Рекомендации для руководителя

Постарайтесь создать обстановку доверия, которая не сковывала бы сотрудника и способствовала бы открыто­му обмену мнениями и информацией. Все рекомендации

необходимо давать в форме неформального общения, а не категорических указаний. Помните, что сотрудник нахо­дится в состоянии стресса, ваша главная задача — дать ему честную и конструктивную обратную связь, но при этом мотивировать его, дать ему понять, что для компании самое важное — это развитие с целью успешной работы и выполнения стратегических задач.

Рекомендации

• Будьте открытым для диалога, честным, искренним.

• Ясно выражайте свои мысли.

• Будьте оптимистичны.

• Задавайте открытые вопросы (на которые необ­ходимо давать развернутый ответ), старайтесь больше узнать о работе сотрудника — это кладезь информации. Не отвечайте на свои собственные вопросы.

• Начинайте с позитивного, признавайте заслуги со­трудника.

• Давайте высказываться сотруднику, внимательно слушайте, не перебивайте и подводите промежуточ­ный итог сказанному.

• Оперируйте только достоверной информацией, к ко­торой вы имели доступ, не делайте допущений.

• Постарайтесь обойтись без предубеждений.

• Встаньте на сторону сотрудника, сопереживайте ему.

• Сконцентрируйтесь на будущем, а не на прошлом.

• Обязательно заканчивайте собеседование на пози­тивной ноте.

Ошибки, которых необходимо избегать при оценке

• «Сравнение друг с другом». Ошибка заключается в том, что сотрудники сравниваются между собой, а не с оговоренными критериями (ни в коем случае не делать рейтингов).

• «Любимчик». Сотрудники, с которыми вы давно ра­ботаете, которых вы знаете и любите, действительно хорошо работают. Неосознанно вы можете давать таким людям завышенную оценку, преувеличивая их положительные качества и преуменьшая недо­статки.

• «Средняя оценка — всем». Решения о вынесении крайней оценки всегда более рискованны — они тре­буют объяснений и действий. Ошибка состоит в том, что всем дается средняя оценка, так как вы чувствуе­те себя при ее выставлении безопасно.

• «Эффект ореола». При оценке сотрудника-«звезды» трудно и страшно критиковать его. Часто менед­жерам кажется, что такой работник просто обязан обладать всеми качествами только в превосходной степени, и никак иначе.

• «Аналогия». Ошибка заключается в одинаковой оценке свойств, которые кажутся логически связан­ными между собой. Например: «Если у сотрудни­ка хорошие коммуникативные навыки, то он заме­чательно работает в команде». Однако это далеко не всегда так.

«Родственная душа». Нельзя давать оценку другим на основе того, что вы находите в них близкие вам качества. Если человек похож на вас, то он не обяза­тельно работает лучше других.

• «Запоминается последнее слово». Суть ошибки — сотрудник оценивается по результатам последнего времени, а не всего отчетного периода. Особенно часто это происходит тогда, когда руководитель не дает обратную связь в течение года и не корректиру­ет задачи.

• «Лишь бы сделать». Эта ошибка возникает из-за несерьезного, недостаточно внимательного отноше­ния к процедуре проведения оценочного интервью и приводит к небрежности оценки.

Если вы хвалите сотрудника, то:

• Укажите, за какие конкретно заслуги и достижения.

• Обязательно укажите те личные качества, которые позволили ему достичь таких результатов.

• Продемонстрируйте, какую роль его работа сыграла в деятельности подразделения, компании и т. д.

• Поблагодарите сотрудника.

• Скажите, как будет благодарность выражена в фор­ме поощрения (материальное или нематериальное).

Как критиковать конструктивно

• Критикуйте конкретную ошибку, поступок и конк­ретное качество, не говорите сотруднику: «Вы плохи во всем», «Я так и знал», «Что еще можно от такого ожидать!».

Я Не говорите, что все было плохо — отделите зерна от плевел. Наверняка в работе сотрудника встречались и позитивные действия.

■ Выслушайте мотивы сотрудника, побудившие его сделать так, а не иначе.

• Продемонстрируйте свое понимание.

• Спросите мнение сотрудника по поводу того, как можно исправить положение.

• Согласуйте план действий.

• НЕ ходите вокруг да около, переходите сразу к делу.

• НЕ употребляйте оскорбительных слов и выраже­ний.

И НЕ затрагивайте личность сотрудника.

• НЕ делайте обобщений и не вешайте ярлыков, тем более связанных с полом, происхождением, нацио­нальностью и т. д.

• НЕ сдабривайте критику похвалой — сотрудник подумает, что все не так серьезно и вы пытаетесь ма­нипулировать.

• НЕ делайте предположений, почему сотрудник сде­лал именно так, а не иначе. Не выясняйте его моти­вы, а лучше спросите о них напрямую.

• НЕ вступайте в спор.

Часто задаваемые руководителю «неудобные» вопросы со стороны сотрудника

Раньше сотрудники большей частью соглашались с мнением руководителя или, по крайней мере, принима­ли его к сведению. Сейчас же мы говорим о внедрении достаточно прогрессивных методов оценки и предполага­ем, что оценка — это диалог сотрудника с руководителем. А диалог — это двусторонняя коммуникация. Поэтому руководителю иногда приходится выслушивать не очень приятные вещи и отвечать на неудобные вопросы.

• А почему именно ОН меня оценивает?

• Знает ли руководитель мой участок работы доста­точно хорошо, чтобы составить свое мнение о нем?

• А достаточно ли конкретно были поставлены задачи в начале года, определены критерии, чтобы оцени­вать мою работу?

• Кто разрабатывал эти критерии и стандарты?

• Как часто он наблюдал мою работу, если он все вре­мя был в командировках?

• Как он может меня оценивать, если он всего шесть месяцев в организации, а я уже три года?

• Что он вообще знает обо мне как о человеке?

• У него есть любимчики, а я не из их числа.

Главная рекомендация для руководителя: надо быть готовым не защищаться и не отвечать сотруднику в его же манере, а конструктивно обсуждать проблемы.

Очень помогают участие сотрудников на стадии подго­товки процесса оценки (см. главу 3), самооценка как часть процесса оценки (сотрудник сам себя оценивает — обычно в МВО и РМ), оценка «360 градусов».