достижения поставленных перед организацией задач.

СОЦИАЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - действия, организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона.

СОЦИОТЕХНИЧЕСКАЯ СИСТЕМА - систeмa, представляющая людей и технологические компоненты. Все формальные организации представляют собой социотехнические системы.

СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДСИСТЕМЫ - внутренние переменные организации, представляющие людей и технические компоненты.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ТРУДА – закрепленные за работниками, подразделениями, службами определенные виды деятельности (работ, функций) или объекты управления.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА - с точки зрения технологии - это ситуация, при которой лица, как лучшим образом справляющиеся с данной работой, выполняют ее для всей организации. Термин относится к горизонтальному разделению труда при малых составляющих компонентах - на сборочном конвейере.

СПЕЦИАЛИСТ – индивид, обладающий специальными знаниями и навыками в какой-либо отрасли производства или сфере деятельности.

СПОСОБНОСТИ – индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условием успешного выполнения той или иной деятельности.

СПОСОБЫ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ – способы воздействия на людей, основу которых составляют нормы, принципы, правила поведения и само человеческое поведение, а также чувства и суждении, относящиеся к области отношений индивидуумов друг с другом и с общественными целями.

СПРОС – стоимостное выражение общественной потребности в товарах и услугах; общественная или личная потребность в материальных благах и услугах, средствах производства и предметах потребления.

СРЕДА – условия, окружение функционирования предприятия.

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ – внешняя среда, факторы которой могут не оказывать немедленного и прямого воздействия на организацию, но, тем не менее, влияют на нее, оказывая опосредованное воздействие.

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ – совокупность факторов, непосредственно влияющих на операции организации, и на ее деятельность.

СРЕДСТВА ВОЗДЕЙСТВИЯ – совокупность способов влияния на деятельность человека, соглашающих его труд с деятельностью других людей и ведущих к достижению общей цели или общего результата. Средства воздействия подразделяют на организационные, социально-психологические и экономические.

СРЕДСТВА МОТИВАЦИИ – совокупность, организационных, экономических и социально-психологических способов воздействия на человек с целью активизации его творческих усилий для достижения целей.

СРЕДСТВА УЧЕТА ВРЕМЕНИ – контроль и анализ на базе дифференцированной по категориям классификации учета рабочего времени, построенной по методу и способу наблюдения; содержанию изучаемых затрат времени; объему наблюдения; форме записи результатов наблюдений.

СТАДИИ КОНФЛИКТА – возникновение конфликтной ситуации, конфликта, кризис в отношениях, завершение конфликта.

СТАНДАРТ - конкретная цель, продвижение которой поддается изменению.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ – использование в процессе производства и сборки, однородных, взаимозаменяемых деталей и узлов.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА – обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический). Существуют несколько классификаций стилей.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ – вид распределения полномочий по принятию решений между менеджером и его подчиненными; способы воздействия с целью получения необходимых результатов.

СТИМУЛ – заинтересованность человека в выполнении какой-либо работы, достижении цели или результата; воздействие, обусловливающее динамику социально-психологических состояний субъекта.

СТИМУЛИРОВАНИЕ – функция управления, проявляющаяся в поощрении повышения трудовой активности работников и коллективов.

СТРАТЕГИЯ ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА – стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учётом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОГРАММА – совокупность взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития организации, определяющих ее внутреннее и внешнее поведение.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РЕФЛЕКСИЯ – процесс получения особого (рефлективного) нового знания о том, как разрабатывать правильную, т.е. эффективную корпоративную стратегию, и как сделать стратегический менеджмент в организации эффективным в целом.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ – тип управления, при котором приоритет отдается стратегии, оказывающей определяющее влияние на характеристики управления (структуру, функции, информационные технологии и т.п.).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

СТРАТЕГИЯ – общий, всесторонний план достижения целей. Определенные направления деятельности организации. Стратегия истолковывается по-разному. Пять толкований выделяет Г. Минцберг, так называемые пять «П» стратегии. Это стратегия как: «план», «прием», «паттерн», «позиция», «перспектива». Стратегию как паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, её политику, её действия в единое согласованное целое на долгосрочную перспективу определяет Д. Бр. Куинн. Правильно сформулированная стратегия позволяет предельно эффективно и верно упорядочить и распределить всегда ограниченные в той или иной мере ресурсы организации. Стратегия вырабатывается на основе внутренней компетентности, предвидения изменений внешней среды и учета возможных контрдействий оппонентов для осуществления миссии организации. С точки зрения управленческих решений стратегия – это система решений и действий, предпринимаемых руководством на высшем уровне для достижения целей организации в долгосрочной перспективе (В.М. Макаров).

СТРАТЕГИЯ КОРПОРАЦИИ – деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу. Может быть представленной в форме долгосрочной программы действий, способных реализовать эту концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества. В конечном счете, корпоративная стратегия конкретной организации сводится к системе её конкурентных преимуществ.

СТРАТЕГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА – направление развития организации в соответствии с поставленной целью.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ – процесс, в котором увеличиваются возможности индивида удовлетворять свои и других людей желания.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, и последовательность действий по их достижению, необходимые ресурсы.

СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ – концепция достижения целей, решения проблем, распределения ресурсов организации (региона, отрасли и т.д.).

СТРАТЕГЯ РОСТА – стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

СТРУKТУРHЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ – четыре метода разрешения конфликтов: уточнение перспектив, связанных с должностными обязанностями; использование механизмов координации и интеграции; установление новых, более сложных целей; использование механизма поощрения.

СТРУКТУРА – состав управляемых звеньев как объекта управления социально-экономической системы.

СУБЪЕКТ РЕШЕНИЯ – лицо, принимающее решение, которым может быть один человек или группа, коллектив, организация.

СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ – источник воздействия, звено системы управления, персонифицирующее воздействие; часть социально-экономической системы, осуществляющая воздействие на систему в целом.

СУЩНОСТЬ – характеристики, выражающие относительно устойчивые внутренние связи, присущие данному предмету и объединяющие воедино его различные стороны.

ТАКТИКА – краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

ТАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА – совокупность управленческих решений, отражающих лучший результат осуществления стратегических целей.

ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ – конкретные пути и этапы реализации стратегии управления.

ТЕЗАУРУС – сборник терминов и их понятий в определенной области знаний, используемых специалистами в различных информационных системах при реализации функций управления.

ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ – этап процедуры контроля, осуществляемый непосредственно в ходе проведения работ.

ТЕНДЕНЦИИ – 1) направление развития социально-экономической системы и ее компонентов во времени и пространстве; 2) направление, в котором совершается развитие какого-либо явления.

ТЕОРИЯ – форма научного знания, дающая целостное представление о закономерностях и существенных связях действительности.

ТЕОРИЯ «Y» - термин Дугласа МакГрегора. В соответствии с этой теорией большая часть населения обладает творческим потенциалом, при соответствующих условиях люди всегда будут стремиться к работе. Тoгдa как преданность целям организации является функцией вознаграждений, связанных с достижением цели.

ТЕОРИЯ «Х» - термин Дугласа МакГрегора, относящийся к оценке автократическим руководителем подчиненных ему исполнителей. Такой руководитель считает, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, хотят защищенности, главный вывод – людей надо принуждать работать.

ТЕОРИЯ ERG АЛЬДЕРФЕРА – вариант содержательной концепции мотивации, построенной на базе трех групп потребностей: существования, связи и роста, расположение которых носит иерархический характер. Согласно данной концепции, в отличие от теории А. Маслоу, движение по удовлетворению потребностей идет в обе стороны.

ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА - ситуационная теория поведения руководителей, основанная на концепции, согласно которой наиболее эффективное поведение достигается тогда, когда оно меняется в зависимости от «зрелости» подчиненных, т.е. от их способности взять на себя ответственность, от их стремления достичь каких-либо целей, уровня их образования и качества профессиональной подготовки.

ТЕОРИЯ ИГР – метод моделирования, используемый для оценки воздействия решения на конкурентов.

ТЕОРИЯ МАСЛОУ – вариант содержательной концепции мотивации, построенной на базе иерархии потребностей: первичных и вторичных, достижение которых возможно благодаря определенным способам. Обосновывая свою теорию, А. Маслоу не учитывал действие ситуационных факторов и настаивал на том, что потребности выступают как мотивы, в строгой последовательности снизу вверх.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ ВРУМА – процессуальная концепция мотивации, построенная не только на осознанных потребностях, но и надежде на справедливое вознаграждение усилий работника.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ - концепция, согласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его поведения на достижение какой-либо цели. Человек должен ожидать при этом, что его действия обязательно приведут к достижению этой цели.

ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАККЛЕЛЛАНДА – модель мотивации, которая описывает поведение людей через три категории потребностей: власти, достижений, принадлежности.

ТЕОРИЯ ПРИОБРЕТЕННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАККЛЕЛЛАНДА – вариант содержательной концепции мотивации, в которой выделяются три вида потребностей (достижения, соучастия и властвования) в деятельности человека, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

ТЕОРИЯ СИСТЕМ - концепция, в соответствии с кoтoрой менеджеры должны рассматривать организацию как открытую систему взаимосвязанных частей, которая пытается достигнуть разнообразных целей в изменяющейся внешней среде.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ – процессуальная концепция мотивации, согласно которой люди определяют соотношение вознаграждения и затраченных усилий, а потом сравнивают лучший результат с вознаграждением других людей, выполнявших аналогичную работу.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ - ситуационная теория мотивации, согласно которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение соотношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек в этой ситуации считает, что его коллега получает большее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс.

ТЕРРИТОРИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – процесс управления, осуществляемый по отношению к объектам, расположенным на определенной территории.

ТЕХНОКРАТИЯ – слой высококвалифицированных специалистов, принимающих участие в управлении производством, в разработке и осуществлении экономической политики государства.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАТЕГОРИИ ТОМПСОНА – система классификационных технологий. Они включают устойчивые или долговременные, среднесрочные и интенсивные типы технологий.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАТЕГОРИИ ВУДВОРД – широко известная система типов классификации технологий. Согласно этой классификации типы технологий различаются на малосерийное, крупносерийное и непрерывное производство.

ТЕХНОЛОГИЯ - любое средство преобразования исходных материалов, будь то люди, информация или физические материалы, для получения желаемых продукций или услуг. Понимается также как совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката, осуществляемых в процессе производства.

ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ – 1) комплекс методов по обработке управленческой информации с целью принятия, фиксации и реализации управленческих решений; 2) комплекс последовательно осуществляемых операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект.

ТЕЧЕНИЕ ТРУДОВОГО ПРОЦЕССА – совокупность действий исполнителя или группы исполнителей по преобразованию предметов труда в продукт, выполняемых на своих рабочих местах.

ТИП ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ – типологическая разновидность построения и реализации процесса управления.

ТИП УПРАВЛЕНИЯ – единица в типологии менеджмента; тип управления с существенными качественными признаками, например управление проектом, управление по результатам.

ТИПОЛОГИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА – наиболее важные, отличительные свойства и качества управления, дающие основание для отнесения к тому или иному типу менеджмента.

ТИПОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА – упорядоченное разнообразие управления; выделение различных вариантов его построения по определенным образцам.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ – линейный, функциональный, линейно-функциональный (штабной), матричный, программно-целевой.

ТОП-МЕНЕДЖЕР – руководитель высшего звена управления, занятый творческим, креативным трудом, отвечающий за постановку целей организации, разработку ее стратегии, принятие глобальных решений.

ТРЕБОВАНИЯ – критерии контроля – качественная и количественная оценка недостатков, достоверность недостатков.

ТРУДОЕМКОСТЬ – экономический показатель, характеризующий затраты рабочего времени на выполнение определенной работы.

УБЕЖДЕНИЕ - приемы эффективного сообщения точки зрения одного человека другим.

УГЛУБЛЕНИЕ РАБОТЫ - реорганизация труда с углублением содержания выполняемых работ.

УПРАВЛЕНИЕ – целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ – тип управления, требующий определенной комбинации всех его параметров: структуры системы управления, распределения функций, механизма управления.

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ – приобретение необходимого потенциала для улучшения качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности социально-экономической системы.

УПРАВЛЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ – поддержание жизнедеятельности, сохранения режима; реализация всех производственных функций, определяющих деятельность организации в рамках достигнутого качества.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД – вид профессиональной деятельности, связанный с функционированием и развитием социально-экономической системы.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ – процесс и акт решения проблемы (разрешения противоречия) в совместной деятельности людей, ведущие к достижению цели.

УПРАВЛЯЮЩИЙ – лицо, осуществляющее руководство административно-хозяйственной деятельностью на каком-либо предприятии.

УРОВЕНЬ ЖИЗНИ – социально-экономическая категория, характеризующая степень удовлетворения материальных, духовных и культурных потребностей людей.

УРОВЕНЬ КОНФЛИКТА – степень напряженности, выражающаяся в количестве неудовлетворенных работников в коллективе.

УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ – ступень в иерархии организационной системы управления.

УРОВЕНЬ УПРАВЛЯЕМОСТИ – контур управления, объединяющий звенья управления в управленческую структуру и обладающий определенной самостоятельностью.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ – иерархическая последовательность в системе управления в зависимости от подчиненности.

УСЛОВИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ – совокупность факторов, способствующих творчеству и реализации прогрессивных интеллектуальных решений.

УЧАСТНИК ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ – лицо, принимающее непосредственное участие в деловом совещании.

ФАКТОР – причина, источник воздействия на систему, определяющий ее состояние.

ФАКТОРЫ ИНТЕГРАЦИИ – цели, интересы, ресурсы, коммуникации, разделение и специализация.

ФАКТОРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ – движущие силы, определяющие характер или отдельные черты делового совещания как процесса. К ним относятся: цель, состав участников, обсуждаемые задачи, ситуация, информация.

ФАКТОРЫ ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – профессиональная подготовка менеджера, профессионализм персонала управления, организационные и социально-экономические условия. Факторы стиля управления - совокупность факторов личности менеджера, факторов коллектива, в котором он работает, и характера управленческой деятельности, которую он осуществляет.

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖЕРА – индивидуальные личные качества, образование и культура, освоенный опыт.

ФАКТОРЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА – централизация и децентрализация управления, интеграция и дифференциация, коллективизм и индивидуализм, экономия и экология персонала, политика и экономика.

ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ – способность отражать и поддерживать цели и намерения; измерение и оценивание действий, этапов, процессов; своевременность, объективность и гибкость; доступность проведения и экономичность и др.

ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЯ – причины, обусловливающие воздействие на проблему и ее прак­тическое разрешение. К ним относятся: научные подходы; информация; методы анализа, прогнозирования, моделирования и обоснования; структуризация проблемы и построение дерева целей; обеспечение сравнимости вариантов решений и правовой обоснованности принимаемого решения; ответственность и мотивация; механизм реализации решения.

ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ – использование ресурсов (структура, качество ресурсов, их экономия в процессах управления, возможность пополнения и накопления); время (своевременность принятия тех или иных решений, экономия времени, использование новых технологий и потенциала персонала, способность решать задачи профессионально и оперативно); целенаправленность управления (реальность и значимость цели, в соответствии с которой рассматривается результат деятельности менеджера, стратегия, учет рыночных процессов экономического развития).

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ – личность менеджера; интересы и потребности подчиненных; цели работы, ее сложность и ограничения во времени; пространственная ситуация.

ФАКТОРЫ, ОБУСЛОВЛИВАЮЩИЕ ЦЕЛИ В УПРАВЛЕНИИ – место и роль организации в общественной системе; характер производственного потенциала; интересы собственников; интересы потребителей; интересы персонала; интересы местных властей.

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВЫБОР ФОРМАЛЬНОГО ИЛИ НЕФОРМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ – качество персонала; личность менеджера; тип управления; интересы, ценности и мотивы людей; социально-психологический климат.

ФИЛЬТРАЦИЯ - тенденция искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или на каком-либо уровне в пределах организации.

ФОРМА – относительно устойчивая внутренняя структура предмета, обнаруживающаяся и в его внешней организации.

ФОРМА КОНТРОЛЯ – внешнее выражение содержания контроля. В соответствии с этим различают контроль: внешний; внутренний; финансовый; бухгалтерский; административный; санитарный и т.д.

ФОРМАЛЬНАЯ ВЛАСТЬ – власть должности, обусловленная официальным статусом лица в структуре управления организации.

ФОРМАЛЬНАЯ ГРУППА - группа, специально сфор­мированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение какого-либо конкретного задания.

ФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР – должностное лицо, авторитет и влияние которого обусловлены служебным положением в организации.

ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВ ОРГАНИЗАЦИИ – формирование коллектива организации или какого-либо ее структурного подразделения.

ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ – развитие индивида в процессе общественной практики в единстве с личными переживаниями.

ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ – возникновение и развитие приоритетов и ориентиров в деятельности менеджера и персонала управления.

ФУНКЦИИ ДОКУМЕНТА – основание для принятия управленческих решений, свидетельство принятого решения и его исполнения; источник для обобщений, отчетов и т.п.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – определенный вид управленческой деятельности, объективно необходимой для обеспечения целенаправленного воздействия на объект управления.

ФУНКЦИИ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ – выражение предназначения организации; определение основных направлений развития организации; определение структуры организации и управления ею; сплочение персонала; укрепление репутации; снижение неопределенности текущей деятельности; формирование критериев.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗА­ЦИОННАЯ СТРУКТУРА – тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, вы­полняемыми отдельными подразделе­ниями.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ – организация управления, когда каждый орган управления или исполнитель специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - форма административных полномочий, при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может также наложить на них вето в пределах своей компетенции.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТ - конфликт, который ведет к повышению эффективности деятельности организации.

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ – поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих целостность, качественную определенность, сущностные характеристики системы.

ФУНКЦИЯ – 1) вид деятельности; обязанности; 2)внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений (деятельность, обязанность, работа); 3) определенный вид управленческой деятельности, объективно необходимой для обеспечения целенаправленного воздействия на объект управления.

ФУНУЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ - области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. Сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансовых ресурсов.

ХАРАКТЕРИСТИКА – систематизированное изложение наиболее важных, отличительных свойств и качеств личности или коллектива.

ХАРИЗМА - влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ - процесс, состоящий из четырех независимых этапов:

ЦЕЛЕВОЙ КОМИТЕТ – временная группа, созданная для достижения определенной цели.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ – этап процесса управления, включающий операции по разработке, формулированию и постановке цели управления и цели деятельности людей.

ЦЕЛИ в организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.

ЦЕЛЬ – мысленное, идеальное предвосхищение результата деятельности и путей его достижения с помощью определенных средств.

ЦЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА – желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы, которое должно быть достигнуто.

ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ – идеальное описание будущего желательного состояния объекта управления.

ЦЕННОСТЬ – понятие, с помощью которого характеризуется социально-историческое значение для общества и личностный смысл для индивидуумов определенных явлений действительности.

ЦЕННОСТЬ ИНФОРМАЦИИ – критерий оценки значимости информации, полученной субъектом информации.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ - условие, при котором право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управле­ния.

ЦЕПОЧКА "ПРОИЗВОДСТВО - ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ" - основное предназначение организации, характеризующее задачу производства - выпуск тех товаров или услуг, которые служат для удовлетворения основных потребностей потребителя.

ЦЕПЬ КОМАНД - иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления верти­кального разделения координированных усилий. Известна также как "скалярная подчиненность" или "скалярная цепь".

ЦИКЛ ЖИЗНИ ПРОДУКТА И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА ­ситуация, когда цикл жизни производственного процесса идет нога в ногу. С циклом жизни продукта, т.е. разработка и производство данного вида продукта соответствует спросу потребителей на данный конкретный тип продукта.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ – экономическая категория, выражающая отношения людей к вложениям в формирование способностей к труду и их фактическому использованию.

ЧЕТЫРЕ СИСТЕМЫ ЛАЙКЕРТА - постулат Рэнсиса Лайкерта, согласно которому существует четыре системы управленческого стиля: диктаторски-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и вовлеченно-демократический.

ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ – первый формальный подход к управлению. Основан на том, что ручной труд может быть изменен, перепрофилирован через наблюдения, замеры, логику и анализ так, чтобы он стал более эффективным.

ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ – подход к управлению, для которого ха­рактерны применения научного метода моделей и системной ориентации. Иногда называется количественным подходом.

ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ БИХЕВИОРИСТИЧЕСКИХ НАУК - концептуальный подход к управлению, который вырос из движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Он основан на передовых концепциях психологии и социологии. Поведенческая школа занималась тем, что помогала сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, применяя концепции поведенческих наук к проектированию организации и управлению ими, повышая тем самым их эффективность.

ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ – исторически существовавший концептуальный подход, в центре которого находится человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в процессе работы. Известными исследователями этого направления были Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.

ШУМ - все, что искажает значение при обмене информацией.

ШУМ ИНФОРМАЦИОННЫЙ – информация, которая не имеет прямого отношения к процессам управления.

ЭВРИСТИЧЕСКИЙ ТРУД – вид трудовой деятельности, предметом которой являются психологические механизмы решения различных задач и проблемных ситуаций.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ – совокупность способов воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников действовать в направлении цели и добиваться решения поставленных перед ними задач.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ – способы воздействия на людей, в основе которых – экономические отношения и интересы. Система этих способов опирается на финансы, прибыль, кредит, заработную плату и т.п.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ – многочисленные методы для оценки затрат и выгод, а также относительной прибыльности деятельности.

ЭЛЕМЕНТ – часть системы, которая рассматривается без дальнейшего членения, как единое целое.

ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ – отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.

ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ - влияние, основанное личных свойствах человека, оказывающего влияние. Такое воздействие приводит к тому, что исполнитель тянется к руководителю или даже отождествляет себя с ним.

ЭТАП ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ – отрезок времени, характеризующий качественные изменения в процессе управления, который состоит из четырех этапов: целеполагания; определения ситуации; распознавания проблемы; принятия и осуществления управленческого решения.

ЭТАП РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ – завершающая часть процесса управления, в которой происходит определение вариантов действия, выбор лучшего варианта, формулировка задания, организационно-практическая работа по реализации этого задания.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ – определение параметров контроля (нормы, нормативы, стандарты); создание модели управления (потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных и конечных результатов); измерение и оценка ситуации (целевые наблюдения, оперативные сообщения, статистическая, управленческая и бухгалтерская информация); корректировка процессов; модификация целей (пересмотр планов, перераспределение заданий и ресурсов, совершенствование технологий и методов управления, устранение причин отклонений).

ЭТИКА - принципы, отделяющие правильное поведение от неправильного.

ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ - система общих ценностей и правил этики, соблюдение которых организация требует от своих сотрудников.

ЭФФЕКТ ХОТОРНА - условие, в котором новизна, интерес к эксперименту или повышение внимания к исследуемому вопросу приводит к искажению, слишком благоприятному результату во время эксперимента.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ – соответствие результатов общественно полезной деятельности поставленным задачам.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ – степень достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ – степень результативности выполнения принятых на совещании решений' или рекомендаций.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА - рыночная стоимость произведенной продукции, деленная на суммарные затраты ресурсов организации.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕШЕНИЯ – результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. Различают экономическую, социальную, организационную, политическую и этическую эффективность управленческого решения.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ – результативность управления, характеризующаяся степенью использования ресурсов, предназначенных для достижения цели.

Приложения: История и эволюция менеджмента в лицах

Первые попытки теоретического осмысления управления начались в эпоху становления капитализма в странах Запада. Попытки дать объяснение мотивов активной деятельности людей были сделаны рядом ученых и практиков в XVII—XVIII вв., такими, как англичане

ТомасГоббс Джемс Стюарт

Адам Смит Роберт Оуэн

Школа научного управления

Возникновение школы связано с работами Фредерика Тейлора

Классическая (административная) школа управления

Представители классической, или административной, школы управления (1920—1950 гг.):

Анри Файоль М. Вебер

Школа человеческих отношений и поведенческих наук

Представители этой школы:

Элтон Мэйо Питер Друкер

А. Маслоу Мэри Фоллетт

Становление и развитие науки управления в России

до революции 1917 г.:

Экономист А.Л. Ордын-Нащокин

Кабинет-министр А.П. Волынский

Управляющий горными заводами В.Н. Татищев

Ученый М.В. Ломоносов

Премьер-министр П.А. Столыпин М.М. Сперанский

Второй период (1917—1920 гг.)

А.А. Богданов (Малиновский) А.К. Гастев

Е.Ф. Розмирович

Оглавление

Методические материалы

Введение 3

Программа курса 7

Тематика и вопросы семинаров 17

Тематика и вопросы практических занятий 18

Тематика контрольных и курсовых работ

и рекомендации по выполнению 19

Задания на производственную практику 22

Вопросы для самоподготовки к экзамену 25

Тесты 29

Список литературы 38

Тексты лекций

Новая парадигма управления в России. 45

Управление ресурсами организации. 49

Определения основных понятий менеджмента 62

Развитие представлений о менеджменте 65

Закономерности и принципы менеджмента 75

Принципы, функции и методы менеджмента 78

Миссия и цели 178

Разработка и принятие управленческих решений 185

Управление коммуникациями 212

Управление информационной системой организации 220

Стратегическое управление 231

Стратегия и стратегическое управление 239

Управление культурой, изменениями и развитием организации 259

Эффективность менеджмента и способы ее оценки 270

История и эволюция менеджмента 278

Глоссарий 306

Приложения 363

1 Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала // Управление персоналом №2, 2006. – С. 67.

2 Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2001 – С.12.

3 Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала. // Управление персоналом – 2005. - №1.

4 Брайн . П. Нейхофф, Роберт Дж. Паул. Причины воровства служащими и стратегии менеджеров для их предотвращения. / Справочник по управлению персоналом – 2001. С.118

5 Одегов. Ю.Г. Управление персоналом в структурно- логических схемах: Учебник. – М.: Академический Проект, 2005. – С.1014.

6 www. HR-Portal.ru: Сообщество HR-Менеджеров Ю.К. Балашов А.Г. Коваль. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия №7 / 2002

7 www.kommersant.ru . Источник: В. И. Герчиков. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003.

8 "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

367