Связь оценки персонала с системой обучения и развития

Материалы, полученные в ходе проведения оценочных интервью с сотрудниками, используются для планиро­вания мероприятий для обучения и развития персонала компании. Они имеют ценность на трех уровнях.

1. Уровень отдельно взятого сотрудника Источником данных для составления индивидуаль­ного плана развития сотрудника являются рекоменда­ции линейного руководителя в соответствующем разде­ле оценочной формы. Обучение может рассматриваться как косвенно материальная мотивация, т. к. оплачивая обучение сотрудника, компания удовлетворяет не только свои потребности в новых знаниях, но и повышает стои­мость сотрудника, в том числе и рыночную. В некоторых компаниях отдельные виды обучения принимают форму прямой материальной мотивации — например, оплата второго высшего образования, МВА, оплата обучения английскому языку. Как правило, такое обучение опла­чивается частично компанией, частично сотрудником.

2. Уровень профессиональных групп На основании данных оценочных форм о возможном обучении собирается статистика по потребностям в обуче­нии различных профессиональных групп. По результатам анализа этих материалов расставляются приоритеты в про­ведении тренингов для специалистов разного профиля.

3. Уровень компании Оценка выявляет общие для всех сотрудников органи­зации проблемы, например, плохие внутренние коммуни­кации, неэффективный менеджмент, слабую командную работу. С учетом этой информации в компании могут появляться новые проекты, направленные на решение проблем и укрепление корпоративной культуры.

Связь оценки персонала с системой профессионального и карьерного роста

На основе результатов оценки формируются:

• кадровый резерв — в него входят сотрудники, которые в будущем должны занять конкретную должность в компании;

• список Hi-Po (High Potential) — сотрудники с вы­соким потенциалом, обучение и развитие которых проводится безотносительно конкретной должности в будущем;

• мобильный резерв — создается в компаниях, име­ющих географически разветвленную структуру. В мобильный резерв входят сотрудники, которые должны быть способны в будущем работать на раз­ных предприятиях компании в разных регионах страны или мира.

Создание всех трех видов резервов проходит в три этапа:

1. Отбор кандидатов.

2. Обучение и развитие с учетом конкретных целей.

3. Использование резерва для решения стоящих перед ним задач.

Отбор кандидатов в резерв происходит по схеме, при­веденной на рис. 18.

Рис. 18. Последовательность отбора кандидатов

1. Выявление кандидатов, желающих продолжать карьеру в компании, а также подходящих по формальным критериям (стаж, возраст, должность и т. д.)
2. Отбор по результатам деятельности с помощью принятой в компании системы оценки -общая оценка кандидата должна быть не ниже «В»	Используются данные формальной оценки
3. Утверждение списка резерва кадровым советом, комиссией, правлением компании и т. д.
4. Проведение ассессмент-центров (групповых и индивидуальных) для кандидатов в резерв	Непосредственно оценка
5. Составление окончательного списка кадрового и мобильного резервов, Hi-Pro

49