Личностные цели

Вопросы	Ответы
Чего вы хотели бы достигнуть через 5-10 лет?
Каков самый главный итог, который вы хотели бы оставить потомкам?
Если бы вы учили жить подрастающее поколение, то какое главное знание вы хотели бы донести до них прежде всего?
Ради чего стоит жить?
Цели, приоритетные для предприятия
Вопросы	Ответы
Какова миссия вашего предприятия?
Каковы главные достижения, которые планирует достигнуть ваше предприятие через 5-10 лет?
Какое самое главное знание, которое должны усвоить перспективные молодые сотрудники вашего предприятия?

Приоритетные цели подразделения

Вопросы	Ответы
Какова роль вашего подразделения в выполнении миссии предприятия?
Как будет развиваться подразделение и что оно планирует достигнуть через 5-10 лет?
Чему необходимо научить молодых сотрудников для того, чтобы работа подразделения была успешной?

Ответы на данные вопросы представляют собой ядро наиболее важных целей. То, что способствует продвижению к этим целям, — важно; то, что не соответствует, — имеет преходящую ценность. Отметим, что ценности со временем меняются, время от времени необходимо проводить их переоценку.

Второе правило управления временем. Наиболее важно то, что соответствует глобальной, долговременной цели. Цель должна быть материализована (записана на бумаге).

Обязательно необходимо выписывать цели — и долговременные, и краткосрочные, так они становятся более ощутимыми, материали­зуются. Возвращаясь к списку целей, человек напоминает себе, к чему он стремится. Психологи считают, что написанная цель сама начинает работать на свое осуществление. Наметив приоритеты, мы получаем «карту», на которой отмечено «магистральное направление движения». Двигаясь по ней, человек становится в прямом смысле слова целеустремленным и приобретает основания и аргументы ска­зать «нет», если то, что ему предлагают выполнить, не соответствует основному направлению движения.

Оценка времени

Кроме определения приоритетов, необходимо знать, сколько времени нужно выделить на те или иные виды деятельности. Для того чтобы лучше понять данное положение, внимательно изучите приведенное ниже расписание (табл. 16.3) и ответьте на следующие вопросы: 1) можно ли использовать это расписание для работы на данной станции; 2) можно ли определить направление, в котором будет двигаться тот или иной поезд; 3) легко ли будет успеть на тот или иной поезд.

180

181

Таблица 16.3

№ п/п	Сообщение	Время			Дни курсиро­вания
		прибы­тия	стоянки, мин	отправ­ления
1	Нижневартовск — Горький
2	Екатеринбург — Нижний Тагил
3	Н. Уренгой — Москва
4	Екатеринбург — Кузино
5	Красноярск — Москва
6	Н. Уренгой — Анапа
7	Благовещенск — Москва
8	Екатеринбург — С.-Петербург
9	Нижневартовск — Волгоград
10	Екатеринбург — Кисловодск
11	Екатеринбург — Серов
12	Екатеринбург — Березники

Очевидно, что данное расписание непригодно для работы «на мес­те», оно ничего не говорит о времени прибытия и отправления поезда и его стоянки. Мы знаем направления, в которых движутся поезда, но мы не знаем, когда каждый из них прибывает и отправляется.

Теория и практика (6)

Роль учета временных ресурсов для обеспечения эффективности работы весьма важна. Если бы руководители предприятий владели информацией о том, сколько времени необходимо на ту или иную операцию, можно было бы, с одной стороны, составлять более реа­листичные планы работы, с другой — значительно повысить резуль­тативность. Определяют необходимое для выполнения той или иной работы время с помощью хронометража. Используются специальные таблицы (так называемые хронокарты Керженцева), с помощью ко­торых удобно проводить хронометраж. Можно разработать собствен­ную карту учета времени работников, которая соответствует запро­сам конкретного предприятия (табл. 16.4).

182

Время учитывается с точностью до 10 мин по видам деятельнос­ти. В конце дня подводятся итоги по количеству времени, израсхо­дованного на ту или иную деятельность, и производится оценка эф­фективности использования времени.

Третье правило управления временем. Необходимо точно знать, сколько времени тратится на то или иное занятие.

Необходимо накопить данные по десяти повторениям для каж­дого вида деятельности. После этого, вычислив среднее время, пот­раченное на тот или иной вид деятельности, получаем лимит време­ни, необходимый для выполнения того или иного производствен­ного задания.

Определение приоритетов и отсеивание лишнего

В течение рабочего дня любой руководитель выполняет дела, ко­торые можно разделить на четыре большие группы по степени важно­сти и срочности. Д. Эйзенхауэр, один из президентов США, выразил это деление дел в виде простой схемы, представленной на рис. 16.1. Эту схему полезно скопировать и держать на рабочем столе в качестве напоминания, «шпаргалки».

Несрочные Л важные дела

Установить сроки выполнения

Несрочные неважные дела

Забыть

Важность

Л	Срочные важные дела	\
ч	Немедленно выполнить	)
	Срочные неважные дела
ч	Поручить	)

Срочность

Рис. 16.1. Матрица Эйзенхауэра

Иногда бывает сложно определить, какое из дел к какому виду можно отнести, поэтому немного поясним. Срочной бывает работа, связанная с какими-то чрезвычайными ситуациями, жалобами по­требителей, требованиями вышестоящих руководителей, т.е. сроч­ность дела определяется другими людьми. Часть этих дел настолько важны, что, не выполнив их, вы рискуете создать себе крупные не­приятности. Это дела важные и срочные, в работе менеджера таких дел большинство.

Четвертое правило управления временем. Необходимо точно знать, какие из дел являются важными, а какие — нет; приоритет­ными должны стать именно важные дела.

184

Еще один вид срочной работы — ответы на телефонные звонки, разбор электронной почты, чтение корреспонденции — также важен, но может быть поручен другим людям, это срочная неважная работа. Если есть возможность, необходимо делегировать эти обязанности дру­гим людям, если нет — следует отвести для нее определенное время.

Есть деятельность несрочная и неважная — разговоры с коллегами, пустые споры, питье чая или кофе, разговоры в курилке. Эти занятия занимают большое количество времени. Конечно, иногда необходимо принять участие в подобных «междусобойчиках», однако, пытаясь снять таким образом напряжение, связанное с нежеланием делать какую-либо неприятную работу, человек повышает уровень стресса. Те, кто откладывают неприятную работу, всегда усиливают давление стресса, ведь приятной она не станет, а ожидание неприятного само по себе — стресс. Один умный человек сказал: «Победители делают все, что проигравшие делать ненавидят». Существуют дела, которые являются несрочными в данный момент, поскольку связаны с отда­ленной перспективой, но они соответствуют целям организации или индивида, поэтому, безусловно, важны. Это важные несрочные дела. Именно они делают человека победителем. На них необходимо выде­лить определенное время и ежедневно делать хотя бы небольшой шаг, продвигающий в направлении цели. Выделение времени на такого рода работу позволит избавиться от стресса, потому что возникнет осознание того, что каждый день делается что-нибудь важное.

Дела переходят из категории важных несрочных и становятся сроч­ными важными часто из-за того, что их не выполнили вовремя. Введе­ние планового выполнения таких задач сведет к минимуму вероятность авралов. Частный случай применения этого правила на практике — принцип Парето. Парето обратил внимание на то, что 20% всех кли­ентов дают 80% всей прибыли, 20% деталей дают 80% неполадок, 20% всех дел дают 80% результата. К сожалению, сделать всю работу на современном рабочем месте не представляется возможным. Поэтому опытные руководители используют в своей деятельности этот принцип, уделяя основное внимание именно этим 20%, осталь­ные делают по принципу «что осталось». Мастерство руководителя заключается в умении выделить именно эти 20%.

Создание реалистичных, работающих планов

Планирование вносит в работу человека определенность, пред­сказуемость. При всей своей кажущейся простоте этот метод помо­гает добиваться целей только в том случае, если осуществляется пра­вильно, с соблюдением нескольких важных моментов: 1) ставить не только основную, стратегическую цель, но и опреде­лять задачи, этапы достижения основной цели;

185

2. определять конкретные действия, от которых зависит решение поставленных задач (этапов) и которые постепенно, шаг за ша­ гом ведут к намеченной цели. При этом чем сложнее и важнее цель, тем более подробно, тщательно нужно продумывать этапы;

3. создать систему социальной поддержки;

4. определить критерии, признаки, по которым можно узнать, что цель достигнута;

5. продумать систему вознаграждения себя за «победу»;

6. план записать на бумаге.

Теория и практика (7)

Начинать планирование необходимо с глобальных целей и боль­ших временных промежутков, например пять лет (или, если так да­леко не заглядывать, то на год). Затем строятся планы, которые опре­деляют менее значительные временные промежутки, — полгода, месяц, неделя, день. Каждый из уровней плана должен учитывать все шесть моментов, описанных выше. Планы на более короткие про­межутки времени должны быть этапами достижения цели, постав­ленной в плане на более длительный срок. Планы строятся так, чтобы каждый из них путем маленьких шагов продвигал к глобальной цели. Б. Франклин визуально представил это положение в виде пи­рамиды (рис, 16.2).

Работники предприятия воспринимают день, прошедший по со­ставленному плану, как удачный, а если план сорвался, то неудач­ный. Если план не выполняется, это приводит к дополнительному расходованию рабочего, а иногда и нерабочего времени. Выполне­нию плана мешают различные неучтенные обстоятельства, «пожар­ные случаи» или авралы. Если план составляется без учета подобных событий, то он часто оказывается неработающим.

Теория и практика (8)

Выделяют следующие правила составления работающих планов: планируйте их с учетом времени, необходимого для завершения каждого дела, полученного в ходе хронометража; запланированные дела должны занимать не более 60—70% ваше­го рабочего времени, остальное время — резерв для незаплани­рованных событий;

выполняйте дела в плановом порядке до того, как они стали «по­жарными случаями» или потребовали аврала; основное время уделяйте 20% дел, продвигающих к цели, осталь­ные дела объединяйте или делегируйте подчиненным (если они есть);

боритесь с «пожирателями времени»;

учитывайте свое психологическое состояние и психологическое состояние сотрудников.

Краткосрочный план

Долгосрочный (на годы) план

Генеральный план достижения цели

Теория и практика (9)

Пожиратели времени и -«пожарные случаи»

«Пожиратели времени» — это те явления или люди, которые за­бирают слишком много времени. Это время проходит неэффективно, запланированная работа останавливается, настроение портится, на­ступают «пожарные случаи» или авралы, которых можно было бы избежать, если бы время не было потрачено впустую.

Глобальная цель (достойная цель творческой личности)

Г лавные жизненные ценности человека — то, чего он хочет от жизни

Р ис. 16.2. Пирамида планирования (система Б. Франклина)